La Organización focalizada en la Estrategia

Transcripción

1 La Organización focalizada en la Estrategia Cómo Implementar el Balanced Scorecard? Integrantes: Zulay Monteros Andrés Buele Lorena Marquez Juan Carlos Escalante

2 Creación de la organización focalizada en la estrategia PRINCIPIOS 1. Traducir la estrategia a términos operativos 2. Alinear la organización con la estrategia 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo 5. Movilizar el liderazgo para llegar al cambio

3 Creación de la organización focalizada en la estrategia 1. Traducir la estrategia a términos operativos 2. Alinear la organización con la estrategia 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo 5. Movilizar el liderazgo para llegar al cambio

4 La transformación de Mobil en una organización focalizada en la estrategia Perspectivas diferentes que se recogen en el Balanced Scorecard Financiera. La estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente Proceso interno. Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

5 Elementos de una estrategia de nivel global: Temas globales: Valores. Creencias e ideas que reflejan la identidad empresarial y que deben compartirse entre todas la UENs. Rol global: acciones ordenadas a nivel empresarial que crean sinergias al nivel de UEN, compartir tecnologías comunes, o proporcionar un proceso empresarial central.

6 La Creación de mapas estratégicos

7 MAPA ESTRATEGICO Los mapas estratégicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias en forma coherente integrada y sistemática superando a los indicadores financieros retratando claramente los procesos creadores de valor y los papeles críticos de los activos intangibles.

8 SEGUNDA PARTE

9 7 CREANDO SINERGIA A TRAVES DE SERVICIOS COMPARTIDOS Modelo de Socio estratégico.- modelo en el cual la unidad de servicios compartidos son socios de los proceso del negocio. Y solo las unidades de negocio presentan las estrategias y prioridades. Modelo negocio en un negocio.- en donde la unidad de servicios compartidos debe verse a sí misma como un negocio dentro de otro y las unidades de negocio como sus clientes.

10 8. CREANDO CONCIENCIA ESTRATEGICA Se debe crear expectativa en los empleados de la organización y para llegar a realizar el lanzamiento se deberá seguir los siguientes puntos: 1. Desarrollar mecanismos para que las estrategias sean comprendidas por todos. 2. Desarrollar planes de acción que respalden la estrategia de la organización. 3. Enseñar y capacitar al personal, el uso del BS y el sistema de medición del mismo. 4. Proporcionar retroalimentación de la ejecución de las estrategias por medio del BS.

11 9. DEFINIENDO OBJETIVOS PERSONALES Pongamos atención a lo siguiente: Sólo el 51% de los altos directivos de los Estados Unidos (e incluso menos, 31 % en el Reino Unido) tenían unidas sus metas personales con la estrategia. Sólo el 21 % de los directivos medios de los Estados Unidos y sólo el 10% en el Reino Unido tenían unidas sus metas personales con la estrategia. Sólo el 7% de los empleados base de los Estados Unidos y un 3% en el Reino Unido tenían unidas sus metas personales con la estrategia.

12 9. DEFINIENDO OBJETIVOS PERSONALES: Mètodos El enfoque Super Bowl Alineación con iniciativas estratégicas Integración con planeación y procesos de calidad existente Integración con procesos de recursos humanos Cuadros de mando integral personales

13 9. DEFINIENDO OBJETIVOS PERSONALES: Mètodos El enfoque Super Bowl Simulamos una cancha de futbol en una sala, a puntuación se basarían en cinco indicadores clave extraídos de los indicadores financieros, de cliente y de proceso interno del BSCA de NE & D. Volumen de gasolina Rentabilidad del capital empleado Queja del cliente Puntuación del comprador misterioso Compromiso con los comerciantes

14 9. DEFINIENDO OBJETIVOS PERSONALES: Mètodos El enfoque Super Bowl Con el enfoque de Super Bowl, el grupo de máximo responsables elige los indicadores a mejorar. Va de arriba abajo, asumiendo que el equipo ejecutivo posee más información sobre los elementos más vitales de la estrategia de la unidad.

15 Alineación con iniciativas estratégicas DEPARTAMENTO DE TRANSPORTES DE LA CIUDAD DE CHARLOTTE: ENLAZANDO PROGRAMAS CON OBJETIVOS E INDICADORES OBJETIVOS MES 1 MES INDICADORES DEL DTCH C-1 Mantener el sistema de transporte X a. Calles de gran calidad C-2 Operar el sistema de transporte X X X X X X X X X b. Tiempo de reparación X X X c. Velocidad de transporte a. Tiempo de viaje fuera adentro de la ciudad X b. Seguridad c. Autobuses puntuales C-3 Desarrollar el sistema de transportes x a. Movilidad básica x x x b. Programas introducidos C-4 Determinar el sistema operativo X X X a. Evolución en lo planificado C-5 Mejorar la calidad del servicio X X X X X X X a. Grado de Respuesta

16 El equipo del DTCh desarrolló un entorno de informes para los programas de gran impacto que incluían: Los objetivos e indicadores del BSC afectados por el programa Las medidas a seguir necesarias para implementar el programa Los resultados deseados del programa Los directivos responsables Los factores clave Los indicadores de los resultados específicos del programa

17 Integración con planeación y procesos de calidad existente El grupo de calidad estableció los siguientes parámetros para facilitar el proceso: Alta dirección formada en los principios de Gestión de la Calidad Total Objetivos del punto de llegada a nivel global de la empresa Plan de negocio del BSC para cada región y distrito para alcanzar los objetivos del punto de llegada Despliegue a través de un proceso de mejora de la calidad (PMC) en cada unidad de negocio, y revisiones de la actuación de calidad (RAC) para cada empleado.

18 Integración con planeación y procesos de calidad existente Los indicadores PDL seleccionados por el máximo equipo directivo, eran índices de: 1.Satisfacción del cliente 2.Relaciones con el empleado 3.Posición competitiva 4.Tiempo de transporte FINANCIERA Índice de costo / volumen / utilidades Índice de utilidades INTERNA Tarjeta de informe de calidad Tarjeta de informe de las operaciones CLIENTE Índice de reclamaciones Índice de inquietud Integridad de los datos PERSONAL Reducción de reclamaciones Retención de empleados Índice de relaciones del empleador

19 Integración con procesos de recursos humanos Winterthur creó un modelo de resultados para enlazar la estrategia a través de ocho cuestiones: Reducir los costos Gestionar las quejas Especializar las fuerzas de venta Promocionar el valor de la red Ser selectiva al conceder seguros Instaurar la venta de soluciones basadas en equipos Desarrollar productos de transferencia de riesgo alternativo (TRA) Gestionar el riesgo de cartera y global.

20 Integración con procesos de recursos humanos La estructura desarrolló un conjunto de familias específicas de trabajos. Para cada familia, el grupo de recursos humanos definió responsabilidades, habilidades y conocimientos, indicadores de los resultados y competencias de comportamiento. Las competencias e indicadores de los resultados definieron el tipo de personas que la empresa quería y cómo contribuirían específicamente a la estrategia de la empresa.

21 Balanced Scorecards personales Objetivos de la Empresa Objetivos unidades Objetivos personales

22 Cuadros de mando integral personales

23 10. COMPENSACIÓN ALINEADA Un estudio realizado por Mercer Consulting Group, INc., sobre las placas de incentivos de 214 empresas reveló que el 88% de las empresas que respondieron consideraban eficaz la conexión entre los indicadores del BSC y los sistemas de incentivos.

24 10. COMPENSACIÓN ALINEADA ORGANIZACIÓN CADUCA Funcional Toma de decisiones en la cima Burocrática Mide tareas y actividades Pocos incentivos variables ORGANIZACIÓN NUEVA, ORIENTADA AL CLIENTE Orientada a procesos Toma de decisiones descentralizada Flexible Mide resultados Incentivos resultados según

25 10. COMPENSACIÓN ALINEADA Diseño e implementación de la retribución eficaz Algunas empresas todavía no han implementado esta conexión del BSC con incentivos, pero el motivo siempre es la falta de preparación, no la oposición a la idea. Existen muchas cuestiones al unir la retribución con el BSC: 1.Velocidad de implementación 2.Indicadores objetivos frente a indicadores subjetivos 3.Número de indicadores (cantidad concisa) 4.Equipo frente a individuo (Sistema de retribución individual y grupal) 5.Frecuencia de actualización (la actualización depende de cómo evolucionen los productos de la empresa y su entorno

26 11. PLANEANDO Y ELABORANDO PRESUPUESTOS El 20% de las organizaciones necesitan más de seis semanas para preparar un presupuesto y muchos presupuestos no están finalizados al inicio del año fiscal, y que El 78% de las empresas no cambian sus presupuestos durante el año. El mundo puede cambiar, pero no sus presupuestos.

27 12 Retroalimentación y Aprendizaje Puntos relevantes: De la táctica a la estrategia: agenda de reuniones de gestión en cuestiones (4 vinculadas al BS) estratégicas con el fin del trabajo en equipo y aprendizaje. Procesos comunes para poner a prueba y utilizar la estrategia: Métodos analíticos, Examinar el impacto de los acontecimientos, Identificar y respaldar las estrategias emergentes

28 12. Retroalimentación y Aprendizaje Estructura y frecuencia de reuniones: La esencia de enfoque utilizado en las organizaciones basados en la estrategia convocar a reuniones sobre temas que realmente importen y asiste (es decir preparado para aprender). Utilizando sistemas de retroalimentación para cambiar la cultura: Los sistemas son herramientas que proporciona la estructura alrededor de la cual trabaja la reunión de directores.

29 12. Retroalimentación y Aprendizaje En cuanto a tecnología respecta se deben vencer barreras intrínsecas que la acompañan tales como: Quienes pueden acceder y utilizar el sistema.- el sistema debe ser abierto para potenciar a los empleados en cuanto darles información necesaria. Como deberían comunicarse los resultados.- Sistema de gestión estratégica con debe ser de control sino de comunicación. Crea competencia o cooperación.- el informe abierto rompe barreras del egoísmo y limitaciones. Es una mejora del sistema de informes actual?.- Los sistemas producen menos informes y dedican mucho menos recursos a reunir para explicar los datos.

30 13. LIDERAZGO Y MOVILIZACION El proceso de instaurar el Balanced Scorecard se inicia cuando un líder crea el sentido de necesidad del cambio, ya sea porque tiene una compañía a punto de la bancarrota o porque crea un nuevo futuro con objetivos exigentes según su propia historia

31 LIDERAZGO Y MOVILIZACION HUEVOS CON JAMON? LA GALLINA PONE LOS HUEVOS EL CERDO PONE INVOLUCRAMIENTO

32 Mandos de Control (Sistemas sobre los cuales se basa la Estrategia). Sistema de Creencias.. Sistema de Control Interno. Sistemas de diagnostico Sistema de límites. Sistema Interactivo.

33 14 COMO EVITAR LOS PRINCIPALES OBSTACULOS EN LA IMPLEMENTACION. Se identifican tres clases de problemas que inhiben la creación de una organización basada en la Estrategia: Cuestiones de Transición. La implementación, no sobrevivió al cambio de equipo directivo Fracaso de Diseño. Cuando los cuadros de Mando Integral incluyen uno o dos indicadores por perspectiva y no consigue lograr un equilibrio entre los resultados que se intenta alcanzar y los inductores de actuación de dichos resultados (lo optimo seria entre 20 o 30). Fracaso de proceso. siete tipo de fracasos

34 Fracaso de proceso siete tipo de fracasos de implementación detectados: Falta de compromiso por parte de la alta dirección. Pocos empleados implicados Mantener el Balanced Scorecard en la cima Procesos de desarrollo demasiado largo; el Balanced Scorecard como un proyecto de medida única ( no como un proceso de aprendizaje continuo). Tratar al Balanced Scorecard como un proyecto de sistemas ( plataformas de información inmensas infrautilizadas) Contratar consultores sin experiencia Introducir el Balanced Scorecard solo para los incentivos económicos.

35 COMO EVITAMOS. Traducir la estrategia a términos operacionales Alinear la organización con la estrategia Hacer de la estrategia el trabajo diario de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

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