Outlook 2009, Número Accenture Todos los derechos reservados

Transcripción

1 Outlook 2009, Número Accenture Todos los derechos reservados

2 Prioridades en un contexto de volatilidad

3 En un momento complejo como el actual, hay empresas que están luchando por sobrevivir mientras otras aprovechan su fortaleza para aumentar su ventaja competitiva y salir aún más reforzadas. La globalización ha acentuado y amplificado el riesgo para las empresas. Paradójicamente, un mayor compromiso con el mundo multipolar ofrece a las empresas los elementos fundamentales para conformar su respuesta a la contracción económica y, al mismo tiempo, posicionarse para el futuro. Hoy, muchas empresas afrontan esta situación con una fortaleza y un tamaño superiores a los de situaciones anteriores similares, pero se encuentran con un entorno más complejo, el impacto de la crisis financiera, mayores riesgos y menor flexibilidad para el cambio. En este escenario, quedarse quieto no es una opción. Las recesiones son agentes de transformación, y las organizaciones exitosas deben aprovechar esta doble cara que traen consigo. Algunas empresas se verán fortalecidas: aquellas que hayan sabido aprovechar las oportunidades de esta nueva situación. La ejecución eficaz de la estrategia es uno de los ejes fundamentales de la gestión. Se trata de adoptar medidas con resultados a corto plazo, mientras se protegen y desarrollan las ventajas y capacidades competitivas que van a posicionar a la empresa en el futuro, cuando el ciclo económico cambie. En nuestras conversaciones con directivos, hemos identificado algunas prioridades o imperativos de negocio clave alrededor de los cuales las empresas están focalizando sus esfuerzos de transformación en el contexto actual: Excelencia y agilidad operativa. Gestión de costes rápida y sostenida. Adquisición y retención de clientes. Ejecución eficaz de fusiones y adquisiciones. Gestión estratégica del talento. 2

4 Excelencia y agilidad operativa El gran reto para los directivos es la capacidad de ejecutar la estrategia y de conseguir los objetivos que se proponen. Se trata de alcanzar una mejora de resultados rápida pero sostenida en el tiempo, basada en el cambio de comportamiento de las personas y en el desarrollo de su capacidad para abordar programas de mejora continua. Programas con objetivos agresivos y personalidad propia, patrocinados por la alta dirección. En estos momentos, las empresas necesitan mejorar su eficiencia sin que esto repercuta en la calidad de sus productos y servicios al cliente, así como agilidad y consistencia en la realización de cambios y un firme compromiso con la excelencia operativa. A su vez, la excelencia en la ejecución exige el alineamiento de procesos, personas y modelo de gestión para conseguir los objetivos de negocio. En nuestra experiencia, las claves para alcanzar los objetivos establecidos se deben centrar en integrar la estrategia con la ejecución eficaz e identificar nuevas fuentes de crecimiento, optimizar los procesos, gestionar los costes de forma ágil y minimizar la complejidad de la gestión del cambio. Con un enfoque integrador que se centra en determinar y abordar los principales retos del negocio, como la disminución de la complejidad, la innovación en los procesos, la reducción estratégica de costes y el crecimiento a través de la innovación, Accenture centra la acción en el desarrollo de las capacidades internas de las organizaciones para mejorar de forma continua los resultados mediante mejoras medibles y duraderas en las operaciones y el crecimiento. Las áreas específicas de especialización incluyen la optimización de procesos con Lean Six Sigma, la estrategia operativa, la gestión de la complejidad, el crecimiento y la innovación rápida para lograr la excelencia operativa. La excelencia en la ejecución es el principal reto para los CEOs, según se desprende del informe CEO Challenge. Aproximadamente el 40 % de los costes totales de las empresas se deben a ineficiencias en sus procesos internos, un porcentaje que aumenta hasta el 50 % en las empresas de servicios. La complejidad de la cartera de productos y servicios de las empresas genera entre el 30 % y el 40 % de las ineficiencias. Tres de cada cuatro empresas exitosas en operaciones globales presentan altos niveles de innovación y agilidad hacia el mercado, con procesos colaborativos entre departamentos y localizaciones en el 75 % de los casos. 3

5 Prioridades en un contexto de volatilidad Gestión de costes rápida y sostenida En contextos como el actual, la tendencia suele ser congelar los presupuestos y emprender recortes generalizados, algo que funciona... hasta cierto punto. La realidad es que rara vez produce resultados sostenibles y, a menudo, puede llegar a poner en peligro las prioridades del negocio, como son la innovación y el crecimiento. Según nuestra experiencia, es posible conseguir ahorros de costes significativos a través de un programa que actúe de forma específica sobre las diferentes partidas de la cuenta de resultados. La magnitud de este ahorro varía según los sectores de actividad y la propia naturaleza de los costes. Algunos resultados obtenidos en proyectos con nuestros clientes muestran cómo es posible realizar una reducción de costes al tiempo que se retienen las capacidades críticas y las futuras fuentes de valor. El profundo conocimiento de cada sector y de las mejores prácticas de gestión conforman nuestra propuesta de valor para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades que las organizaciones tienen ante sí. La clave es centrarse no solo en las ventajas operativas que mejoran el margen y el flujo de caja a corto plazo, sino también en el fomento de las de tipo estructural que permitirán la diferenciación y el alto rendimiento a largo plazo. Algunos resultados obtenidos: Mejoras del 10 % al 15 % en el coste de materias primas en sectores de equipamiento industrial, electrónica y alta tecnología. Ahorros del 8 % en mano de obra directa en sectores industriales. Disminución de entre el 20 % (retail) y el 38 % (banca) en los gastos generales y de administración de TI. Reducción de entre el 10 % (banca) y el 30 % (empresas de consumo) en el gasto en medios. Mejora de entre el 10 % y el 20 % en los costes de inventario. Disminución de entre el 15 % y el 40 % en los gastos de viajes (sector del consumo). Mejoras en el capital circulante: de reducción de entre el 10 % y el 20% por mejora de los períodos medios de cobro y de entre el 50 % y el 70 % por racionalización y optimización de los pagos. 4

6 Adquisición y retención de clientes El difícil entorno actual plantea a los directivos el reto de adoptar iniciativas innovadoras que contribuyan al crecimiento de sus empresas y cuyo rendimiento a corto plazo genere beneficios. En estos momentos de mayor sensibilidad de los clientes ante los precios, de pérdida de la capacidad de inversión y consumo, de restricciones crediticias y de surgimiento de nuevos comportamientos de compra y de nuevas generaciones de consumidores, las empresas de alto rendimiento responden a la incertidumbre potenciando sus relaciones con el cliente. Desde la perspectiva de Accenture, el imperativo es retener la actual base de clientes y ampliarla adquiriendo otros nuevos de competidores que se encuentran en una situación más débil. Nuestro trabajo con empresas de alto rendimiento demuestra el valor de innovar en la segmentación y el análisis del comportamiento para conocer a fondo a los clientes actuales e identificar a los nuevos consumidores. Para ello, nuestras experiencias innovadoras y con sólidos activos a escala mundial muestran el camino para optimizar las oportunidades de interacción y contacto multicanal, así como para generar experiencias coherentes de cliente, definir estrategias comerciales innovadoras y creativas, optimizar las inversiones en márketing y ventas y, en definitiva, ayudar a estas áreas a hacer más efectivas sus funciones. Conclusiones del informe de satisfacción de los clientes con sus marcas, realizado por Accenture a escala mundial: La calidad de servicio percibida por los clientes ha disminuido un 3 % durante el último año, mientras que más de la mitad de los consumidores dice que sus expectativas se satisfacen tan solo ocasionalmente. El 42 % de los encuestados a nivel mundial la describe como terrible, pobre o mala, en comparación con el 39 % del año anterior. Con un 67 %, el motivo principal por el que los consumidores deciden cambiar de proveedor es la baja calidad de su experiencia con la marca, por delante del 53 %, que corresponde al precio. El 52 % de los consumidores dice tener mayores expectativas de servicio con respecto a las marcas en comparación con las que tenía hace cinco años. El 60 % de los consumidores cambiaría de proveedor para recibir un nivel de servicio de más confianza, el 34 % cambiaría por una experiencia negativa y el 39 % priorizaría una marca por la experiencia positiva global que le generara. El 45 % de los consumidores seguiría comprando productos de una marca por la confianza, mientras que el 30 % asegura que la pérdida de credibilidad es una fuerte razón para abandonarla. El 68 % de los consumidores elegiría un nuevo proveedor por el precio, mientras que el 66 % lo haría por el servicio percibido. 5

7 Prioridades en un contexto de volatilidad Ejecución eficaz de fusiones y adquisiciones El contexto económico en el que se desenvuelve hoy la gestión está abonando el camino para una nueva oleada de fusiones y adquisiciones, tanto domésticas como transfronterizas. Períodos económicos similares han demostrado ser un excelente trampolín para muchos de los actuales líderes globales y locales en diversos sectores, gracias, entre otras palancas, a los exitosos procesos de adquisición y /o desinversión acometidos. No obstante, la incertidumbre, junto con las urgencias actuales en la evaluación de la idoneidad de las operaciones de compraventa, acentúan los desafíos y riesgos comunes que conllevan las operaciones de este tipo. Por ello, la visión de integración como objetivo último de cualquier proceso de fusión debe evolucionar hacia un enfoque transformacional que compense la erosión de las fuentes de sinergias tradicionales. Más de cuatrocientas fusiones y adquisiciones a escala mundial, incluidas seis de las diez mayores operaciones, demuestran que nuestro compromiso de socios con los resultados constituye la clave en nuestra actuación a lo largo de toda la cadena de valor de un proceso de fusión, adquisición o desinversión. Esto conlleva desde el diseño de la estrategia de crecimiento inorgánico hasta la aportación de las capacidades industriales, funcionales y transformacionales para hacer realidad los beneficios esperados en la fase posterior a una fusión. Oportunidades Es una de las maneras más rápidas de reducir costes. El mercado presenta un mayor número de oportunidades (cotización de las empresas, cambio en las condiciones del mercado, menor competencia...). La actual coyuntura hace que los gobiernos vean con buenos ojos los movimientos de consolidación en sus industrias, especialmente entre jugadores locales. Riesgos y complejidades Históricamente, una de cada dos operaciones destruye valor. Entre el 50 % y el 70 % de los consumidores de diversos sectores consideran que no se benefician cuando las empresas se fusionan o son adquiridas. Lograr la integración en el menor tiempo posible y conseguir las sinergias esperadas son las principales inquietudes que manifiesta la dirección de las empresas ante este tipo de procesos. En el contexto económico actual, la presión a la baja sobre los volúmenes y los márgenes de las ventas penalizará los ingresos y exigirá un 50 % extra a las fuentes de sinergias de costes. 6

8 Gestión estratégica del talento Las personas se confirman hoy como una fuente de ventaja competitiva diferencial y sostenible. Así lo corroboran diferentes estudios internacionales, que confirman la alta correlación existente entre las actuaciones en el ámbito de la gestión del capital humano y la mejora de los resultados de negocio. La situación actual ha complicado aún más el reto de la gestión de las personas, ya que en muchos casos es necesario hacer compatibles las exigencias de reestructuración de plantilla y recorte de costes e inversiones con la necesidad de no descapitalizar a la organización y retener a los profesionales más comprometidos y valiosos. Contar con las personas capacitadas y adecuadas en el lugar y el tiempo oportunos se ha convertido en un reto cada vez más complejo. Las organizaciones líderes en el futuro serán las que afronten las situaciones de dificultad con la convicción de que sus actuaciones no deben afectar a sus capacidades y ventajas competitivas básicas. Deberán aprovecharlas para consolidar y desarrollar los conocimientos y las capacidades organizativas y humanas con los que van a competir en el futuro. Solo un enfoque innovador e integral puede mejorar los resultados mediante la óptima gestión del activo más estratégico de las organizaciones: las personas. Presión competitiva, agravada por un contexto económico que reclama excelencia en la ejecución con costes inferiores. Demanda de trabajadores del conocimiento y con perfil técnico (el empleo en sectores intensivos en conocimiento ha aumentado en España un 70 % en la última década, frente al 42 % de incremento en otros sectores). Envejecimiento progresivo de la población y descenso de la oferta de mano de obra cualificada en los países más desarrollados. Coexistencia de colectivos profesionales con expectativas y actitudes significativamente diferentes frente a la carrera profesional. Transformación y mayor número de opciones en las formas y hábitos de trabajo, así como mayores exigencias de flexibilidad y entornos de trabajo virtuales y colaborativos. Sistema educativo que no ofrece formación en las capacidades demandadas por el mercado de trabajo. 7