MSc. SAMUEL CONDARCO

Transcripción

1 MSc. SAMUEL CONDARCO

2 SEMINARIO TALLER WORKSHOP&COACHING CASO : LINEA AEREA LOW FAST

3 LINEA AEREA LOW COST GOL

4 WORKSHOP IV TRAZA TU RUTA 2014 ANALISIS Y SELECCIÓN ESTRATEGICA FODA FLOR ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

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6 objetivos estratégicos GOL 1. Reducir el tiempo de los aviones en tierra 2. Ofrecer precio más Bajo posible 3. Salidas puntuales de los vuelos 4. Incrementar clientes que valoran calidad y precio bajo 5. Minimizar costos 6. Reducir flota de aviones 7. Incrementar la eficiencia y eficacia del personal

7 GOL LINHAS AEREAS Posterior al proceso de Análisis y selección estratégica los directivos de la empresa llegaron a la fase de plantear los objetivos estratégicos para GOL Los objetivos deberán ser validados por medio de su alineación con la Visión y Misión empresarial.

8 WORKSHOP V ALINEAMIENTO Y VALIDACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

9 Con el propósito de validar y alinear los objetivos estratégicos, es necesario obtener las trazas o ADN de la visión y Misión Organizacional

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17 Pasos para operativizar (Balanced Scorecard) Análisis de la Situación Actual MISIÓN Y VISIÓN Cómo estamos. Cuál es nuestra razón de ser (MISIÓN) Hacia dónde vamos (VISIÓN) Definición de los INDICADORES En función del Mapa Estratégico, se van definiendo los indicadores relevantes, que permitan monitorear los objetivos. Desarrollo de la ESTRATEGIA Definimos la estrategia general del negocio que nos permita alcanzar nuestra Visión Identificación y Selección de INICIATIVAS Se definen cuales serán las nuevas iniciativas que permitirán alcanzar los objetivos y mejorar los indicadores definidos Descomposición en OBJETIVOS Descomponemos la estrategia en objetivos de más corto plazo y con metas concretas BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard resume cada una de las etapas, y permite compartir la información de gestión con toda la Empresa Creación del MAPA ESTRATÉGICO Analizando las relaciones Causa Efecto, enlazamos los diferentes objetivos entre sí formando un Mapa Estratégico.

18 QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ( BSC)? Sugiere que veamos a la ORGANIZACIÓN desde 4 PERSPECTIVAS, cada una de las cuales debe responder a una PREGUNTA determinada. PERSPECTIVA FINANCIERA Como nos ven los Accionistas? PERSPECTIVA DE PROCESOS En que debemos sobresalir? Cuadro de Mando Integral PERSPECTIVA COMERCIAL Cómo nos ven nuestros clientes? PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE Podemos seguir mejorando y creando valor?

19 Estratégico Objetivo Estratégico El Objetivo Estratégico es: La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito. Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años. 19

20 Objetivo Estratégico Ejemplos: Ser la empresa más confiable en la industria (clientes). Eficiencia en procesos (procesos internos). Maximizar ahorro por área (finanzas). Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento). 20

21 CASO AEROLINEA Objetivos estratégicos Alineación de la tripulación terrestre Salida a tiempo de los vuelos Precios low-cost Reducir flota de aviones Reducir el tiempo de los aviones en tierra Incrementar la cartera de clientes Incrementar la rentabilidad

22 Definiendo Estrategias Ejemplo (Aerolínea) Misión: Brindar servicios de transporte aéreo al cliente Visión: Ser la empresa líder en el rubro de aerolíneas Temas estratégicos: Optimizar costos Mejorar la eficiencia y eficacia operativa Estrategias: Optimizar la programación de vuelos. Atraer segmento de clientes que valoren los servicios puntuales Objetivo Estratégico: Salidas puntuales de los vuelos

23 Mapa de Estrategia 4 perspectivas Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento 23

24 Perspectivas del BSC Las Perspectivas Estratégicas son: El conjunto (de por lo general) 4 puntos de vista que agrupan a los objetivos en una secuencia causa efecto para alcanzar la visión. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia y cuentan la historia de la estrategia en un marco claramente comprensible. 24

25 Mapa de Estrategia 4 perspectivas Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento 25

26 Mapa de Estrategia Minimizar Costos Más Clientes 4 perspectivas Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Menos Aviones Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra Precio más Bajo Alineación de la Tripulación Terrestre 26

27 Mapa de Estrategia 4 perspectivas 4 perspectivas Menos Aviones Vuelo a Tiempo Minimizar Costos Vuelta Rápida en Tierra Más Clientes Precio más Bajo Alineación de la Tripulación Terrestre 27

28 Perspectivas del BSC Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Clientes Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Procesos Internos Vuelta Rápida en Tierra Aprendizaje y Crecimiento Alineación de la Tripulación Terrestre 28

29 Mapa Estratégico Ejemplo (Aerolínea) Tema Estratégico: Eficiencia Operativa FINANCIERA Rentabilidad El mapa estratégico es una arquitectura que sirve para describir una estrategia : Qué nos conducirá a la excelencia operativa? Menos aviones Más clientes Más clientes por avión CLIENTES Salidas puntuales Precios bajos Cómo lo lograremos? Atrayendo segmentos de clientes que valoren en precio y los servicios puntuales INTERNA Rapidez en los retornos Cómo debemos enfocar nuestros procesos? Minimizando el tiempo en tierra APRENDIZAJE Personal productivo Cómo nuestra gente podrá lograrlo? Educando y compensando el crecimiento de la tripulación mostrándoles como contribuyen hacia el éxito de la empresa Programa para los Empleados de la Empresa

30 Elementos del Balanced Scorecard - Ejemplo OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS Reducir el tiempo de los aviones en tierra Tiempo en tierra Salidas puntuales 30 Minutos 90% Optimización del tiempo de ciclo Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Financiera Clientes Menos aviones Rentabilidad Salidas puntuales Más clientes Precios bajos Objetivos: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar por ser crítico para el éxito. Indicadores: La manera como se medirá y se hará seguimiento a la evolución del desempeño sobre los objetivos. Interna Aprendizaje Rapidez en los retornos Personal productivo Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada Iniciativas: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas

31 Ruta Estratégica La Ruta Estratégica es: El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visión. 31

32 Ruta Estratégica Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre 32

33 Objetivo Estratégico Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Clientes Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Procesos Internos Vuelta Rápida en Tierra Minimizar Costos Ruta Estratégica 1 Minimizar Costos Aprendizaje y Crecimiento Alineación de la Tripulación Terrestre Descripción: Reducir los costos operativos de la Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar la eficiencia operativa. 33

34 Indicador KPI El Indicador o Medidor es: El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que determinará como será monitoreado. Los medidores deberán representarse en unidades de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.). 34

35 Medidor Indicador KPI Ejemplos: Ventas anuales ($)(Financiero). Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes). Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos). Proporción de cobertura de las habilidades estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento). 35

36 Medidor Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Indicadores Finanzas Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra Precio más Bajo Alineación de la Tripulación Terrestre # Vuelos a Tiempo Precios más Bajos (Benchmark) Tiempo del Avión en tierra Personal en tierra vs. Aviones en tierra Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo Medidor: # de Vuelos a Tiempo Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a tiempo para alcanzar el porcentaje deseado Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100 Disponibilidad de Información Disponible Disponible con cambios No disponible x Frecuencia de Actualización Mensual Unidad de la Medida Porcentaje % Metodología para fijación de Metas: Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2 puntos porcentuales por año METAS % 92% 94% 96% 36

37 Meta La Meta es: El nivel de desempeño deseado. Las metas son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado. Las metas deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad. 37

38 Meta Ejemplo: Para el medidor ventas año con año ($) 2013: $ 30M 2014: $ 35M 2015: $ 38M 38

39 Meta Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Medidores Metas Finanzas Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales - 30% + 20% - 5% Clientes Vuelo a Tiempo Precio más Bajo # Vuelos a Tiempo Precios más Bajos (Benchmark) 90% #1 Procesos Internos Vuelta Rápida en Tierra Tiempo del avión en tierra 30 minutos el 90% de los aterrizajes Aprendizaje y Crecimiento Alineación de la Tripulación Terrestre Personal en tierra vs. Aviones en tierra 12 personas por avión METAS % 92% 94% 96% 39

40 Iniciativa Las Iniciativas son: Programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre medidores y metas. Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados para lograrlos, y poseen un presupuesto. Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales" como el reclutamiento de un agente de ventas. 40

41 Iniciativa Ejemplos de Iniciativas Estratégicas: Automatizar la Administración. Desarrollar la Cultura de Calidad Total. Renovar el Proceso de Cadena de Suministro. Desarrollar el Modelo de Competencias. 41

42 Iniciativa Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Medidores Metas Iniciativas Finanzas Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales - 30% + 20% - 5% Nombre: Administración de Calidad Responsable: Roberto Flores Clientes Vuelo a Tiempo # Vuelos a Tiempo Precio más Precios más Fecha Bajo de Inicio: 20/03/00 Bajos (Benchmark) Fecha de Término: 15/02/02 Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad Vuelta especificados por el programa ISO 9002 en la Aerolínea. Rápida en Procesos Tierra Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio Internos para nuestros clientes, mejor atención y Mejor nivel de respuesta. Rutas Estratégicas: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Objetivos Estratégicos: Medidores: Alineación de la Tripulación Terrestre Aprendizaje # de vuelos a tiempo y Crecimiento Recursos Requeridos: Tiempo del avión en tierra Personal en tierra vs. Aviones en tierra 90% #1 30 minutos el 90% de los aterrizajes 12 personas por avión Administración de calidad Programa de lealtad del cliente Programa de optimización del tiempo de ciclo Sistemas de Automatización Capacitación del equipo terrestre Vuelo a Tiempo Personal capacitado 42

43 Resumen Componentes del Balanced Scorecard Finanzas Mapa de Estrategia Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Descripción de lo que la Estrategia debe lograr y lo que es esencial para que tenga éxito Objetivo Cómo se definirá el éxito Medidores El nivel de Desempeño deseado Metas Programa de acción para lograr los objetivos Iniciativas Equipo o persona encargada de obtener los resultados deseados Responsables Clientes Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Precio más Bajo Precios más Bajos (Benchmark) #1 Programa de lealtad del cliente Juan Flores Procesos Internos Vuelta Rápida en Tierra Aprendizaje y Crecimiento Alineación de la Tripulación Terrestre 43

44 Balanced Scorecard (Ejemplo) Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Meta Driver Meta Ciudadanos Procesos Internos Finanzas Públicas Aprendizaje, Crecimiento e Innovación Disminuir accidentes de transito Fomentar responsabilidad de manejo a los conductores Fomentar responsabilidad vial de los peatones Mejorar el sistema de control de tránsito Volumen de accidentes viales Cantidad de Multas de Tránsito Indice de Conducta Vial (muestreos) Indice de Productividad de Equipos de Inspección 0% Mejorar el sistema de Control de 0% Transito 95% Difundir conciencia vial 100% Nivel de competencias del personal Difundir conciencia vial Mensajes emitidos 100% Cumplimiento de inversión publicitarias Lograr eficacia en la gestión de asignaciones presupuestarias Mejorar Sistemas de Información Policía de Transito Alinear al Personal de la Dirección de Tránsiito Cumplimiento de ecuaciones presupuestarias Sistemas Actualizados Nivel de Competencias del Personal 100% Nivel de competencias del personal 100% Avance de Programas de Sistemas 100% Personal Capacitado Iniciativa Estratégica 100% Programa de Capacitación e Icentivos 100% Plan de inversion propagandistica 100% Programa de Capacitacion e Incentivos 100% Programa de Actualizacion de Sistemas 100% Programa de Capacitación e Incentivos

45 objetivo Indicadores Metas Iniciativas responsable Reducir el tiempo de los aviones en tierra Ofrecer precio más Bajo posible Salidas puntuales de los vuelos Incrementar clientes que valoran calidad y precio bajo Minimizar costos Reducir flota de aviones Incrementar la eficiencia y eficacia del personal

46 objetivo Indicadores Metas Iniciativas responsable Reducir el tiempo de los aviones en tierra Tiempo del avion en tierra Salidas puntuales 30 minutos 90% Programa de optimización del tiempo de ciclo Depto. Operaciones José Benavidez Ofrecer precio más Bajo posible Precios más Bajos (Benchmark) Precio del lider Programa de lealtad del cliente Depto. Mercadeo René Correa Salidas puntuales de los vuelos Incrementar clientes que valoran calidad y precio bajo Nº de vuelos a tiempo 90% Administración de la calidad Cantidad clientes + 20% Plan de marketing relacional Depto Operaciones Isabel Flores Depto. Mercadeo Saul Ibarra Minimizar costos Ahorro en costo -30% Implementar sistema de costeo ABM Depto Finanzas Oswaldo Rios Reducir flota de aviones Aviones anteriores vs actuales - 5% Depto operaciones Israel Lopez Incrementar la eficiencia y eficacia del personal Personal en tierra vs aviones en tierra 12 personas por avion Sistemas de Automatización Capacitación del equipo terrestre Depto de Talento Humano Ricardo Alba

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49 EL PROCESO DEL CONTROL ESTRATEGICO Comienza el control estratégico Sigue el funcionamiento como antes Medir el rendimiento de la empresa: Medidas cualitativas Medidas cuantitativas Los cambios se hacen efectivos No hay necesidad de acción correctora Comparar el rendimiento de la empresa con objetivos y estándares Emprender acciones correctoras: Cambiar el modo de operar de la empresa Modificar el proceso de diferenciación estratégica.etc Se logran los objetivos y estándares de la empresa No Se logran los objetivos y estándares de la empresa

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