Gestión para Resultados. MGP Freddy E. Aliendre España

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1 Gestión para Resultados MGP Freddy E. Aliendre España 1

2 TEORÍA DEL MANDATO SOCIEDAD MANDANTE OBLIGACION MANDATARIO MANDATO FACULTAD BIENES RENDIR CUENTAS - Recaudar recursos - Usar Recursos SERVICIOS CONTROL FISCAL MGP Freddy E. Aliendre España 2

3 MARCO HISTÓRICO Cultura burocrática 18 años de gobierno defacto DEMOCRACIA 1982 MGP Freddy E. Aliendre España NUEVO ESTADO 3

4 1928 MODELOS ECONÓMICOS MODELOS ADMINISTRATIVOS ESTADO LIBERAL no incursion en la economia (defensa, justicia, servicios básicos) Sistemas Administrativos simples y elementales Control Previo C.G.R MODELO ESTATISTA Incursiona en actividades productivas e intermed. financiera No cambios CAPITALISMO DE ESTADO Financiamiento Externo Precios Internacionales Crecimiento del Estado Sistemas de Administración y control obsoletos 1985 ESTADO NEOLIBERAL Superación de la crísis Redimensionamiento estatal SAFCO Gerencia pública ESTADO SOCIAL Participación de la sociedad en lo público MGP Freddy E. Aliendre España Participación Popular GOBERNANZA

5 LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA EN BOLIVIA EN EL SIGLO XX PRINCIPIOS DEL SIGLO XX PATRIMONIALISTA 1928 HERNANDO SILES MODELO BUROCRÁTICO Ley de Tesorería Nacional Ley que crea la Compañía de Recaudación. Ley Orgánica de Presupuesto Ley que crea la Contraloría General de la República, sustituyendo al Tribunal de Cuentas. La Ley de Reforma Monetaria. La Ley General de Bancos. La Ley Orgánica de Administración Aduanera. La Ley del Banco Central MGP Freddy E. Aliendre España 5

6 LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA EN BOLIVIA EN EL SIGLO XX DISEÑO DEL SISTEMA FINANCIERO DEL ESTADO 1928 MISIÓN KEMMERER PRESUPUESTO SOCIEDAD IMPUESTOS ADUANA TESORO GENERAL ENTIDAD PÚBLICA BIENES SERVICIOS C.G.R. Contabilidad Control Fiscal MGP Freddy E. Aliendre España 6

7 HERENCIA DE LOS GOBIERNOS DEFACTO Algunos de los problemas identificados por las misiones internacionales fueron: Falta de Información básica para fundamentar decisiones. Ausencia de integración y coordinación de actividades financieras. Ausencia de Sistemas de Control Interno en las Entidades Públicas. Aplicación de mecanismos y procedimientos obsoletos. Estructuras orgánicas y normatividad técnica inadecuada. Sistemas financieros ineficientes, parciales, fragmentados y parcelados. Inexistencia de instrumentos técnicos para el desarrollo de la gestión pública acorde al tamaño y características del Estado (sistemas, manuales, software). Control gubernamental cooptado, faltó de independencia. Personal no profesional, empírico condicionado políticamente. Irresponsabilidad por la función pública, dado que nadie asumía responsabilidad por la gestión, protegido por normas y procesos entreverados. Hiperlegislación, de naturaleza burocrática, focalizada en procedimientos y requisitos formales. MGP Freddy E. Aliendre España 7

8 EL ESTADO INTERVENCIONISTA- PROTECCIONISTA-BENEFACTOR Post 2da guerra mundial Tiempo Mediados de la década de los 70 s Emergen las materias de: Política Social Administración Pública Sustentados en la economía mixta Estado de Bienestar Seguro social para prevenir la pobreza, promover la solidaridad social y Ciudadanía Social Política Social y administración de los servicios => para crear Integración Social Problemas económicos, responsabilidad de la macroeconomía MGP Freddy E. Aliendre España 8

9 EL ESTADO INTERVENCIONISTA- PROTECCIONISTA-BENEFACTOR Objetivo del Estado de Bienestar IGUALDAD DE STATUS ENTRE INDIVIDUOS Sociedad de Bienestar mas justa, con menos desigualdades con una ciudadanía común Emergen los derechos civiles, políticos y sociales CIUDADANÍA SOCIAL Para participar del bienestar económico y la seguridad Para compartir la herencia social Para vivir una vida civilizada estándar MGP Freddy E. Aliendre España 9

10 EL MODELO BUROCRATICO Cómo gestionar el Estado del Bienestar? El Modelo utilizado fue la burocracia; entendida como la racionalidad expresada en las normas: formalidad (regido por normas escritas y exhaustivas); racionalidad (coherente con los fines que persigue); división sistemática del trabajo continuidad y previsibilidad en el comportamiento de sus miembros; delimitación de poderes a través de reglamentaciones impersonales; sistema de jerarquías y controles; determinación de medios coercitivos admisibles; competencia técnica y meritocracia, Los exámenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo burocrático; separación entre la función y la vida privada; MGP Freddy E. Aliendre España 10

11 Características de la Burocracia S/ Weber 1. Funcionamiento racional con base normas y reglamentos; 2. Comunicación formal; 3. División del trabajo, asignación racional del trabajo; 4. Responsabilidad por las funciones y atribuciones, impersonalidad en las relaciones; 5. Determinación de la autoridad de forma jerárquica y piramidal; 6. Procesos y procedimientos estandarizados; 7. Personal seleccionado con base merito intelectuales, destrezas y valores. Competencia técnica; 8. Especialización laboral; 9. Profesionalización de los participantes; 10. Completa previsión del funcionamiento (organización como máquina).

12 Procesos de industrialización precario, bienestar limitado CRISIS DEL ESTADO DE BIENESTAR En América La tina NO se creo el ESTADO DEL BIENESTAR Altos costos, ineficiencia, baja calidad, déficit fiscal No se construyeron burocracia weberiana Pseudo burocracias Burocracias aparentes Comportamiento prebendal Partidario, clientelar Despilfarro. Sobre endeudamiento Déficit económico Hiperinflación Irracionalidad multidimensional CRISIS ECONÓMICA POLÍTICA Y SOCIAL FIN DEL ESTATISMO Y LA BUROCRACIA DISTORCIONADA MGP Freddy E. Aliendre España 12

13 FRACASO DEL ESTATISMO Reducción de Salario Mínimo Mensual de US$ 190 (1982) a US$ 17 a diciembre de 1985 Asignación del 0,5% del PIB a Salud. Censo de 1976: la tasa de analfabetismo de la población mayor a 15 años era de 37%, aumentando al 53% en las áreas rurales. Mortalidad infantil era de 151 muertes por 1,000 nacidos vivos. Pobreza superaba el 85% (más del 98% en las áreas rurales). Carencia de: Agua 60% Global; 92% área rural. Energía Eléctrica 65% global; 94% área rural Servicios básicos 80% global; 95% área rural MGP Freddy E. Aliendre España 13

14 ESTATISMO Y MODELO DE GESTIÓN El desarrollo del aparato estatal boliviano careció durante tres décadas y media de un marco político y administrativo coherente El incipiente modelo de gestión burocrático racionalistas se transformó en un modelo burocrático distorsionado al enfatizar en aspectos formales y legales dejando de lado la racionalidad y la responsabilidad para con la sociedad, se desarrollo un modelo de gestión auto-referente. MGP Freddy E. Aliendre España

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16 BOLIVIA DEMOCRÁTICA CRISIS DEL ESTADO POLÍTICAS DE ESTABILIZACIÓN ECONÓMICA REFORMAS DE SEGUNDA GENERACIÓN ROL DEL ESTADO POLÍTICAS MACROECONÓMICAS (FISCAL, MONETARIA, CREDITICIA) DESCENTRALIZACIÓN, LOPE, SAFCO, SERV. CIVIL, REF. JUDICIALES MGP Freddy E. Aliendre España 16

17 REFORMAS DESPUÉS DE 1990 Reformas Reforma institucional Reorganización de Tres poderes centrales Creación de promotor Y regulador del Estado Ley SAFCO (1990) Reformas a la Ley Electoral ( ) Ley de Participación Popular (1994) Ley de Descentralización Administrativa (1995) Poder Ejecutivo: Mantiene más alto la Autonomía y poder Poder Legislativo: Ley de Reforma Constitucional (1994) Poder Judicial: Ley de Organización del Poder Judicial Los fondos Superintendencias 1 MGP Freddy E. Aliendre España

18 CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LA REFORMA GERENCIAL Aumentar el grado de responsabilización i) Ante la sociedad ii) Ante los políticos iii) Ante los representantes formales e informales de la sociedad Orientación del suministro de servicios hacia el ciudadanousuario Formas de unidades administrativas autónomas Agencias que realizan actividades exclusivas de Estado Agencia descentralizada, transferir los servicios sociales y científicos a un sector público no-estatal La profesionalización de la alta burocracia REFORMA GERENCIAL Complementar con nuevas formas de control 1 Control de resultados 2 Control contable de costos 3 Control por competencia administrativa 4 Control social La administración publica debe ser transparente y sus administradores deben ser responsables democráticamente ante la sociedad Descentralizar la ejecución de los servicios públicos Las actividades exclusivas del Estado a cargo del Gobierno Central, la administración basada en la desconcentración Orientarse al control de los resultados

19 DIFERENCIA: ADMINISTRACIÓN PUBLICA NUEVA GERENCIA PÚBLICA MGP Freddy E. Aliendre España 19

20 LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA La Nueva Gestión Pública (NGP) es una filosofía y corriente de modernización de la administración pública que se ha desarrollado desde la década de los 80, orientándose a la búsqueda de resultados y de la eficiencia, principalmente por medio de la gestión del presupuesto público. La NGP enfatiza en la aplicación de los conceptos de economía, eficiencia y eficacia en la organización gubernamental, así como en los instrumentos políticos y sus programas, esforzándose por alcanzar la calidad total en la prestación de los servicios, todo ello, dedicando menor atención a las prescripciones procedimentales, las normas y las recomendaciones. MGP Freddy E. Aliendre España 20

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22 LA NUEVA GESTIÓN PUBLICA Los planteamientos teóricos que han contribuido a conformar una base para el desarrollo de la NGP: Las teorías de Public Choice y de los Costos de Transacción han soportado las reformas con privatizaciones e introducción de competencia. El Neo-Tailorismo ha impulsado la racionalización normativa (desburocratización, simplificación y racionalización de procesos) y las nuevas políticas de personal. La Teoría de la Agencia ha promovido la mayor transparencia y rendición de cuentas. Estas teorías han dado sustancia a las tres fases sucesivas o al orden lógico que siguen los países durante sus procesos de modernización de la administración pública: Reformar la Estructura, Racionalizar las funciones y Transparentar la Administración. MGP Freddy E. Aliendre España 22

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24 CARACTERÍSTICAS DE LA NGP Una mayor productividad de las entidades públicas Sólida orientación hacia el servicio al ciudadano Descentralización de gobiernos nacionales a subnacionales Mayor capacidad para diseñar y monitorear las políticas públicas Una gerencia pública orientada a resultados MGP Freddy E. Aliendre España 24

25 EXIGE PENSAR EN: Nueva Gerencia Pública La coordinación de procesos flexibles La misión de la gerencia moderna radica en crear valor público La rendición de cuentas. La transparencia es vital. Generar sinergias. Todo debe ser medido MGP Freddy E. Aliendre España 25

26 Nueva Gestión Publica (NPM) y GpR En la década del 80, la Gestión Pública -como disciplina- se ha planteado enfrentar estos nuevos retos mediante el refuerzo de la lógica gerencial, es decir, de la racionalidad económica que busca conseguir eficacia y eficiencia. Esta lógica comparte, más o menos explícitamente, tres objetivos principales: Asegurar la constante optimización del uso de los recursos públicos en la producción y distribución de bienes públicos como respuesta a las exigencias de más servicios, menos impuestos, más eficacia, más eficiencia, más equidad y más calidad. Asegurar que el proceso de producción de bienes y servicios públicos, incluidas las fases de asignación y distribución, así como las medidas para mejorar la productividad, sean transparentes, equitativas y controlables. Promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el desempeño de los dirigentes y trabajadores públicos, y con ello promover la efectividad de los organismos públicos, en miras a posibilitar los dos objetivos anteriores MGP Freddy E. Aliendre España 26

27 Nueva Gerencia Pública - GpR Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados por la NGP en la perspectiva de fortalecer la capacidad del Estado para promover el desarrollo, se encuentra la gestión para resultados, que es un marco de referencia cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y eficiencia de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones (BID y CLAD, 2007). MGP Freddy E. Aliendre España 27

28 Gestión para Resultados (GpR) La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones. MGP Freddy E. Aliendre España 28

29 Reforma del Estado, Gestión para Resultados MGP Freddy E. Aliendre España 29

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31 EL VALOR PUBLICO El valor público se refiere al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. En una democracia, este valor es definido en última instancia por el público mismo. El valor es determinado por las preferencias ciudadanas expresadas a través de una variedad de medios y reflejados a través de las decisiones de los políticos/as electos/as EL VALOR PÚBLICO Consiste en una cadena de medios y fines a través de las cuales la gestión pública desarrolla sus programas para conseguir sus fines y objetivos. En esta cadena el valor no se genera dentro de la organización sino fuera de ella, en el contacto con los destinatarios. La cadena de valor comienza fuera de la organización y se traslada hacia el nivel operativo donde se tiene en cuenta la producción de bienes y servicios que se entrega a los usuarios. Este es el nivel más concreto de la cadena de valor. MGP Freddy E. Aliendre España 31

32 Qué supone la Gestión para Resultados? MGP Freddy E. Aliendre España 32

33 DIMENSIONES DE LA GpR El RESULTADO ES LA CLAVE Interconecta los componentes de la gestión para optimizar su funcionamiento CULTURA énfasis en los resultados y no en los procedimientos y procesos Adquisición de responsabilidad de los directivos sobre el resultado obtenido. MGP Freddy E. Aliendre España 33

34 EL VALOR DEL RESULTADO EN LA GESTIÓN PÚBLICA El resultado que busca un gobierno es la maximización de la creación de valor público, que se crea al satisfacer necesidades o demandas que: sean políticamente deseables como consecuencia de un proceso de legitimación democrática; su propiedad sea colectiva, caracterizando así su naturaleza pública; requieran la generación de cambios sociales (resultados) que modifiquen ciertos aspectos del conjunto de la sociedad o de algunos grupos específicos reconocidos como destinatarios legítimos de bienes públicos (Moore 1995). MGP Freddy E. Aliendre España 34

35 OBJETIVOS DE LA GpR 1. Ofrecer a los responsables de la administración pública los elementos de información, conocimiento e intervención que les permitan controlar y optimizar el proceso de creación de valor a fin de alcanzar el mejor resultado posible respecto a lo que se espera de la acción del gobierno. 2. Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos públicos para que puedan rendir cuentas y así permitir que la ciudadanía, los órganos de control y la comunidad internacional puedan evaluar su gestión. 3. Contribuir a la asignación descentralizada de objetivos y responsabilidades, y a la evaluación del desempeño de quienes ejerzan funciones directivas, con su correspondiente manejo de incentivos y sanciones. MGP Freddy E. Aliendre España 35

36 Elementos de la Gestión para Resultados La Gestión para Resultados es un enfoque orientado a refocalizar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gerencia que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia. (Marcos Makon. 2007) MGP Freddy E. Aliendre España 36

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38 Indicadores de Gestión MGP Freddy E. Aliendre España 38

39 EL CICLO DE GESTIÓN PÚBLICA MGP Freddy E. Aliendre España 39

40 Elementos del ciclo de gestión y de la cadena de valor MGP Freddy E. Aliendre España 40

41 INSTRUMENTOS DE LA GpR Plan estratégico de mediano plazo Presupuesto por resultados Marco fiscal de Mediano Plazo Gestión Financiera y de riesgo Sistema de adquisiciones públicas Contratos de gestión Incentivos Estándares de calidad Indicadores de desempeño Evaluaciones Rendición de cuentas Gestión de Procesos MGP Freddy E. Aliendre España 41

42 Instrumentos de la GpR MGP Freddy E. Aliendre España 42

43 IMPLEMENTACIÓN DE LA GPR MGP Freddy E. Aliendre España 43

44 Gestión por procesos MGP Freddy E. Aliendre España 44

45 Gestión por Procesos MGP Freddy E. Aliendre España 45

46 facebook.com/aliendrefreddy twitter.com/freddyaliendre MGP Freddy E. Aliendre España 46