BENCHMARKING DE SERVICIOS

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO TÉCNICO INDUSTRIAL SUPERIOR PROYECTO FIN DE CARRERA BENCHMARKING DE SERVICIOS AUTOR: TOMÁS PUEYO BROCHARD MADRID, Junio de 2005

1 INDICE GENERAL A. MEMORIA B. PLIEGO DE CONDICIONES C. PRESUPUESTO

2 I. Introducción...5 1. Enfoque...5 1.1. Introducción...5 1.2. Definiciones...5 1.3. Motivación...6 1.4. Estructura...7 2. Desarrollo...7 2.1. Benchmarking interno...7 2.2. Benchmarking externo...8 2.3. Metodología...9 2.4. Recursos...9 2.5. Planificación...10 II. Benchmarking Interno...11 1. Introducción...11 2. El Benchmarking interno...11 2.1. Objetivo...11 2.2. Estructura...11 3. Desarrollo...12 3.1. Estudio previo...12 3.1.1. Conocimiento de la empresa...12 3.1.2. Metodología...14 3.2. Construcción del cuestionario...15 3.2.1. Estructuración del cuestionario...15 3.2.2. Creación del cuestionario...16 3.2.3. Racionalización del cuestionario...16 3.3. Envío y recepción...17 3.3.1. Legitimación y apoyo...17 3.3.2. Selección de destinatarios y envío y recepción de cuestionarios...17 3.4. Análisis...17 3.4.1. Preparación al análisis...17 3.4.2. Análisis...18 3.5. Conclusiones...18 4. Conclusiones del benchmarking interno...18 4.1. Conclusiones generales...18 4.1.1. Rentabilidad por cuota de mercado...18 4.1.2. Servicios cautivos...18 4.1.3. Divisiones: discriminación por rentabilidad...18 4.2. Conclusiones por división...18 4.2.1. COM CA...18 4.2.2. COM EN...18 4.2.3. SSII...18 4.2.4. PG...19 4.2.5. Med...19 4.2.6. SBT (BAU, FIS, SES)...19 4.2.7. TS...19 4.2.8. PTD...19 4.2.9. SBS PRS...19 III. Benchmarking Externo...20 1. Introducción...20 2. El Benchmarking Externo...20

2.1. Objetivo...20 2.2. Estructura...20 2.3. Desarrollo...21 2.4. Primera parte: benchmarking externo basado en web...21 2.4.1. Fundamento...21 2.4.2. Método...22 2.4.3. Parámetros estudiados...22 2.4.4. Estructura de las fichas explicativas...22 2.4.5. Las Conclusiones...23 2.5. Segunda parte: benchmarking externo basado en análisis estratégico crecimientoparticipación...24 2.5.1. Fundamento...24 2.5.2. Método...24 2.5.3. Parámetros estudiados...26 2.5.4. Estructura de las fichas de estudio...28 2.5.5. Las Conclusiones...28 2.6. Tercera parte: Benchmarking externo basado en indicadores...28 2.6.1. Fundamento...28 2.6.2. Método...28 2.6.3. Parámetros estudiados...29 2.6.4. Estructura de las fichas de estudio...30 2.6.5. Las Conclusiones...31 3. Conclusiones del benchmarking externo...31 3.1. Reorientación de la página web de Siemens...31 3.1.1. El Estado actual de la página de servicios de Siemens...31 3.1.2. Estilo...32 3.1.3. Público objetivo...33 3.1.4. Estructura...33 3.1.5. Conclusión...33 3.2. Conclusiones sobre crecimiento-participación...34 3.2.1. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de ABB...34 3.2.2. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Ericsson...34 3.2.3. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de General Electric...34 3.2.4. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de IBM...34 3.2.5. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Indra...34 3.2.6. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Nokia...34 3.2.7. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Philips...34 3.2.8. Conclusiones sobre la estrategia de servicios de Schneider...34 3.3. Conclusiones sobre indicadores...34 3.3.1. Conclusiones para consultoría...34 3.3.2. Conclusiones para servicios industriales...35 3.3.3. Conclusiones para servicios IT...36 3.3.4. Conclusión...37 IV. Conclusiones...39 V. Bibliografía...40 VI. Anejos...42 3

4 Indice de Anejos I. Glosario II. Cartas de legitimación III. Cuestionarios IV. Benchmarking interno. Análisis de cuestionarios V. Benchmarking externo. Fichas de empresas basadas en web. Parte I VI. Benchmarking externo. Fichas de empresas basadas en crecimientoparticipación. Parte II. VII. Benchmarking externo. Fichas de indicadores. Parte III

5 I. Introducción 1. Enfoque 1.1. Introducción El ciudadano de a pie tiene una tendencia inherente hacia la amalgama para simplificar realidades que escapan a su experiencia diaria. Esta propensión hacia lo sencillo banaliza relaciones y realidades mucho más complejas, y de la misma forma que se aplican modelos para los vaivenes de la economía se estereotipa la imagen de grandes multinacionales. Para cualquier persona, empresas como Siemens, General Electric o IBM se dedican a fabricar únicamente bienes industriales. Este enfoque simplista reduce estas a empresas a las actividades que llevaban a cabo hace décadas. Hoy en día la evolución económica se ha vuelto tan desaforada que los cambios de todos sus agentes deben adaptarse a su ritmo frenético. Las grandes multinacionales no han escapado a esta vorágine evolutiva y han adaptado sus modelos de negocio a los nuevos tiempos. Siemens, como todos sus principales competidores, se ha diversificado para dejar de lado el concepto tradicional de producto y ampliar su significado incorporando los servicios a su definición de negocio. Frente al producto tangible, la introducción de los servicios ha aportado nuevas problemáticas a estas empresas. Frente a sus competidores, Siemens ha tratado de aumentar su diferenciación gracias al desarrollo de sus servicios. Y frente al desconocimiento de las estrategias de servicios de sus competidores, ha tratado de efectuar previsiones y estudios con la intención de mejorar la posición competitiva de su empresa. En este marco se introduce la necesidad de un benchmarking de servicios: con la finalidad de posicionar competitivamente a Siemens en una situación ventajosa. Se impone sin embargo entender exactamente qué es un benchmarking y qué es un servicio. 1.2. Definiciones Un benchmarking es un estudio de la empresa líder de un mercado, para saber cuáles son sus puntos fuertes, sus mejores prácticas y cómo adaptarlas al propio negocio. En la práctica, supone el análisis de los principales competidores para deducir sus ventajas, el origen de sus ventajas, su estrategia y sus políticas. El procedimiento habitual consiste en identificar las mejores empresas de un sector y aquéllas que tengan procesos o prácticas óptimas en algunas características específicas del sector. En segundo lugar, se establecen cuestionarios lo más exhaustivos posibles para tratar de cubrir todos los rasgos cruciales que hacen de estas empresas las mejores en su campo. Posteriormente, por medio de los cuestionarios y por la observación directa o las entrevistas con las personas responsables de estos líderes se trata de recabar la información que, una vez estudiada, permitirá deducir las claves de su éxito. Los servicios relacionados a los productos para multinacionales del sector de los bienes de equipo como Siemens se dividen en dos grupos, los llamados PRS y VAS. Los PRS son los Product Related Services, servicios que están íntimamente ligados a la existencia de un

6 producto. Entre estos productos podríamos incluir la instalación o el mantenimiento de instalaciones. Los VAS son los Value Added Services, servicios de valor añadido que no están directamente relacionados con el producto. Aquí se incluyen la consultoría o la financiación de proyectos. Aunque los grupos estén definidos, no están normalizados. Cada empresa tiene su propio enfoque respecto de lo que considera servicios. Desde el punto de vista de Siemens, los servicios se estructuran en ocho elementos: la consultoría, el diseño, la instalación, la operación, el mantenimiento, el reciclaje o las actualizaciones, la financiación y la formación. Bajo esta denominación, el diseño, la instalación, la operación y el mantenimiento harían parte de los servicios PRS, mientras que los servicios VAS pueden englobar todo tipo de servicios. Así pues, un benchmarking de servicios sería el estudio de los principales competidores en los citados servicios de forma que se pudiera deducir cuáles son los más fuertes y por qué. Pero concretamente, qué aporta especialmente un benchmarking de servicios al área de Desarrollo del Negocio de Servicios de Siemens España? 1.3. Motivación En primer lugar, Siemens es una enorme multinacional con casa matriz en Alemania, donde están las centrales de cada división. Sin embargo, los servicios son un negocio local. El servicio local, frente a la multinacional a la que pertenece, se ve pues en dificultades para adaptarse a los requisitos del cliente. La realización de un benchmarking ayudaría a la empresa a adecuarse a sus necesidades reales, implementando soluciones realmente adaptadas a las necesidades del cliente local. En segundo lugar, abordar el negocio de los servicios es una elección estratégica que muchas empresas del sector han decidido tomar para diversificar sus mercados y aumentar sus beneficios. Y es que el mercado de los servicios es de un atractivo considerable. Por un lado, es un mercado más estable y mucho menos ligado a las variaciones sustanciales que puedan surgir de un año para otro. Por ejemplo, en los mercados de bienes de equipo pesados donde la facturación puede multiplicarse o dividirse varias veces en un mismo año, la existencia de servicios asimilados a productos estabiliza la facturación y ayuda a perennizar los negocios en épocas de vacas flacas. Por otro lado, es un mercado muy amplio donde la facturación potencial no es una ínfima fracción del negocio de productos, sino un jugoso mercado. El servicio es también atractivo por la presencia continuada que proporciona en los clientes. Al no ser solamente un evento puntual marcado por la transacción de un producto tangible, sino un elemento continuo a lo largo de varios años desarrollado conjuntamente con el cliente en sus instalaciones, permite la fidelización del cliente y su profundo conocimiento de manera que garantiza la continuidad del negocio y proporciona una posición fundamental a la hora de captar negocio futuro, tanto de producto como de servicio. Finalmente, el negocio de los servicios es un mercado intensamente atractivo para Siemens. Al ser un negocio muy rentable en su caso, se formulaba la pregunta de si esto era cierto para la competencia. Además, las cuotas de mercado de Siemens en servicios son

7 sucintas respecto de su posición en producto. Si se combina la baja participación de Siemens en servicios con la alta rentabilidad de este mercado para la empresa, obtenemos un negocio donde el crecimiento es estratégico. 1.4. Estructura Pese a los cuantiosos resultados potenciales, un benchmarking de servicios a nivel de proyecto de fin de carrera está sujeto a grandes limitaciones, tanto técnicas como metodológicas o de recursos. En efecto, los benchmarkings son proyectos generalmente llevados a cabo por profesionales como consultorías estratégicas, a las que dedican varias personas, en lo que ya tienen una amplia experiencia y que disponen de numerosos recursos, tanto económicos como técnicos, para asegurar el éxito del proyecto. Frente a ello, para este proyecto se partía de una base en la que las metodologías eran totalmente desconocidas y la experiencia nula. Además, los recursos eran bastante exiguos, tanto en personal como en recursos económicos o técnicos. Finalmente, existía un obstáculo aun más amplio que los demás: al ser un benchmarking de origen interno en Siemens y sin contar con profesionales independientes, se volvía prácticamente imposible el realizar un benchmarking basado en empresas líderes competidoras de Siemens. Por ello, se dividió el estudio en dos partes independientes. La primera parte de este estudio es pues un benchmarking interno y la segunda un benchmarking externo. 2. Desarrollo 2.1. Benchmarking interno El benchmarking interno tiene como objetivo la identificación de las divisiones más exitosas dentro de Siemens y de los factores clave de éxito de cada una de esas divisiones. Este benchmarking se realizó intensamente a nivel nacional en Siemens España, mientras que se empleó la experiencia de otras divisiones y responsables de servicios a nivel internacional dentro de Siemens para aportar un punto de vista distinto y mejores prácticas novedosas al know-how español. En primer lugar, se debía definir y concretar los distintos tipos de Negocios de Servicios existentes. Como se ha comentado, existen varios tipos de servicios, tanto a nivel conceptual como a nivel práctico. La primera tarea era pues delimitar los diversos Servicios existentes en el seno de Siemens y con qué Servicios de otros Negocios se podían comparar. Después se debía prever todos los posibles parámetros que pudieran influir en hacer de un Negocio de Servicios la marca líder de su sector. Estos parámetros podían ser cualitativos o cuantitativos, y era muy importante abarcar todos los que pudieran influir en el aumento del beneficio de la empresa. Habría que cotejar estos parámetros con distintos expertos y tener en cuenta la opinión del mayor número de técnicos posibles para llegar al convencimiento de que ningún elemento hubiera sido obviado. En tercer lugar había que crear un cuestionario con cuyas respuestas se pudiera deducir cuáles eran esos parámetros fundamentales y su aplicabilidad a otros negocios.

8 Luego, había que seleccionar el mayor número de destinatarios a los que se podía preguntar su opinión en el cuestionario. Estos destinatarios debían ser expertos de su área en cada una de las divisiones, en diversos países. Había pues que acotar zonas geográficas, divisiones y responsables de responder a nuestras cuestiones. En quinto lugar, había que asegurarse de que los cuestionarios llegaran a su destino, fueran respondidos con profesionalidad total y se recuperaran las respuestas. En sexto lugar, había que crear las herramientas y las metodologías necesarias para analizar las respuestas obtenidas. A continuación, se tenía que llevar a cabo este análisis. Finalmente, había que tratar de evidenciar cuáles eran los parámetros principales que hacen de un Negocio de Servicios normal un Negocio de Servicios sobresaliente en términos de valor añadido. 2.2. Benchmarking externo Los obstáculos principales a los que se enfrentaba este benchmarking era la reticencia de cada división a compartir sus éxitos y fracasos y a dedicarle tiempo a un proyecto a medio plazo en el que no veían el interés inmediato. Por su parte, el benchmarking externo se enfrentaba a un obstáculo mucho más importante: la imposibilidad de acceder a las informaciones necesarias para llevar a cabo un benchmarking de éxito. En efecto, no se podía esperar que ningún competidor proveyera a Siemens de sus informaciones más sensibles. Para contornear esta dificultad, hubo que encontrar un modo de deducir la mayor información posible de las estrategias y prácticas de la competencia. Para lograr este objetivo, se combinaron tres tipos de benchmarking externo. El objetivo era que su complementariedad creara sinergias que proporcionaran dos elementos: un conocimiento suficiente de las estrategias de la competencia por un lado, y unos indicadores medios de la competencia con los que poder comparar el estado de los servicios de Siemens. Antes de poder llevar a cabo el benchmarking externo había que seleccionar las empresas que serían objeto del estudio. Se decidió que habría dos tipos de empresas. El primer grupo está pues formado por los ocho mayores competidores de Siemens: ABB, Ericsson, General Electric, IBM, Indra, Nokia, Philips y Schneider. El segundo grupo está formado por un gran número de empresas cuyo negocio está principalmente y casi únicamente basado en servicios. La primera parte de este benchmarking externo está formada por el estudio meticuloso de los servicios de los principales competidores en sus páginas web. El razonamiento es que la estrategia de desarrollo de los servicios de cada competidor tiene que estar basada en la potenciación de esos servicios en Internet. Es decir, que se parte del concepto de que si una empresa quiere desarrollar un servicio, tiene que tratar de presentarlo lo mejor posible en su página web. Así, analizando la página web se puede deducir cuáles son los énfasis estratégicos en servicios de cada competidor. Las conclusiones son dobles: en primer lugar, aporta una información valiosa sobre cómo son las páginas web de los principales competidores y por ende cómo mejorar lo servicios de Siemens en su propia página web. La segunda parte de las conclusiones consiste en el conocimiento del énfasis estratégico de cada competidor en servicios.

9 La segunda parte del benchmarking parte del conocimiento del énfasis estratégico de cada competidor en servicios, es decir, de las conclusiones de la primera parte. Comparando la estrategia en servicios de los competidores con su posición en los mercados, sus cuotas de mercado, la evolución de esos mercados y la evolución de cada empresa en esos mercados, se ha tratado de deducir más concretamente cuál iba a ser la estrategia de servicios de cada empresa en cada mercado. La tercera parte del benchmarking parte de un grupo de empresas seleccionadas por su relevancia en el mercado de servicios y porque su actividad se centra casi exclusivamente en servicios. Se ha analizado los indicadores de cada empresa, sus balances y sus cuentas de resultado con el fin de deducir los principales indicadores y las tendencias estructurales de las empresas en el mercado de servicios. Esto ha permitido cotejar los resultados con las divisiones de Siemens fundamentalmente dedicadas a servicios y deducir tanto futuras estrategias de competidores como la situación de Siemens en servicios respecto de sus competidores. 2.3. Metodología El proyecto se ha llevado a cabo en Siemens España, en la división de Desarrollo Corporativo bajo la dirección de Paloma Sevilla García, directora del área de Desarrollo del Negocio de Servicios. El desarrollo del proyecto ha requerido la íntima colaboración entre Paloma Sevilla y el autor de este proyecto de fin de carrera. Para ello se firmó una beca de colaboración entre Siemens y Tomás Pueyo Brochard, que comenzó en Noviembre de 2004 con finalización en Julio de 2005. Durante estos 9 meses el proyecto se conducía por reuniones varias veces por semana en la sede de Siemens entre el autor del proyecto y su directora. Cuando la presencia no era requerida en Siemens o los asuntos del día quedaban tratados, el desplazamiento era inútil y el subsiguiente desarrollo del proyecto no necesitaba tener lugar en la sede. El proyecto forma parte de los objetivos de Siemens en 2005, con lo cual se cooperó con otras áreas de la misma división y otras divisiones. El área de marketing estratégico de Siemens proporcionó algunas valiosas informaciones y sirvió de guía por su amplia experiencia con otros proyectos de fin de carrera industriales. Sin embargo, la cooperación más íntima fue con el departamento de calidad, con el que se mantuvieron reuniones semanales de avance a lo largo de la primera parte del benchmarking, principalmente durante la concepción metodológica y práctica. 2.4. Recursos La ejecución del proyecto ha requerido utilizar todos los recursos habitualmente al alcance de un empleado de multinacional de la talla de Siemens. Esto incluye en primer lugar toda la documentación producida por la empresa, desde anteriores benchmarkings y estudios estratégicos hasta metodologías, datos, cuentas de resultados, balances, notas de prensa y toda la información necesaria para el benchmarking y disponible en la organización. También incluye las documentaciones administrativas oficiales en las que se basa Siemens, como por ejemplo la metodología de calidad de EFQM en la que se basa nuestro proyecto.

10 En segundo lugar, se emplearon las herramientas informáticas típicas de un puesto de trabajo actual en una multinacional. Pero las herramientas informáticas no se limitaron a un ordenador personal y software profesional. La existencia de la intranet de Siemens facilitó mucho los contactos y la búsqueda de información. Se empleó también una base de datos especializada llamada SABI Sistema de Análisis de Balances Ibéricos durante el desarrollo de la parte externa del benchmarking. Es un producto provisto por una empresa donde aparecen los balances y cuentas de resultados de todas las empresas declaradas en el registro mercantil. Es una herramienta que también ha sido utilizada por otros autores que han realizado su proyecto de fin de carrera conjuntamente con Siemens S.A. 2.5. Planificación Ésta es la planificación temporal que se siguió a la hora de llevar a cabo el proyecto de benchmarking de servicios desde noviembre de 2004 hasta Junio de 2005.

11 1. Introducción II. Benchmarking Interno La parte interna del benchmarking de servicios es la que mejor permite entender los mecanismos de distintos actores en el mercado de los servicios business to business. Dado que es imposible acceder a esta información en empresas competidoras, es crucial que el benchmarking interno sea lo más exhaustivo posible para exprimir toda la información posible existente en el interior de Siemens. Es evidente que un benchmarking que analice las prácticas de competidores sería más productivo, pero también inaccesible a nuestras posibilidades. La limitación de la información disponible hace que el estudio deba ser completo, riguroso y que abarque toda la información posible. 2. El Benchmarking interno 2.1. Objetivo Así, el benchmarking interno tiene como objetivo analizar los servicios de todas las divisiones de Siemens España para detectar aquéllas en las cuales los servicios tengan unos beneficios extraordinarios con una satisfacción encomiable. Se cotejarán estos resultados con los de servicios estratégicos en el extranjero. Posteriormente, se estudiarán las causas de estos resultados, las mejores prácticas y los peores actores, para terminar proponiendo acciones encaminadas a mejorar los resultados de todos los servicios de la compañía. 2.2. Estructura El algoritmo que se ha empleado para la resolución del problema ha sido el siguiente. En primer lugar, se ha tratado de comprender los mecanismos base de Siemens. Esto incluye comprender su estructura a nivel nacional e internacional, los usos y costumbres, los métodos y relaciones propios de esta empresa. En segundo lugar se ha tratado de discutir entre el área de desarrollo de negocio de servicios y calidad cómo se debía encaminar el estudio, partiendo de qué bases y con qué metodologías. Más tarde, se ha decidido la metodología de inspiración a seguir para hacer del benchmarking un estudio exhaustivo y de calidad. Luego, se ha estudiado esta metodología tratando de empaparse de su lógica y sus relaciones, aprender cómo funciona y deducir los puntos importantes a extrapolar para nuestro propio proyecto. Posteriormente y en base a ello hemos realizado un cuestionario lo más exhaustivo posible pero al mismo tiempo ameno para que por un lado la gente lo pudiera completar sin

12 desquiciarse o dejándolo de lado, pero por otro cubriera toda la información que nos interesaba. Una vez realizado el cuestionario se ha estructurado por partes y dividido en función de la especialización de cada persona relacionada con los servicios. Así, las preguntas de servicios relacionadas con calidad se separaron de las dependientes de marketing, para que cada cuestionario resultara menos abrumador y fuera respondido por el especialista realmente ducho en la materia. La tarea siguiente ha consistido en encontrar el apoyo suficiente para que el proyecto tuviera la legitimación necesaria para desarrollarse con normalidad. Para ello, se buscó el apoyo de los directores a nivel nacional e internacional, así como de los responsables de servicios de las distintas divisiones y los distintos países. Una vez que se tenían los cuestionarios y las autorizaciones y legitimaciones necesarias, el único requisito antes de comenzar a recaudar la información era la selección de los destinatarios de los cuestionarios. Una vez elegidos, se procedió al envío de cuestionarios y al comienzo de las entrevistas. Esta etapa vino seguida de la recepción de los cuestionarios y de la inevitable motivación de los colaboradores para que todos devolvieran los cuestionarios completados y de manera adecuada. Esta etapa ha venido seguida de una transcripción por ordenador de los cuestionarios y una preparación bajo forma de base de datos para el análisis simplificado de las respuestas. En base a estos datos recopilados se llegó a su análisis y posteriores conclusiones, separando para cada división una ficha con el estado actual y sugestiones para futuras mejoras. 3. Desarrollo 3.1. Estudio previo 3.1.1. Conocimiento de la empresa El benchmarking interno es el que ocupó la primera parte del proyecto, de tal forma que la toma de contacto con la empresa colaboradora tuvo lugar durante sus etapas iniciales. Dado que además el benchmarking trataba justamente sobre conocimiento interno de la empresa, ha sido crucial captar lo más rápido posible las estructuras oficiales y oficiosas existentes en Siemens. Esto ha pasado por comprender la estructura de Siemens España basándose en la información presente en la intranet y en la documentación inicial distribuida a la entrada en la compañía.

Estructura de Siemens España 13

14 Una vez fijado el marco de trabajo, la tarea necesaria ha sido abordar el benchmarking de servicios. Este punto ocupó gran parte del inicio del proyecto debido a la falta de conocimiento y experiencia en la materia. En efecto, tanto la división de Desarrollo Corporativo como la directora y el autor del proyecto tenían una experiencia casi inexistente en benchmarkings. Comenzar un benchmarking sin ningún conocimiento previo, sin experiencia y sin apoyos concretos es una tarea realmente complicada. En esta etapa se discutió pues el modo de abordar el proyecto. Se decidió que el paso obligatorio como preludio al benchmarking sería el estudio de otros benchmarkings a nivel internacional. Después de ponerse en contacto con la casa matriz en Alemania se recibió abundante documentación sobre benchmarkings. Lamentablemente, esta documentación se encontraba en alemán o era aproximativa y vaga en tan sumo grado que su uso fue prácticamente nulo. La cooperación con Calidad aportó la solución necesaria al proponer basar el benchmarking en la guía europea de la excelencia: la EFQM (European Foundation for Quality Management). 3.1.2. Metodología Se decidió emplear la guía EFQM porque al ser una guía de calidad total debía estudiar y analizar la empresa desde todas las perspectivas posibles. Era pues un buen punto de partida para crear un cuestionario exhaustivo hasta el máximo posible. Siemens se basa desde hace varios años en este modelo de calidad y es una de las corporaciones con mayor puntuación en este modelo. Emplear toda la experiencia de Siemens en esta materia fue pues una decisión hábil para simplificar la metodología adoptada. El modelo EFQM se basa en la separación de la cadena que lleva al éxito a un ente en 9 aspectos distintos reunidos en dos grupos. Por un lado se emplean los agentes, donde se engloba el liderazgo, las personas, la política y la estrategia, los recursos y alianzas y los procesos. En el grupo de resultados se engloban los resultados en personas, clientes, sociedad y sobre todo en los factores clave de la empresa.

15 El modelo EFQM Siemens dispone además de una guía de implantación de EFQM, que fue el primer punto de partida de creación del cuestionario. Se estudió pues todos los detalles de este modelo para entender cómo enfoca el estudio integral de una empresa. Se sacaron los puntos importantes de los que estaba formado y se comenzó a construir el cuestionario extrapolando las informaciones necesarias. 3.2. Construcción del cuestionario 3.2.1. Estructuración del cuestionario Se decidió estructurar el cuestionario de forma que estuviera dividido en partes temáticas que abarcaran todos y cada uno de los elementos de los que depende un servicio según el modelo EFQM. Así, se dedujeron todos los parámetros importantes que estudiar, juntados en grandes bloques: marketing, portfolio, plazos de entrega, satisfacción del cliente, calidad, uso de asesoría jurídica, implantación de soluciones de management, gestión de compras, finanzas, presencia en servicios estratégicos, etc. Se decidió que el cuestionario englobara todos los indicadores en alguno de estos grupos. Era necesario conocer con exactitud el público objetivo del cuestionario para conocer con precisión quién iba a leer y responder al cuestionario. Se decidieron pues en ese momento las divisiones objetivo del benchmarking de servicio y los países involucrados. Así, se concluyó que las divisiones objetivo del estudio serían las siguientes: - COM: Comunicaciones. Está formada por COM CA y COM EN: Communication Carriers (operadores) y Communications Enterprises (comunicaciones para empresas). Sin embargo, esta área fue segregada del estudio debido a la presencia inexistente de servicios B2B en su seno. Esta división se creó el 01/10/04 y es la

16 unión de las antiguas ICM (Information and Communications Mobile) e ICN (Information and Communications Networks). - PG: Power Generation: Generación de Energía. - TS: Transport Systems. Abarca cualquier tipo de trasporte ferroviario. Incluye también las áreas de electrificación, señalización, telecomunicaciones, material rodante y proyectos llave en mano. - MED: Soluciones médicas. Es proveedor de servicios y soluciones médicas dentro del ámbito de la salud. Comprende una amplia gama de sistemas innovadores, como diagnóstico por imagen, resonancia magnética, ultrasonidos, terapia oncológica y software hospitalario. - SSII: Servicios Industriales. Está compuesto por los distintos tipos de servicios industriales que se proporcionan en el mercado, principalmente PRS, tales como instalación u operación. - SBT: Siemens Building Technologies. Productos y sistemas relacionados con el control de las instalaciones técnicas de los edificios, detección y extinción de incendios, así como el control de accesos e instrusión y videovigilancia. - PTD: Power Transport and Distribution. Es la división encargada de las redes de transporte y distribución de la energía, además de los servicios asociados a los productos. - SBS: Siemens Business Services. Ofrece una gama de soluciones y servicios en tecnologías de la Información y Comunicaciones que abarca desde la consultoría y el diseño hasta la operación y el mantenimiento, pasando por la construcción e implantación. 3.2.2. Creación del cuestionario Una vez se tenían los bloques y los destinatarios de los servicios se procedió a la creación del cuestionario. Para ello se estuvo discutiendo durante largas horas entre los responsables del proyecto, haciendo intervenir las áreas de Desarrollo del Negocio de Servicios, Marketing Estratégico y la división de Calidad. El resultado fue un documento de 30 páginas con alrededor de 300 indicadores. Este cuestionario se confrontó a los especialistas de varias áreas para que lo ampliaran, corrigieran o redujeran. Una vez realizado el cuestionario y corregido, se pasó a su traducción al inglés. 3.2.3. Racionalización del cuestionario Al acabar el cuestionario quedó patente la inadaptación a la lectura. Se obtuvieron 30 páginas de cuestionario, suficientes para descorazonar hasta al colaborador más entusiasta. Se decidió racionalizar el cuestionario de tal forma que fuera asequible para el que lo completara. Así, se dividió por responsables. Se disgregó el cuestionario entre seis partes: Recursos Humanos, Compras, Calidad, Marketing, Administración y Finanzas y Responsable Técnico. Los cinco primeros eran cuestionarios con una media de 4 páginas. Sin embargo, aun se conservó el cuestionario de Responsable Técnico, de más de 20 páginas. Se decidió pues que los primeros serían enviados y los segundos serían objeto de entrevistas personales. Todos los cuestionarios finales se encuentran en anexo.

17 3.3. Envío y recepción 3.3.1. Legitimación y apoyo Hay que comprender la naturaleza de un benchmarking para una persona objeto del cuestionario: se le está pidiendo que le dedique algunas horas de su trabajo a responder a un cuestionario bastante técnico donde se le pregunta cómo hace su trabajo, si lo hace bien o mal, dónde están sus fallos y dónde cree que podría mejorar. En contrapartida, está una promesa lejana de información sobre cómo mejorar su negocio, hecha por personas que lo conocen peor que él. Lógicamente, ocurre que el entusiasmo no suele ser un invitado de honor a la fiesta del conocimiento. Por ello, es necesario dotar al cuestionario de ciertas herramientas capaces de captar la voluntad oculta en el destinatario y que se decida a responder alegremente y con exactitud a las preguntas formuladas. Esto se traduce por la búsqueda de legitimación del proyecto. Para ello, se mantuvieron reuniones a nivel nacional e internacional con los responsables capaces de dar el empuje necesario al proyecto, se crearon cartas de apoyo y se obtuvieron los apoyos a esas cartas por parte de la jerarquía responsable. Estas cartas de apoyo garantizaban la colaboración voluntaria de los responsables de cada una de las áreas objetivo de nuestro benchmarking. Las cartas se presentan en anexo. 3.3.2. Selección de destinatarios y envío y recepción de cuestionarios La selección de destinatarios a los que enviar los cuestionarios se hizo basándose en las divisiones objetivo del benchmarking y los responsables de cada tarea en esa área. A nivel nacional esta selección fue relativamente sencilla, ya que existía la legitimación jerárquica para los casos en los que la red de contactos no podía proveer destinatarios a los cuestionarios. Además de enviar los cuestionarios a los destinatarios elegidos, se tuvo que fijar reuniones con cada uno de los responsables técnicos de servicios de cada división. Después de realizar la entrevista, se pasaron a ordenador todos los cuestionarios obtenidos de cada uno de los responsables. Hubo que incentivar y alentar a aquellos colaboradores con retrasos respecto de los plazos fijados hasta que todos los cuestionarios se recibieron. A nivel internacional la tarea fue más tediosa, ya que la colaboración se tenía que hacer basada completamente en redes de contactos. A la postre, las regiones de Austria, Bélgica y Holanda participaron en el estudio enviando también los cuestionarios completados. 3.4. Análisis 3.4.1. Preparación al análisis Una vez obtenidos todos los cuestionarios de respuesta se procedió al tratamiento de la información de tal forma que fuera fácilmente evaluable. El primer paso fue la transcripción de cada cuestionario de respuesta a ordenador. Luego, procedimos a la disposición en Excel de tal forma que las respuestas a cada pregunta por parte de cada división estuvieran agrupadas. Por desgracia, al haber realizado el cuestionario en Excel no

18 se dispuso de mejores herramientas técnicas para el análisis automatizado de la información, ya que las respuestas se adecuaban poco al formato del formulario enviado. 3.4.2. Análisis Una vez que se dispuso de los ficheros de análisis se procedió al estudio de estas informaciones. Dado el conocimiento adquirido a lo largo del proyecto y los conocimientos de la directora del proyecto y responsable del área de Desarrollo del Negocio de Servicios, el análisis de las respuestas conduciría a la obtención de las repuestas buscadas a las preguntas que se habían formulado al inicio: cuáles eran las divisiones más exitosas, cuáles eran los puntos débiles de cada división y qué indicadores mejorar para obtener mejores resultados. En anexo aparece este análisis, que se ha realizado pues comparando todas las divisiones para cada grupo de preguntas. 3.5. Conclusiones La estructura de las conclusiones del benchmarking interno es tal que existe una ficha de conclusión para cada una de las divisiones implicada en el estudio, resultado de la estructuración del análisis obtenido al estudiar los distintos cuestionarios. Estas conclusiones finales aparecen en el punto siguiente. 4. Conclusiones del benchmarking interno 4.1. Conclusiones generales 4.1.1. Rentabilidad por cuota de mercado 4.1.2. Servicios cautivos 4.1.3. Divisiones: discriminación por rentabilidad 4.2. Conclusiones por división 4.2.1. COM CA 4.2.2. COM EN 4.2.3. SSII

19 4.2.4. PG 4.2.5. Med 4.2.6. SBT (BAU, FIS, SES) 4.2.7. TS 4.2.8. PTD 4.2.9. SBS PRS