Métrica de desempeño. Marcador balanceado Balanced Scorecard. Mtra. Claudia De Fuentes 12 Febrero 03

Transcripción

1 Métrica de desempeño Marcador balanceado Balanced Scorecard Mtra. Claudia De Fuentes 12 Febrero 03

2 Modelo del proceso de planeación estratégica Sistema de monitoreo e inteligencia competitiva Fase estratégica Objetivos Estrategias Modelo de negocio Diagnósticos y escenarios Propósito básico Análisis de consistencia Seguimiento y aprendizaje Métrica Métrica de de desempeño desempeño Cartera de acciones Retroalimentación Resultados Ejecución Planes y presupuestos Fase táctica

3 Marcador Balanceado Harvard Business School Robert S. Kaplan David P. Norton Esta herramienta hace de la estrategia un proceso continuo, el cual pertenece no solo a la alta gerencia, sino a todos los miembros de la organización Balanced Scorecard...to create Strategy Focused Organizations

4 Creando una organización enfocada a la estrategia La instrumentación de estrategia es el factor más importante La habilidad de ejecutar la estrategia diseñada es más importante que la propia estrategia En el 70% de los casos, el problema no es una mala estrategia, sino mala ejecución Menos del 10% de las estrategias formuladas son exitosamente implementadas Por que tenemos problemas en la instrumentación? Falta de herramientas para medir las estrategias

5 Marcador Balanceado El marcador Balanceado permite a las organizaciones a construir un nuevo tipo de sistema de administración... Diseñado para administrar la estrategia. Este nuevo sistema de adminsitración tiene tres dimensiones: Estrategia: Hace de la estrategia la agenda central de la organización. Enfoque: Cada recurso y actividad en la organización está alineado a la estrategia Organización: Moviliza a los empleados a actuar en diferentes maneras. Promueve la lógica y arquitectura para establecer nuevas redes en la organización a través de: Negocios Unidades Servicios compartidos Empleados

6 Alineación y enfoque de recursos Equipo ejecutivo Unidades de Negocios Marcador Tecnología de la Información Estrategia Balanceado Recursos Humanos Inversiones

7 Principios que se requieren para construir organizaciones enfocadas en la estrategia 1.Traducir la estrategia a términos operativos: Mapas estratégicos Marcadores balanceados 2. Alinear la organización a la estrategia : Papel corporativo Sinergias de las unidades de negocio Sinergias de servicios compartidos 3. Hacer de la estrategia trabajo de todos: Conciencia estratégica Marcador personal 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo: Unir los presupuestos a las estrategias Sistemas de información Aprendizaje estratégico 5. Movilizar el cambio a través de liderazgo efectivo: Movilización Procesos de gerencia Sistemas de administración estratégica

8 1. Traducir la estrategia a términos operativos La receta que combina los recursos internos y capacidades. Marco para describir y comunicar la estrategia en una forma consistente y significativa. Mapa estratégico: arquitectura lógica y amplia para describir la estrategia.

9 2. Alinear la organización a la estrategia Sinergia es el objetivo fundamental del diseño organizacional. Las estrategias individuales deben unirse e integrarse a través de objetivos comunes.

10 3. Hacer la estrategia trabajo de todos Mover la estrategia a todos los niveles de la organización. Todos los empleados necesitan entender la estrategia y conducir sus actividades diarias en forma tal que se contribuya al éxito de esa estrategia. No se puede ejecutar la estrategia a menos que todos la conozcan. Comunicación y educación. Marcadores para objetivos personales. Incentivos basados en equipos más que en individuos. Motivación!

11 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo Ligar la estrategia al proceso de presupuesto: Estratégico Operacional Reunión de administración para revisar la estrategia Reporte abierto donde todos los resultados de desempeño están disponibles para todos en la organización Proceso de aprendizaje y adaptación de la estrategia El Marcador Balanceado inicial presenta hipótesis acerca de la estrategia Los marcadores y prioridades pueden ser actualizados La estrategia se convierte en un proceso continuo!

12 5. Movilizar el cambio a través de liderazgo efectivo El Marcador Balanceado no es un proyecto de métrica ; es un proyecto de cambio. Tres etapas: Movilización por qué el cambio es necesario. Establecer el sentido de urgencia Crear coalición Desarrollar una visión y estrategia Proceso de gerencia para guiar la transición. Definiéndose, demostrándose y reforzándose los nuevos valores para la organización. Sistema de administración gerencial Institucionaliza los nuevos valores culturales y nuevas estructuras hacia un nuevo sistema para administración El arte de liderazgo es balancear delicadamente la tensión entre estabilidad y cambio

13 Marcador Balanceado Cuatro perspectivas diferentes: Financiera: Estrategia para crecimiento, utilidades y riesgo Clientes Estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente Procesos internos Prioridades estratégicas de varios procesos de negocios Aprendizaje y crecimiento Prioridades que crean un clima que soporta el cambio organizacional, innovación y crecimiento.

14 Marcador Balanceado Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Perspectiva financiera Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Perspectiva clientes Indicador 4 Indicador 5 Indicador 6 Perspectiva interna Indicador 7 Indicador 8 Indicador 9 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Indicador 10 Indicador 11 Indicador 12

15 Marcador Balanceado Para cada marcador, deberá definir: Metas. Cálculo del índice. Fuentes de la información necesaria y acciones que puedan requerirse para hacer esta información accesible. Periodicidad. Cada cuando se revisan. En que informe se integran. Para cada perspectiva, las relaciones entre las medidas entre la misma perspectiva y entre cada una de las cuatro perspectivas. Responsables de su cumplimiento: Cuerpo directivo Responsables de las líneas de negocio Responsables de las unidades estratégicas Identificación de posibles resistencias y obstáculos y manera de resolverlos

16 Posibles indicadores Financiera: Productividad Crecimiento Clientes Sistemas de distribución Segmentación Acceso Espacios Empleados amables Procesos internos Desarrollo de nuevos productos y servicios Generación de utilidades Costo bajo Calidad Aprendizaje Habilidades Competencias medulares

17 Caso...Empresa química de colorantes Problemática: Pocos clientes Pocos competidores Bajo margen del mercado Mala distribución de insumos Exigencia de normas de calidad

18 Caso...Empresa química de colorantes Misión Ser competitiva y satisfacer las necesidades de los clientes Diagnóstico: Problemas económicos aunado a problemas organizacionales Clientes: textil, bebidas, alimentos Visión Crecimiento, productividad, nichos de mercado, clientes satisfechos, mayores utilidades

19 Caso...Empresa química de colorantes Objetivos Buscar nichos de mercado Satisfacer las necesidades de los clientes Incrementar utilidades Conseguir créditos Estrategias Conocer el sector, diversificar producto, estudio de mercado y necesidades de cada uno análisis Análisis de brechas, generar productos de valor para el cliente, servicio al cliente Mercadotecnia Minimizar costos Procesos de calidad Llevar un buen plan de trabajo Integrarse a una sociedad de inversión Crédito con proveedores

20 Caso...Empresa química de colorantes Perspectiva financiera Perspectiva clientes Perspectiva interna Perspectiva aprendizaje y crecimiento Conocer el sector Flujo de efectivo Utilidades posibles Ventas Nichos Productividad Conocimientos Innovar el proceso Flujos de conocimiento Análisis de patentes Mercadotecnia Costos Utilidades Calidad Eficiencia Productividad Conocimientos Innovar el proceso Flujos de conocimiento Necesidades de Clientes Ventas No. de clientes Demanda Calificación Posición en el mercado Certificación ISO % Innovación producto y proceso Documentación de necesidades

21 Bibliografía Balanced Scorecard Robert S. Kaplan David P. Norton Ed. Harvard Business School

22 Gracias Claudia De Fuentes