SISTEMA DE CONTROL DE PROYECTOS

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1 MÍNIMO ESTÁNDAR REPORTES SISTEMA DE CONTROL DE PROYECTOS Referencia Revisión Fecha Preparado Revisado Autorizado Autorizado para uso 0 14/07/2011 Enthalpy Enthalpy C. Martínez BDCo PCS_MS_004,006, 010,012,014,015, 016 y /09/2013 Enthalpy Enthalpy L.Cristoffanini VPP

2 TABLA DE CONTENIDOS ALCANCE Y APLICACIÓN... 3 OBJETIVOS ROLES Y RESPONSABILIDADES ESTÁNDAR DE INFORME REQUERIMIENTOS GENERALES PARA REPORTES REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA ESTUDIOS REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PROYECTOS REPORTES DE COSTOS REPORTES DE PROGRAMA ESTRATEGIA PARA REPORTAR SEMANAL Y MENSUAL ESTRUCTURA Y FORMATO DE INFORMES INFORME SEMANAL ESTUDIOS INFORME SEMANAL PROYECTOS INFORME MENSUAL DE GESTIÓN NIVEL EJECUTIVO INFORME MENSUAL DE ESTUDIOS DETALLADO INFORME MENSUAL DE PROYECTOS DETALLADO CONTENIDO DEL INFORME SEMANAL Y MENSUAL Y MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PLAZOS Y DISTRIBUCIÓN INFORME SEMANAL REPORTES DE COSTOS INFORME MENSUAL DE GESTIÓN NIVEL EJECUTIVO INFORME MENSUAL DETALLADO REFERENCIAS Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 2 de 18

3 ALCANCE Y APLICACIÓN El presente documento establece los requerimientos para reportes de estudios y proyectos que forman parte del portafolio de proyectos de AMSA. El alance especifico es reportar el estado actual de las actividades estudio o proyecto cada semana y mes, así como las proyecciones de costo y plazo con las respectivas varianzas, considerando la inclusión de comentarios respecto de riesgos y oportunidades identificadas durante el periodo informado. Todos los consultores, el contratista principal y el personal senior del equipo AMSA del dueño deben reportar el estado de las actividades en las cuales cada uno es responsable. Para estudios, el reporte de estado mensual generado por los consultores y personal senior del equipo del dueño es resumido en el reporte resumido del estudio por el Gerente de Estudio. Para los proyectos, el reporte de estado mensual generado por el contratista principal y personal senior del equipo del dueño es incorporado en el reporte mensual preparado por el Gerente de Control de Proyecto y aprobado por Gerente o Director de Proyecto, el cual debería ser la base para el Reporte de Gestión, resumen que debe estar disponible para efectos de administración de AMSA. Todos los reportes semanales generados serán resumidos en una página de reporte semanal por el Gerente de Estudio o Proyecto con revisión de los hitos a nivel 1 del presupuesto. Este documento se aplica a todos los estudios y proyectos de Antofagasta Minerals. OBJETIVOS El objetivo principal del presente mínimo estándar es servir de guía al equipo del dueño de AMSA en la generación de reportes semanales y mensuales, que proporcione a los grupos de interés (stakeholders) una imagen concisa del estado del estudio o proyecto. La preparación periódica de reportes no es sólo para el beneficio de los gerentes senior y grupos de interés, sino que también para el equipo de proyecto de AMSA. Debería permitir al equipo identificar y proveer las bases para la rectificación de cualquier desviación respecto de lo planificado en materia de estrategia de ejecución, costos, programas y calidad. Un proceso efectivo de generación de reportes debería reflejar el nivel de control, el cual ha sido aplicado a la gestión permanente del estudio o proyecto y se espera que este entregue a los grupos de interés un nivel de confianza respecto de la gestión apropiada del estudio o proyecto. Los reportes semanales proveen al equipo de AMSA una visión resumida de las actividades en curso, destacando los aspectos que requieren inmediata gestión. El reporte de gestión mensual provee un resumen de nivel ejecutivo del estado del estudio o proyecto y de los indicadores claves de desempeño (KPIs) para los grupos de interés relevantes, destacando los ítems de mayor impacto. El reporte de gestión mensual completo entrega el estado del estudio o proyecto en detalle para los grupos de interés relevantes a un nivel que permita un análisis detallado. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 3 de 18

4 1. ROLES Y RESPONSABILIDADES La lista detallada de roles y responsabilidades para reportes dependerá de cada estudio o proyecto específico y debería ser definido en el respectivo Plan de Trabajo del Estudio o Plan de Ejecución de Proyecto. De manera resumida los roles son los siguientes: El Gerente de Estudio o Proyecto es responsable por la oportuna emisión de los reportes a los grupos de interés del proyecto. El Gerente de Control de Proyecto es responsable por asegurar que la información es recibida y consolidada de acuerdo al presente mínimo estándar y disponible para el Gerente de Estudio o Proyecto. Los integrantes del equipo de estudio o proyecto son responsables por la preparación de las secciones del informe de su responsabilidad y la entrega oportuna de la información de acuerdo a las responsabilidades definidas en el estructura de quiebre de la organización (OBS). Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 4 de 18 Proporcionado por Enthalpy según el contrato de propiedad intelectual

5 2. ESTÁNDAR DE INFORME 2.1 REQUERIMIENTOS GENERALES PARA REPORTES Los reportes deben ser oportunamente actualizados, claros, relevantes y concisos. Debe contener un apropiado nivel de detalle para la audiencia relevante, permitiendo llegar al nivel de detalle que sea requerido y resumido para efectos de emisión de reportes de nivel corporativo. Los informes mensuales de proyectos deben ser: Precisos: Con información que sea correcta a la fecha del informe y clara, no ambigua, sin esconder nada, cualquier información imprecisa se hará evidente, pues estará disponible la fuente; Trazable: De modo que los usuarios puedan determinar y ubicar los datos fuente de requerirse mayor evaluación; Eficaces: Accesibles desde niveles de detalle ascendentes para que distintos niveles de gerencia obtengan la información que necesiten, considerando generalmente un resumen ejecutivo, evaluaciones y descripciones, así como datos cuantitativos detallados; Eficientes: Aprovechando al máximo los documentos de trabajo disponibles, a efectos de minimizar la preparación de material específico; Informativos: Para todos los integrantes del equipo del proyecto del dueño, no solo para la gerencia, pues todos deben verlos y poder obtener la información que requieran; Completos: Siendo documentos autónomos que cubran todas las actividades del proyecto, comprendidas las del equipo de Antofagasta Minerals, el contratista principal de ejecución, el equipo de puesta en servicio, el de operaciones, las entidades externas y los interesados; Proactivos: No solo debe registrarse en ellos el trabajo terminado, sino también los planes proyectados, mirando al pasado y futuro; Por Excepción: Enfocados en las desviaciones negativas y los métodos propuestos para corregirlas; Oportunos: Emitidos tan pronto como sea viable al fin de cada período informado, por no ser útil la información obsoleta, y Auditables: Debiendo poderse verificarlos externamente en el marco del proceso de revisiones de calidad y auditorías. 2.2 REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA ESTUDIOS Los requerimientos específicos para estudios se detallan en la sección 4.1 Reportes Semanales de Estudios y 4.4 Reportes Mensuales de Estudios. 2.3 REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PROYECTOS Los requerimientos específicos para proyectos se detallan en la sección 4.2 Reportes Semanales de Proyectos y 4.5 Reportes Mensuales de Proyectos. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 5 de 18

6 2.4 REPORTES DE COSTOS La información de costos debería ser reportada a nivel de detalle, con la información agregada a diferentes niveles para las distintas secciones del reporte a ser entregadas a diferentes niveles de gestión. Los reportes de costos deberían contener tanto las tablas de datos como los gráficos. Los principales reportes de tablas de costos deberían mostrar el estado al final del mes de la siguiente información: Presupuesto Base (aprobado) Revisiones al Presupuesto Aprobadas (cambios de alcance y transferencias) Gastos a la Fecha Compromisos a la Fecha Costo Incurrido a la Fecha Estimado a Término (EAC) Varianzas a la fecha Una tabla complementaria debería mostrar los movimientos durante el mes de la siguiente información: Transferencias de presupuesto (menores) Registro de Tendencias Registro de Aviso de Variación Registro de Aviso de Cambio Gasto Real (mes) Compromiso Real (mes) Estimado para Terminar (ETC) Dentro de los gráficos se debería incluir lo siguiente: Presupuesto de Control Proyección de Costos en el tiempo Flujo de Caja Curvas de Compromiso programada, real y proyectada La información contenida y agrupada en los reportes de costo debería ser acordada para cada organización de estudio o proyecto en la etapa de definición del presupuesto. El nivel más alto de costos debería ser categorizado como Costo Directo y Costo Indirecto, con todas las provisiones mostradas debajo de las líneas de costos. Las categorías de Costo Directo y Costo Indirecto deberían también desglosarse posteriormente en sub-categorías y áreas. El registro de tendencia debería ser incluido a nivel de resumen destacando las potenciales desviaciones respecto de lo presupuestado. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 6 de 18

7 2.5 REPORTES DE PROGRAMA Los reportes de programa tienen distintos grados de detalle y frecuencias. Los de mayor detalle y frecuencia están destinados a informar a quienes ejecutan tareas del proyecto. Por el contrario, los niveles de informes gerenciales y corporativos tienen menor frecuencia y menos detalles. Reportar de manera frecuente (semanalmente) el avance presenta muchas ventajas, sin embargo se debe tener la precaución de no proporcionar demasiado detalle. Los reportes deberían proveer una visión clara del estado y aspectos relevantes del estudio o proyecto, mientras la información de detalle debe permanecer en los sistemas de información. Es importante enfatizar que los informes de avance del programa se deben comunicar eficazmente a todos los niveles. Además, deben incluir proyecciones y mirar hacia adelante más que centrarse en lo que ya ha sido logrado. Deberá medirse el desempeño con respecto al presupuesto y otros indicadores clave de desempeño para determinar cualquier desviación y facilitar la definición de proyecciones. En el texto de los informes, siempre se debe: comparar el desempeño programado con el real, identificar los aspectos relevantes y las tendencias, proyectar los resultado, y proponer medidas correctivas cuando sea necesario Las tendencias de desempeño deben determinarse lo antes posible y ser ingresadas las mediciones en los informes de estado una vez por semana como mínimo. La oportunidad y consistencia de los reportes de control es vital. Debe definirse un calendario claro para la entrega de información de estado a través de todo el proyecto de todos los paquetes de trabajo y respetando los plazos. Es frecuente que no puedan efectuarse los análisis hasta que estén disponibles todos los datos, por lo que la demora de un solo aporte puede atrasar todo el ciclo. La información de estado que se requiere a diario y semanalmente debe precisarse con un nivel de detalle adecuado al período. Para ello, el sistema de medición del avance deberá ser tan sencillo y automatizado como sea posible, sin exigir mucho tiempo de parte de quienes realizan los trabajos cuyo estado se mide. Deberán obtenerse retroalimentaciones acerca el proceso de informes tanto por parte de los usuarios de los mismos (sobre el valor que agregan), como de quienes aportan los datos relativos a los plazos y esfuerzos involucrados. Con los informes sobre el estado del programa, se deben poder contestar las siguientes preguntas sobre el desempeño, tanto del acumulado a la fecha como del período actual del informe: Sigue estando la ruta crítica del estudio/proyecto dentro de lo programado? Ha cambiado la ruta crítica, sigue siendo válida? Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 7 de 18

8 Se están consumiendo las holguras de tiempo del estudio/proyecto? Se están cumpliendo las fechas objetivo de los hitos del estudio/proyecto? Se están cumpliendo las metas de avance del proyecto en términos de avance físico a través de un conjunto de medidas? Se están utilizando los recursos conforme a lo planificado para el estudio/proyecto? (usualmente horas gastadas, números de personal y equipos) Se están cumpliendo los parámetros de desempeño del presupuesto estimado del estudio/proyecto? (Usualmente expresados en términos de horas ganadas con respecto a las gastadas; horas por recurso o entregable) Llegarán los planos, materiales y equipos a la faena cuando se planificó para poder cumplir con el programa optimizado de construcción? Serán terminados los entregables a tiempo para que el reporte del Estudio sea elaborado, revisado, modificado y terminado de acuerdo a los plazos del programa? Es crucial que las conclusiones se deriven del análisis de los datos de estado del estudio/proyecto. Por ejemplo, el estudio/proyecto puede estar: cumpliendo las metas de avance físico, pero terminar tarde si sigue atrasada la ruta crítica; cumpliendo las fechas de la ruta crítica, pero estar atrasados el avance físico, o cumpliendo los requerimientos planificados de dotación, pero estar atrasado el avance físico si la productividad está por debajo de lo presupuestado, o no están disponibles planos o materiales. Deben abordarse abiertamente en los informes de control todos los problemas que pudieren afectar adversamente los indicadores clave de desempeño del programa del proyecto. Deben definirse lo antes posible los requisitos de informe, incluidos el formato, el contenido, las fechas de corte y la frecuencia. Esto exige que los aportes asociados a los requerimientos de información se comuniquen clara y tempranamente en el proyecto. Los requisitos de informe se aplican igualmente a los dueños, contratistas y proveedores. En el caso de los dos últimos, deben definirse en el marco de sus contratos u órdenes de compra respectivos, y ser parte integral de los mismos. En general, los datos de los informes deben ser tan actualizados como sea posible, debiendo estar disponible toda la información necesaria para el control y la gestión del proyecto tan ajustada al tiempo real como sea posible. Es también importante recordar que reportes simples y automatizados son más rápidos de preparar y comunican de mejor manera que reportes complejos. Con informes que comuniquen eficazmente, se puede entregar orientación al equipo de gestión del proyecto, lo que incentivará y reforzará a su vez los comportamientos requeridos mediante la fijación por parte de los gerentes de estudio y proyecto de metas del programa que puedan lograrse y resultados esperados claramente definidos. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 8 de 18

9 Los reportes de programas deben proveer información oportuna y relevante para asistir al equipo de proyecto en la efectiva gestión del mismo, así como también reportar el estado del estudio o proyecto a las instancias de administración corporativa y grupos de interés del proyecto (stakeholders). El programa y los reportes de estado pueden ser categorizados como reportes de control y reportes de gestión. Mientras la información para estas categorías es común, la frecuencia, detalle y énfasis son diferentes. La información reportada y utilizada para gestionar y controlar el estudio o proyecto formará las bases de los reportes externos. Los reportes de programas deben comunicar la información de programa y su estado con respecto a los indicadores clave de desempeño del programa (KPIs) a todos los niveles del equipo de gestión, incluyendo: Estado de las actividades de la ruta crítica Cambios en la ruta crítica Estado de Hitos Porcentaje completo (a través de las disciplinas y áreas) Recursos críticos utilizados Cualquier variación con respecto de los KPIs del programa Cualquier aspecto que pudiera afectar los KPIs del programa Reportes de programa deberían considerar tanto tablas de información como gráficos. La tabla principal de información debería mostrar el estado a final de mes de lo siguiente: Hitos Programado, Real y Proyectado Porcentaje de Avance Programado, Real y Proyectado Cambios al Programa El reporte gráfico debería incluir: Curvas S Objetivo, Real, Proyectado Es importante notar que la emisión de reportes implica análisis de la información para la definición de conclusiones claras, no sólo entregar datos. Los reportes deben permitir al equipo de proyecto un entendimiento del estado real respecto de la línea base de control o plan objetivo, incluyendo todos los aspectos del programa tales como ruta crítica, hitos, cantidades de trabajo alcanzado y recursos utilizados y disponibles. También debería comunicar el desempeño respecto del presupuesto, en términos de horas y costos, y proveer información respecto de las horas por cantidades reales y proyectadas y costos por hora para la proyección de costos, También es importante recordar que todas las actividades fuera de terreno (offsite) considerando ingeniería y fabricación debe ser comunicada al equipo de estudio o proyecto, especialmente al momento de recibir los planos, materiales y equipos. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 9 de 18

10 Si la planificación es realizada bajo un proceso de arriba hacia abajo (top-down) el reporte de avance es un proceso de abajo hacia arriba (bottom-up). Así la actividad diaria provee información resumida en reportes semanales y la semanal a la mensual. Generalmente el monitoreo de avance y reportes es desarrollado en base semanal y la actualización / proyección de programa es realizado en base mensual. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 10 de 18

11 3. ESTRATEGIA PARA REPORTAR SEMANAL Y MENSUAL El gerente de estudio o director/gerente de proyecto debe presentar informes oportunos a los grupos de interés (stakeholders). En dichos informes, se debe representar con precisión el estado actual del proyecto, proyección a término, desviaciones y tendencias del estudio o proyecto e identificar cualquier aspecto que pudiere impedir el logro de los indicadores clave de desempeño del proyecto. Mantener un nivel de coherencia y oportunidad para todos los informes es uno de los aspectos más importantes de la estrategia para reportar. El contenido, formato y plazo de los reportes debe cumplir los requerimientos para reportar especificados en los contratos y órdenes de compra para todas las organizaciones. Informar semanalmente reduce significativamente el tiempo y esfuerzo para preparar los informes mensuales. Se deben establecer los parámetros de formato, contenido y plazo de los informes semanales de modo que correspondan a las exigencias de los informes mensuales. Los informes semanales y mensuales deben: informar el rendimiento en relación con el costo y programa de las líneas base aprobadas; informar el avance con la misma fecha de cierre de los datos para la totalidad del proyecto; emplear criterios de medición del avance y rendimiento consistentes para todo el proyecto, a efecto de poder consolidar información desde los niveles más bajos a los más altos de la estructura de desglose del trabajo (WBS); abordar todos los temas y problemas de consideración; entregar un resumen de datos que permita descender a niveles más detallados, y proporcionar proyecciones precisas del trabajo del proyecto que falta por realizar. En el plan de trabajo del estudio y el plan de ejecución del proyecto se establecen el formato, contenido y plazos específicos para el respectivo estudio o proyecto. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 11 de 18

12 4. ESTRUCTURA Y FORMATO DE INFORMES 4.1 INFORME SEMANAL ESTUDIOS El informe semanal de estudio debe resumir el estado de todas las actividades relevantes del estudio para la semana de acuerdo con el estructura de desglose de trabajo del estudio, incluyendo anexos que muestren la información de programa y costo. Como ejemplo de estructura y formato referirse al documento PCS_TK_016 Herramienta Informes Semanales de Estudio. 4.2 INFORME SEMANAL PROYECTOS El informe semanal de proyecto debe describir el estado de todas las actividades relevantes del proyecto para la semana de acuerdo con la estructura de desglose de actividades (WBS) del proyecto, incluyendo anexos que muestren la información de programa y costo. Como ejemplo de estructura y formato referirse al documento PCS_TK_018 Herramienta Informes Semanales de Proyecto. 4.3 INFORME MENSUAL DE GESTIÓN NIVEL EJECUTIVO El informe de gestión para estudios y proyectos es un reporte resumido a nivel ejecutivo describiendo el estado real a la fecha, las proyecciones y las tendencias de todas las actividades relevantes para el mes, donde se debe comentar el desempeño alcanzado en avance y costo respecto del programa y presupuesto. En general, se debería abordar en el informe: la seguridad, el avance del proyecto, los costos del proyecto, los aspectos destacados del último período, los riesgos para el siguiente periodo, los hitos planificados respecto del Real / Proyectado, los grupos de interés (stakeholders), la calidad y los recursos humanos. 4.4 INFORME MENSUAL DE ESTUDIOS DETALLADO La estructura y el orden del informe mensual completo serán tales que permitan: que el equipo de proyecto del dueño prepare un reporte ejecutivo de gestión para la Vicepresidencia de Proyectos de AMSA (referirse a la sección 4.3 de este documento), que pueda extraerse el resumen ejecutivo de acuerdo a los requerimientos de informe al directorio y la alta gerencia, Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 12 de 18

13 que el gerente de estudio evalúe para la alta gerencia de Antofagasta Minerals el avance del estudio y los temas de preocupación de manera independiente a otros canales de información, que las secciones del informe que se hayan asignado a consultores y profesionales senior del equipo del dueño puedan integrarse al informe del gerente de estudio con un mínimo de esfuerzo, y que pueda entregarse información actualizada cuando lo requieran los financistas y asesores financieros en el curso del estudio y la fase de financiamiento del proyecto. El resumen ejecutivo debería contener todo el alcance del estudio, además de resumir los logros del mes y a la fecha, abarcando: la evaluación crítica de las áreas de preocupación que puedan existir y las medidas propuestas para abordarlas, aspectos relevantes para el próximo periodo, el estado de los costos y el programa del estudio, y las proyecciones de los costos finales del proyecto y las fechas de término. En las secciones que conformen el cuerpo del informe, deben cubrirse: las actividades del mes, los temas de personal, el estado de los entregables, las áreas de preocupación, una mirada proyectiva de las actividades que deban emprenderse el mes siguiente, resúmenes del estado de los trabajos a nivel de documentos y registros, y detalles de costos y programa. Como ejemplo de estructura y formato referirse al documento PCS_TK_017 Herramienta Informes Mensuales de Estudios. 4.5 INFORME MENSUAL DE PROYECTOS DETALLADO El informe del proyecto debe definirse sobre la base de una estructura jerárquica. Los contratistas, proveedores y fabricantes deben entregar informes de sus actividades al contratista principal de ejecución, cuyo personal debe integrar la información en un informe que abarque el alcance de trabajo bajo su responsabilidad. El equipo de Antofagasta Minerals debe consolidar dicho informe con los informes preparados por los miembros del equipo de operación y minero de AMSA en un informe que abarque la totalidad del alcance de trabajo. El resumen ejecutivo del informe del contratista principal de ejecución debe ser tal que pueda incorporarse directamente en el informe de Antofagasta Minerals. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 13 de 18

14 Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 14 de 18 El director o gerente del proyecto debe precisar en su resumen ejecutivo, la visión general del proyecto y sus evaluaciones identificando y estableciendo conclusiones independientes de la información de los reportes. La estructura y orden del reporte mensual detallado del estudio debe permitir generar un resumen ejecutivo del reporte de gestión preparado por el equipo de proyecto del dueño de AMSA para la Vicepresidencia de Proyectos (referirse al punto 4.3 de este documento). Se requiere que el resumen ejecutivo: pueda extraerse para informar al directorio y la alta gerencia con un documento auto sustentado, sea conciso y directo al punto, debiendo incorporar únicamente mediciones resumidas clave de los costos y el avance, comparadas con lo planificado y precisando las razones de cualquier desviación que hubiere, incorporando el detalle de la información en anexos, incluya una evaluación crítica de cualquier área de preocupación y las acciones propuestas para su gestión, enumere los mayores logros del periodo, enumere los aspectos críticos para el siguiente periodo, incorpore una visión proyectiva y prediga los hitos por venir, y proyecte los costos, plazos y programación a término. Debe asignarse un integrante específico del equipo de proyecto del dueño a cada sección del cuerpo del informe, la que debe prepararse con un formato que permita integrar el aporte de cada miembro del equipo sin necesidad de que el gerente de control del proyecto reedite o formatee el informe. En cada sección, deben incluirse las opiniones y observaciones del integrante del equipo de proyecto del dueño acerca del rendimiento de los contratistas, cualquier conflicto contractual en curso o potencia, y los planes de acción para minimizar los atrasos anticipados. En las secciones que conformen el cuerpo del informe, deben tratarse: las estadísticas de seguridad, las actividades del mes comparándolas con las proyecciones del mes anterior, los aspectos de personal, los asuntos medio ambientales y comunitarios, la ingeniería, la construcción, la puesta en servicio, el abastecimiento y los contratos, el estado de los entregables, las áreas de preocupación, detalles de costo y programación, una mirada adelante de las actividades que deban emprenderse el mes siguiente, y resúmenes del estado de los niveles de trabajo de documentos y registros.

15 Las secciones financieras del informe deben fundarse en datos derivados del sistema financiero de Antofagasta Minerals e incluir comentarios sobre los problemas que tengan probabilidad de influir en el rendimiento financiero del proyecto. Como ejemplo de estructura y formato referirse al documento PCS_TK_019 Herramienta Informes Mensuales de Proyectos. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 15 de 18

16 5. CONTENIDO DEL INFORME SEMANAL Y MENSUAL Y MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Cada sección del informe debe ser asignado a una persona específica del equipo de AMSA. Estas personas deben ser responsables por el aseguramiento de que la información entregada por los integrantes del equipo de dueño, contratistas y consultores cumple con las fechas estipuladas para la preparación, envío y revisión de la información. Los contenidos del informe y la matriz de responsabilidades para su preparación, revisión y aprobación debieron ser establecidos en el Plan de Trabajo del Estudio o Plan de Ejecución de Proyecto. Formatos para los reportes semanales y mensuales de estudios y proyectos se encuentran definidos como herramientas listadas en la sección de referencias del presente mínimo estándar. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 16 de 18

17 6. PLAZOS Y DISTRIBUCIÓN El calendario de reportes debió ser establecido al inicio del estudio o proyecto en los respectivos Plan de Trabajo de Estudio y Plan de Ejecución de Proyectos, y distribuido a todos los participantes responsables por generar la información para los informes. 6.1 INFORME SEMANAL El informe debe ser emitido el día hábil siguiente al cierre de la semana, es decir, los días lunes. Los informes deben ser enviados por por el Gerente de Proyecto al Vicepresidente de Proyectos y a su discreción a los profesionales senior del dueño que estime conveniente. El informe debe permitir que sea distribuido como documento de coordinación y servir como agenda para las reuniones de avance semanal. 6.2 REPORTES DE COSTOS La fecha de corte para los reportes de costo mensual debe ser el último día hábil de cada mes. Todos los reportes de costo mensual deben ser consolidados en el reporte mensual. El informe de costos debe permitir informar a todos los integrantes del equipo de AMSA y debe ser utilizado como información clave en el reporte mensual de estudio o proyecto. 6.3 INFORME MENSUAL DE GESTIÓN NIVEL EJECUTIVO El informe mensual de gestión debe ser preparado y emitido por el gerente de estudio o proyecto, utilizando la mejor información disponible en el primer día hábil del mes. 6.4 INFORME MENSUAL DETALLADO La información para el informe detallado mensual debe ser entregado por el consultor principal, consultor de estudio, contratista principal y los miembros responsables del equipo de proyecto de AMSA, en formato borrador, al Gerente de Control de AMSA y el Gerente de Estudio o Proyecto de acuerdo al calendario de entrega. El Gerente de Control debe coordinar las revisiones de la información entregada. El Gerente de Control de AMSA es también responsable por la consolidación de información, edición y aprobación del reporte, de tal manera de que pueda ser emitido lo más cercanamente posible a la fecha de cierre definida en el calendario de reportes (normalmente al décimo día hábil del calendario del mes). La distribución del informe debe estar incluida en el reporte y el documento debe contar con la firma del Gerente/Director de estudio o proyecto. Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 17 de 18

18 REFERENCIAS ADS_MS_012 Mínimo Estándar Plan de Trabajo de Estudio ADS_MS_006 Mínimo Estándar Plan de Ejecución de Proyecto PCS_MS_003 Mínimo Estándar Control de Costos PCS_MS_009 Mínimo Estándar Avance de Programa PCS_PR_014 Procedimiento Reportes PCS_TK_016 Herramienta Reporte Semanal de Estudio PCS_TK_017 Herramienta Reporte Mensual de Estudio PCS_TK_018 Herramienta Reporte Semanal de Proyecto PCS_TK_019 Herramienta Reporte Mensual de Proyecto PCS_TK_020 Herramienta Reporte de Gestión Documento n. : Mínimo Estándar - Reportes Página 18 de 18