Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares

Transcripción

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2 Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares Ing. Lilia Liu Panamá, Rep. de Panamá

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7 GOBIERNO CORPORATIVO

8 A quién va dirigido el gobierno corporativo? En general, el Gobierno Corporativo va dirigido a cualquier entidad que ha llegado a una etapa en la que desea mejorar la transparencia, profesionalizar las pra cticas administrativas y reforzar los derechos de los accionistas, son esenciales para su crecimiento y competitividad en el largo plazo.

9 ACTORES EN GOBIERNO CORPORATIVO

10 Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico agrupa a 34 países miembros su misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo. ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente para compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes.

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12 Gobierno corporativo aumenta el valor de la empresa Un 80% de los inversionistas pagarían más por una compañía con un buen Gobierno Corporativo. Seguridad a los accionistas, Más poder de decisión a las Juntas Directivas Camino claro a los equipos administrativos. A mayor transparencia y disponibilidad de la información, mayor confianza de los inversionistas en el mercado.

13 EL GOBIERNO CORPORATIVO SE PUEDE MEDIR?

14 CÓMO SE MIDE EL GOBIERNO CORPORATIVO? 1. Separación de los 3 entes: Accionistas, Junta Directiva y Administración. 2. Mediante encuestas con información legal, contable y financiera realizadas por expertos externos y no por la propia empresa. 3. Evaluación de los sistemas de control interno.

15 2 LA EMPRESA FAMILIAR Y EL PROTOCOLO FAMILIAR

16 LA EMPRESA FAMILIAR El 90% de las empresas en Panamá está compuesto por familias.

17 Las Empresas Familiares tienen fortalezas y debilidades

18 LA EMPRESA FAMILIAR

19 Plan de contingencias Plan de continuidad de negocios Equipo de desarrollo Plan de desarrollo gerencial Estructura: Asamblea familiar o Consejo de familia Plan familiar Plan de sucesión Junta de accionistas Junta directiva Consejo de administración

20 Asamblea Familiar: Sociedad de hermanos / primos. Generalmente abierto a todos los miembros de la familia. La familia fija las reglas para ser miembros. 1. Aprobación de todo cambio en los valores y la visión de la familia. 2. Educación de los miembros de la familia acerca de sus derechos y responsabilidades. 3. Aprobación de las políticas de empleo y compensación de la familia. 4. Elección de los miembros del consejo familiar (si existe el consejo). 5. Elección de los miembros de los otros comités familiares. 6. Otros asuntos familiares importantes.

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22 Consejo de Familia: Sociedad de hermanos / primos Elegidos por la asamblea familiar, normalmente se escogen entre 5 a 9 miembros. 1. Ser el principal vínculo entre la familia, la junta directiva y la alta gerencia. 2. Sugerir y discutir nombres de candidatos para ser miembros de la junta directiva. 3. Redactar y revisar los papeles de la posición de la familia sobre su visión, misión y valores. 4. Redactar y revisar políticas familiares como empleo de la familia, compensaciones y políticas de participación accionaria familiar. 5. Tratar otros temas importantes para la familia.

23 CÓMO FORMALIZAR LA EMPRESA FAMILIAR?

24 EL PROTOCOLO FAMILIAR La Junta Directiva de la empresa familiar debe establecer un marco para definir la relación entre la familia y la empresa, el cual debe incluir al menos lo siguiente: Un documento formal adoptado por la familia que establezca claramente la visión, los valores y las políticas familiares que regulan la relación de los miembros de la familia con la empresa. (Conocido como Protocolo Familiar)

25 CÓMO SE MANEJA?

26 CÓMO SE MANEJA? Stanley Motta Joseph Fidanque Juan Octavio Díaz Raúl Endara Ricardo Pérez Roger, Louis y Jean Ducruet Juan David Morgan Mercedes Eleta de Brenes Diego Eleta

27 LÍDERES EN EMPRESAS FAMILIARES MULTICULTURAL Tomás Fermín Chan Benedicto Wong John Cheng Rafael Yee Peter Chatlani Nicholas Psychoyos Ivan Cohen Joseph Harari

28 EMPRESAS FAMILIARES INTERNACIONALES Familia Slim Familia Carvajal Familia Walton Familia Quandt

29 QUÉ HA PASADO CON ESTAS EMPRESAS?

30 RELACIONES TÓXICAS PELEA ENTRE HERMANOS O FAMILIARES

31 ADICCIÓN

32 ENFERMEDADES ACCIDENTES INESPERADOS

33 FAMILIARES EN EL GOBIERNO (LOS PEPs)

34 3 POLÍTICA DE EMPLEO DE MIEMBROS FAMILIARES

35 LA POLÍTICA DE EMPLEO DE MIEMBROS DE LA FAMILIA 1. Filosofía de empleo 2. Existencia de un puesto vacante 3. Pre-requisitos: a. Requisitos educativos b. Experiencia laboral externa c. Límite de edad 4. Empleo familiar- aspectos específicos 5. Compensación 6. Políticas de participación accionaria 7. Empleo de familiares políticos 8. Relaciones de Supervisión y Reporte 9. Pasantías de corto plazo y empleo de verano 10.Educación continua

36 4 EL PLAN DE SUCESIÓN

37 EL PLAN DE SUCESIÓN Qué es? La Sucesión hay que verlo como un proceso Proceso planeado = Estrategia de negocios Garantiza estabilidad en el equipo de trabajo y desarrolla la transición ordenada del trabajo

38 LA SUCESIÓN OPERATIVA Ventajas de un Plan de Sucesión operativa 1. Continuidad ordenada en las posiciones claves 2. Evitar fuga de talento y conocimiento

39 1. Motivar a todos los niveles 2. Cultura de transparencia - sentimiento de pertenencia 3. crecimiento a largo plazo - productividad - compromiso

40 PROBLEMAS DE LA SUCESIÓN POR EL CONTROL: Falta de confianza en los Sucesores Inexperiencia Rotura de las líneas de mando y responsabilidades Confusiones de mando y liderazgo División y favoritismo entre el personal que labora en las distintas áreas de la empresa Generación de información cruzada con diferentes contenidos $

41 PUEDE UNA TERCERA PERSONA INTERFERIR EN LOS PLANES DE SUCESIÓN O DE LA FAMILIA?

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44 Riesgos Inestabilidad Problemas

45 El Relevo operacional: Plan de Carrera Identificar Competencias

46 Pasos: 1. Definir posiciones claves 2. Perfiles - Roles Competencias 3. Identificar Seleccionar- Desarrollar sucesores potenciales 4. Cerrar las brechas de: capacitación, liderazgo, 5. Programa de Capacitación 6. Evaluación Monitoreo 7. Documentación de Procesos como garantía de transición o relevo

47 Casos de éxito: La incorporación de profesionales con experiencia ajenos a la familia. Inserción de reglas y procedimientos prácticos. Monitoreo y supervisión del rendimiento desde un punto de vista externo.

48 6 GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS

49 GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO Esta guía no garantiza el éxito de cada empresa. Cada director individualmente, y cada junta directiva en conjunto, deberá determinar cuáles elementos son necesarios para su empresa teniendo en cuenta el contexto evolutivo de la misma.

50 INSTITUTO DE GOBIERNO CORPORATIVO - PANAMÁ Inició reuniones informales para su organización en noviembre del 2006, siendo el producto de esfuerzos personales de un grupo de interesados quienes contactaron a empresarios y asesores de renombre en el país y posteriormente animaron la organización que tendría como objetivo ayudar directamente a instituciones del país en la consecución de estos fines.

51 7 LA JUNTA DIRECTIVA Y SU ROL

52 JUNTA DIRECTIVA Es el elemento central y fundamental del buen GC y representa su esencia. Toda empresa debe tener una Junta Directiva elegida por sus accionistas.

53 JUNTA DIRECTIVA La Responsabilidad fundamental de los directores Tomar sus decisiones en bien de la empresa como un todo independientemente de los intereses de quienes los nominaron.

54 LO IDEAL DE UNA JUNTA DIRECTIVA

55 8 COMITÉS DE APOYO A LA DIRECTIVA

56 LOS COMITÉS DE APOYO Proponen a la Junta Directiva el establecimiento de poli ticas y acciones para el mejoramiento de la gestio n social y operativa de la empresa. Dependen del tipo de actividad y tamaño de la empresa. Algunos por mencionar:

57 9 EL DIRECTOR INDEPENDIENTE Y SU ROL

58 CARACTERÍSTICAS: 1. Persona que no tiene un vínculo familiar con la empresa. 2. Nunca ha sido un empleado de la empresa. 3. No es un proveedor de la empresa. 4. Es un asesor con derecho a voz. 5. Son independientes de la dirección de la empresa. VENTAJAS DE UN DIRECTOR INDEPENDIENTE: 1. Tiene habilidades y conocimiento. 2. Tiene un punto de vista independiente. 3. Es un árbitro o mediador en las decisiones. 4. Beneficia sus contactos y relaciones comerciales.

59 10 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

60 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LA PLANEACIÓN Si no sabe hacia dónde se dirige, cualquier camino lo llevara allí.

61 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

62 DIFERENCIACIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS INTERNO MISIÓN VISIÓN VALORES ANÁLISIS DEL ENTORNO ESTRATEGIA ANÁLISIS INTERNO OBJETIVOS MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIA EJECUCIÓN CONTROL Y EVALUACIÓN ACTUALIZA- CIÓN Inversión ALTA Entrega de informe sin seguimiento

63 LAS EMPRESAS FAMILIARES REQUIEREN PROFESIONALIZACIÓN Las empresas en Panamá enfrentan problemas y retos como resultado de la globalización, la administración efectiva requiere entonces de un conocimiento profundo en varias áreas: Gerenciamiento. Mercadotecnia, Recursos humanos, Análisis financiero Evaluación de proyectos, Comportamiento organizaciionalnal Comercio virtual Tecnología

64 Contexto y Causas de Mortalidad de las Empresas Familiares El 10 % fracasó por falta de un sucesor competente. El 20 % sucumbió por dificultades propias del negocio. Otro 10 % por falta de capital para inyectar en el momento requerido. El 60 % por dificultades y conflictos familiares. investigación desarrollada en la Universidad de Harvard sobre empresas familiares de todo el mundo que habían logrado llegar a la tercera generación,

65 11 CÓDIGO DE ÉTICA

66 CÓDIGO DE ÉTICA Una empresa debe adoptar un código de conducta interno que comprometa a sus directores y funcionarios a comportarse éticamente

67 12 MARC (MÉTODOS ALTERNOS EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS)

68 MARC PARA QUÉ NOS SIRVEN ES UNA ALTERNATIVA A LOS CONFLICTOS QUE PONEN A LA EMPRESA EN RIESGO

69 Menos tiempo Proceso privado que no se ventila Es neutral Es confidencial Se ajusta a la legalidad Requiere de una jurisdicción ordinaria Se ventila el caso en los tribunales Proceso largo y algunas veces tortuoso No es confidencial La decisión depende de un juez o varios jueces

70 Muchas gracias por su asistencia!!! PARA CONSULTAS O PREGUNTAS: lilia.liu@llaso.com Teléfonos: / Dirección: Ave. Ricardo J. Alfaro, Clínica Yee, Oficina 7 y 8 Sitio web: