UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) METODOLOGIA PARA DESARROLLAR EL PLAN DE CALIDAD DE LOS PROYECTOS DE IMPLEMENTACION DE ORACLE/MICROSOFT SQL/HERRAMIENTAS RESPALDO, RECUPERACION Y MONITOREO DE LAS BASES DE DATOS EN EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE SOPORTE DE DECISIONES (SSD) EN LA EMPRESA INTEL GERARDO GOMEZ LEON PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRCION DE PROYECTOS San José, Costa Rica OCTUBRE 2009

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en (Nombre de la Maestría) Ing. Mario López PROFESOR TUTOR Msc. Fausto Fernández LECTOR No.1 MAP Fabio Muñoz LECTOR No.2 Gerardo Gómez León SUSTENTANTE ii

DEDICATORIA A Dios por darme la fuerza para concluir este proyecto A mi esposa por su apoyo y compresión durante este tiempo A mis hijos María, Marco y Francisco por su paciencia y A mis padres por enseñarme la perseverancia y a trabajar duro iii

AGRADECIMIENTOS A los compañeros del Departamento de SSD en América por sus aportes durante la ejecución de este proyecto y el tiempo que le dedicaron al mismo. Sin su ayuda desinteresada no hubiera sido posible la ejecución del proyecto. iv

INDICE HOJA DE APROBACION DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INDICE INDICE FIGURAS INDICE CUADROS INDICE DE ABREVIATURAS RESUMEN EJECUTIVO ii iii iv v vii viii ix x 1 INTRODUCCION... 1 1.1 Antecedentes... 1 1.2 Problemática.... 2 1.3 Justificación del problema... 2 1.4 Supuestos... 3 1.5 Restricciones... 4 1.6 Objetivo general... 5 1.7 Objetivos específicos... 5 2 MARCO TEORICO... 6 2.1 Marco referencial... 6 2.1.1 Antecedentes de la Institución... 6 2.2 Teoría General Administración de Proyectos... 9 2.2.1 Dirección de Proyectos... 10 2.2.2 Gestión de la Calidad del Proyecto... 11 2.2.3 Planificación de Calidad... 17 2.2.4 Proceso 5.3 Crear EDT (Gestión del Alcance)... 20 2.2.5 Proceso 6.5 Desarrollo de Cronograma (Gestión del Tiempo)... 22 2.2.6 Proceso 7.2 Preparación del Presupuesto de Costos... 24 2.2.7 Proceso 11.2 Identificación de Riesgos... 27 2.2.8 Proceso 10.1 Identificar Interesados... 28 2.2.9 Aseguramiento de Calidad... 29 2.2.10 Control de Calidad... 30 3 MARCO METODOLOGICO... 32 3.1 Fuentes de información... 32 3.2 Técnicas de Investigación... 34 3.3 Método de Investigación.... 35 4 DESARROLLO... 39 4.1 Análisis de las políticas y procedimientos de calidad en el área de Tecnología de Información en Intel... 39 4.1.1 Proceso para la administración de cambios (Oficina de Proyectos de Tecnología de Información).... 39 4.1.2 Lista de Verificación para la Gerencia de Proyectos (Oficina de Proyectos de Tecnología de Información).... 40 v

4.1.3 Guía de Usuario del Centro de Calidad (CMMI Tecnología de información) 40 4.2 Norma ISO-10006:2003 Sistemas de Gestión de la Calidad Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos... 41 4.3 Análisis de los proyectos realizados por el Departamento de SSD... 43 4.4 Marco integral de la metodología para elaborar el Plan de Calidad... 47 4.5 Plan de la Calidad en el Departamento de SSD... 54 4.5.1 Línea Base del Alcance... 55 4.5.2 Línea Base del Cronograma... 60 4.5.3 Línea Base del Costo.... 65 4.5.4 Registro de Riesgos... 69 4.5.5 Registro de Interesados... 72 4.5.6 Activos de los procesos de la organización y Factores Ambientales de la Empresa 74 4.5.7 Proceso de Instalación para Oracle base y parche 10.2.0.4... 75 4.5.8 Proceso de Instalación para MS SQL 2005... 80 4.5.9 Proceso de Instalación para Grid Control version 2... 81 4.5.10 Proceso de Instalación para ORABCK 2.6.2... 87 4.5.11 Proceso de Instalación para ORAMON 1.3.1... 89 4.5.12 Diagrama de Uso de la metodología para el Plan de Calidad.... 90 5 CONCLUSIONES... 93 6 RECOMENDACIONES... 96 7 BIBLIOGRAFIA... 98 8 ANEXOS... 100 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO... 101 Anexo 2: EDT... 105 Anexo 3: CRONOGRAMA... 106 Anexo 4: Lista de Verificación ambientes No-RAC (ORACLE)... 108 Anexo 5: Lista de Verificación General de los nodos de bases de datos No-RAC (ORACLE)... 118 Anexo 6: Lista de Verificación ambientes RAC (ORACLE)... 119 Anexo 7: Lista de Verificación MS SQL 2005... 129 Anexo 8: Lista de Verificación para Grid Control Versión 2... 131 Anexo 9: Lista de Verificación general Post implementación... 132 Anexo 10: Cuestionario para evaluar los proyectos realizados por el Departamento de SSD... 136 vi

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Estructura Organizacional. 9 Figura 2: Alcance, Tiempo, Costo y Calidad.. 17 Figura 3: Diagrama de Flujo: Plan de Calidad 19 Figura 4: Curva S para la Línea base de Costo. 26 Figura 5: Diagrama General para la Línea Base de Calidad.. 49 (Alcance) Figura 6: Diagrama General para la Línea Base de Calidad 50 (Cronograma) Figura 7: Diagrama General para la Línea Base de Calidad 51 (Costo/Riesgo) Figura 8: Diagrama General para la Línea Base de Calidad 52 (Interesados) Figura 9: Diagrama de Flujo Línea Base del Alcance... 59 Figura 10: Diagrama de Flujo Línea Base del Cronograma 64 Figura 11: Diagrama de Flujo Línea Base del Costo 68 Figura 12: Diagrama de Flujo Registro de los Riesgos 72 Figura 13: Diagrama de Flujo Registro de Interesados 74 Figura 14: Diagrama de Flujo para el Proceso de. 76 Instalación de Oracle Figura 15: Diagrama de Flujo para el Proceso de. 80 Instalación de MS SQL 2005 Figura 16: Diagrama de Flujo para el Proceso de. 81 Grid Control versión 2 Figura 17: Diagrama de Flujo para el Proceso de. 88 Instalación de ORABCK 2.6.2 Figura 18: Diagrama de Flujo para el Proceso de. 89 Instalación de ORAMON 1.3.1 Figura 19: Diagrama de Uso de la Metodología para. 90 el Plan de Calidad vii

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico... 38 Cuadro 2: Lista de Proyectos del Departamento de SSD... 44 Cuadro 3: Resultados del Análisis de los Proyectos del. 45 Departamento de SSD Cuadro 4: Reporte de Revisión... 53 Cuadro 5: Resumen de Herramientas de la Metodología... 54 Cuadro 6: Lista de Verificación del Alcance.. 58 Cuadro 7: Informe de Avance y Estado Actual del Cronograma... 61 Cuadro 8: Lista de Verificación del Cronograma.. 63 Cuadro 9: Lista de Verificación del Costo.. 67 Cuadro 10: Lista de Verificación del Registro de Riesgos. 71 Cuadro 11: Lista de Verificación del Registro de Interesados... 73 viii

ÍNDICE DE ABREVIATURAS CMMI: Siglas en Inglés de un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software (Capability Maturity Model Integration) EDT: Estructura de Desglose del Trabajo. GRID Control: Herramienta de monitoreo y administración de bases de datos Oracle MS SQL: Siglas en Inglés para el Administrador de Bases de Datos de la empresa Microsoft. ORABCK: Herramienta de respaldo para bases de datos Oracle ORAMON: Herramienta de monitoreo para bases de datos Oracle PFG: Proyecto Final de Graduación. PMI: Siglas en Inglés del Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute) RAC: Siglas en Inglés de un producto de alta disponibilidad de Oracle (Real Application Cluster) SSD: Sistema de Soporte de Decisiones ix

RESUMEN EJECUTIVO El Departamento de SSD se encarga del soporte para los sistemas de información que se utilizan para la toma de decisiones en las Fábricas de Ensamblaje y Pruebas a nivel mundial. El Departamento es responsable de brindar soporte y mantenimiento a más de 400 bases de datos alrededor del mundo, para lo cual utiliza herramientas que le permiten monitorear su desempeño. La filosofía de trabajo en el Departamento, es realizar las tareas de la forma correcta desde su primera vez, evitando reproceso o ajustes que impacten la calidad de servicio, el costo y los tiempos de respuesta para las solicitudes de los usuarios. Adicionalmente, los proyectos obedecen a nuevos productos que lanzará al mercado la empresa, de ahí la importancia de cumplir no sólo con los tiempos, sino con lo que se espera que los sistemas provean y garantizar su adecuado funcionamiento desde un inicio. En los proyectos que ha desarrollado el Departamento de SSD en el último año, se identificaron debilidades en la calidad de los procesos de instalación de los productos de software, lo cual generó un impacto negativo en su imagen así como en las operaciones normales de la Fábrica debido a suspensiones no planeadas en la operación con el propósito de corregir las deficiencias en la calidad. El objetivo general del proyecto consistió en elaborar la metodología para desarrollar el Plan de Calidad de los proyectos del Departamento de SSD, el cual les permitirá a los administradores de proyectos implementar la gestión de la calidad. Los objetivos específicos fueron: identificar los procesos, técnicas y herramientas clave para controlar la calidad en la implementación de Oracle/Microsoft SQL y las herramientas de respaldo, recuperación y monitoreo de las Bases de Datos; definir los procesos, técnicas y herramientas necesarios para desarrollar un Plan de Calidad en los Proyectos de implementación de Oracle/Microsoft SQL y las herramientas de respaldo, recuperación y monitoreo de las Bases de Datos en el Departamento de SSD de la empresa INTEL; definir los procesos, técnicas y herramientas requeridos para el aseguramiento de la calidad en los proyectos de implementación de bases de datos en el Departamento de SSD. En cuanto a la metodología, se llevó cabo una investigación documental centrada en la recopilación de datos existentes para obtener antecedentes sobre el tema de calidad aplicado al área de tecnología de información y se analizaron las guías de instalación que se utilizan en el Departamento de SSD, a efecto de identificar los procesos clave en cada una de ellas. La investigación de campo permitió recopilar la información sobre los proyectos que ha realizado el Departamento de SSD y cuáles fueron sus principales debilidades/fortalezas. A partir de dicha información se definieron los elementos clave para el plan de calidad propuesto. x

La metodología propuesta consideró el intercambio de información entre los procesos de las Áreas del Conocimiento que se relacionan con la Gestión de la Calidad. Fue evidente que hay interrelaciones entre las siguientes: Alcance, Tiempo, Costo, Riesgos, Integración y Comunicaciones. Por consiguiente la metodología estableció listas de verificación, diagramas de flujo y métricas, en cada una de estas áreas ya que sus líneas bases son componentes de la línea base de calidad para los proyectos del Departamento de SSD En cuanto al plan de calidad se concluyó que el mismo debe identificar las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad del proyecto y el producto. Ahora bien, por si mismo no garantiza que el proyecto y los productos tengan la calidad esperada. Adicionalmente, es necesario crear una cultura de calidad en la organización ya que éste es un factor fundamental a la hora de asegurar el éxito del proyecto. Además, fue evidente que la responsabilidad por la calidad en los proyectos recayó en el Gerente del Proyecto, sin embargo, se concluyó que debió existir una delegación adecuada de las tareas así como de los roles en materia de la gestión de la calidad entre los miembros del equipo, de modo que se establecieran las responsabilidades entre ellos en cuanto a los errores detectados durante la verificación de los resultados en el proyecto y los productos. Con base en la investigación de campo se concluyó que los proyectos que desarrolló el Departamento de SSD durante los años 2008 y 2009 no utilizaron una misma metodología. Las herramientas para el control de la calidad estuvieron enfocadas en el producto. Como un factor clave para desarrollar una cultura de calidad en el Departamento de SSD se recomendó definir un plan de capacitación para el personal de Departamento de SSD sobre el tema de la gestión de la calidad en los proyectos y el producto. En cuanto a la revisión de las políticas y procedimientos no se encontró evidencia de una política de calidad. Por lo tanto se recomendó definir una política de calidad para el Departamento de SSD. Además como la Lista de Verificación para la Gerencia de Proyectos define una metodología de trabajo por medio de plantillas, se recomendó desarrollar un plan de capacitación en el uso de ésta, de modo que se utilice como una metodología para la Gerencia de Proyectos en el Departamento de SSD. En casi todos los proyectos las lecciones aprendidas se documentaron, sin embargo no se compartieron entre los distintos Gerentes de Proyecto ni se encontró evidencia que en los planes se haya considerado una actividad inicial para compartir con el equipo de trabajo las lecciones aprendidas. Por lo tanto, se recomendó que al finalizar cada proyecto se compartan las lecciones aprendidas con los otros Gerentes y que el análisis de las mismas sea una actividad inicial en todo proyecto para identificar y comunicar al equipo de trabajo sobre los resultados de esfuerzos anteriores. xi

1 1 INTRODUCCION 1.1 Antecedentes El Departamento de Sistemas de Soporte de Decisiones (SSD) en la empresa INTEL, es una organización que se encarga del soporte para los sistemas de información que se utilizan para la toma de decisiones en las Fábricas de ensamblaje a nivel mundial. Las Fábricas se ubican en dos grandes zonas geográficas: Asia y América. La misión es proveer un servicio de clase mundial a las Fábricas de Ensamble en el análisis de la información de ingeniería y el soporte de decisiones en la producción, para lo cual se brindan sistemas robustos y confiables en las áreas de soporte de decisiones, análisis de ingeniería y herramientas de productividad de la fábrica, todos ellos utilizando bases de datos Oracle y Microsoft SQL El servicio que brinda la organización es de 24 horas los siete días de la semana, en este sentido, para cumplir con los requisitos de cobertura de las operaciones, el Departamento cuenta con dos localizaciones una en América y otra en Asia. La idea principal en la regionalización de sus operaciones es brindar el servicio de soporte de Bases de Datos siguiendo al sol. El Departamento SSD es el responsable de brindar soporte y mantenimiento a más de 400 bases de datos alrededor del mundo, para lo cual utiliza herramientas que le permiten monitorear su desempeño. La puesta en operación de los programas de monitoreo está considerada como parte de las actividades que se realizan en cada nuevo proyecto. Asimismo, el respaldo y la recuperación de la información son elementos importantes en cada implementación que lleva a cabo el Departamento de SSD.

2 1.2 Problemática. En los proyectos que ha desarrollado el Departamento de SSD en el último año, se han identificado debilidades en la calidad de los productos durante el proceso de implementación, lo cual ha generado reproceso antes y durante la operación en producción. Ocasionando un impacto negativo tanto en la imagen del Departamento de SSD como en las operaciones de la empresa, ya que para solucionar dichos errores han tenido que solicitar suspensiones en las operaciones de la Fábrica. La situación anterior, genera un costo adicional en la operación de la Fábrica que es medido por los partes que se dejan de producirse por minuto. Esta métrica es parte de los indicadores que debe satisfacer cada organización en la empresa INTEL y cuyos valores máximos se establecen al inicio de cada año de operación Inicialmente, la Gerencia del Departamento de SSD no estaba convencida sobre la necesidad de desarrollar un Plan para la Gestión de la Calidad, sin embargo, con las numerosas situaciones que se han venido presentando y que han impactado el servicio al cliente y la imagen del departamento, el tema de la calidad es una de las áreas fundamentales en el desarrollo de nuevos proyectos. 1.3 Justificación del problema La administración del Departamento de SSD tiene como parte de sus Objetivos Estratégicos la implementación de los nuevos proyectos sin ocasionar suspensiones en las operaciones de las Fábricas, debido a una mala ejecución de los proyectos, principalmente por omisiones o malas configuraciones de los productos que soportan dichos sistemas.

3 La filosofía de trabajo en el Departamento de SSD, es realizar las tareas de la forma correcta desde su primera vez, evitando reproceso o ajustes que impacten la calidad de servicio, el costo y los tiempos de respuesta para las solicitudes de los usuarios. Los proyectos obedecen a nuevos productos que lanzará al mercado la empresa, de ahí la importancia de cumplir no solo con los tiempos, sino con lo que se espera que los sistemas provean y garantizar su adecuado funcionamiento desde un inicio, para así evitar suspensiones durante la operación normal de las Fábricas. Cuando se toman en cuenta los objetivos estratégicos, la filosofía de trabajo del Departamento de SSD y las características de los proyectos, es evidente la importancia que el PFG en el desarrollo de una metodología que defina los aspectos clave en la gestión de la calidad, especialmente para un Departamento que brinda soporte global a los sistemas de misión crítica para las fábricas de ensamble y prueba. Por lo tanto, la metodología que estable el PFG para elaborar el plan de gestión de calidad es fundamental dado que describe cómo incorporar éste aspecto en los proyectos del Departamento de SSD utilizando las dos vertientes, a saber: el producto y el proyecto. Adicionalmente se incorporan métricas de calidad, listas de control para las diferentes tareas que se realizan en los proyectos del Departamento de SSD y diagramas de flujo para los procesos. 1.4 Supuestos Durante la ejecución del proyecto las versiones de Oracle /Microsoft SQL y las herramientas de respaldo, recuperación y monitoreo no cambiarán durante la ejecución del proyecto.

4 Oracle 10.2.0.4 SQL 2005 Grid Control Version 2 ORABCK 2.6.2 ORAMON 1.3.1 El personal técnico del proyecto podrá participar en sesiones de revisión al menos una vez a la semana 1.5 Restricciones El proyecto no considera la puesta en funcionamiento de la metodología para elaborar el plan de calidad para los proyectos en desarrollo en el Departamento. El Plan de Calidad considera los elementos generales de los proyectos en la implementación de Oracle, Microsoft SQL y herramientas de respaldo, recuperación y monitoreo de los productos de bases de datos. El Departamento de SSD es una organización global con oficinas en tres distintas localidades dos en América y una en Asia. El proyecto considera el desarrollo de la metodología para Costa Rica como un plan piloto y una vez fortalecido el proceso, se extenderá a Asia y los Estados Unidos, lo cual no está considerado como parte del proyecto. Además, no se considera el proceso de capacitación del personal en el uso de la metodología para elaborar el plan de calidad. El aseguramiento y el control de calidad de los proyectos que realiza el Departamento de SSD en la empresa INTEL no está considerado en el PFG, por el contrario se establecerán únicamente los requerimientos y elementos de calidad que deben satisfacer los proyectos y los productos.

5 1.6 Objetivo general El proyecto consiste en elaborar la metodología para desarrollar el Plan de Calidad de los proyectos del Departamento de SSD, el cual les permitirá a los administradores de proyectos implementar la gestión de la calidad. 1.7 Objetivos específicos. Identificar los procesos, técnicas y herramientas clave para controlar la calidad en la implementacion de Oracle/Microsoft SQL y las herramientas de respaldo, recuperacion y monitoreo de las Bases de Datos Definir los procesos, tecnicas y herramientas necesarios para desarrollar un Plan de Calidad en los Proyectos de implementacion de Oracle/Microsoft SQL y las herramientas de respaldo, recuperacion y monitoreo de las Bases de Datos en el Departamento de SSD de la empresa INTEL Definir los procesos, técnicas y herramientas requeridos para el aseguramiento de la calidad en los proyectos de implementacion de bases de datos en el Departamento de SSD

6 2 MARCO TEORICO 2.1 Marco referencial 2.1.1 Antecedentes de la Institución La Corporación INTEL está en el mercado de la industria en tecnología informática; específicamente en la producción de procesadores de computadoras. INTEL Costa Rica inició operaciones en marzo de 1998, y en la actualidad cuenta con dos plantas de manufactura (CR1 y CR3) y un centro de distribución (CR2). Costa Rica es también la sede de otros importantes grupos que brindan servicios a la Corporación Intel que van desde labores de diseño de componentes y desarrollo de software hasta servicios contables y financieros (INTEL Costa Rica, 2009). Por décadas, la Corporación Intel ha desarrollado la tecnología que ha permitido cambiar al mundo a través de la computadora y la revolución de Internet. Intel se fundó en 1968 para la fabricación de productos de memoria e introdujo al mercado en 1971 el primer microprocesador. Actualmente, Intel es el líder mundial en la innovación del silicio, desarrolla tecnologías, productos e iniciativas para mejorar continuamente la manera en que la gente trabaja y vive (INTEL Costa Rica, 2009). Desde la Ribera de Belén, en Heredia, se ensamblan y prueban microprocesadores para exportar al mundo entero, se diseñan circuitos electrónicos, se realizan investigaciones, se prestan servicios financieros y contables para la Corporación Intel y se ponen en práctica programas modelo en responsabilidad social empresarial, en las áreas de educación, medio ambiente y calidad de vida (INTEL Costa Rica, 2009).

7 Además de su campus de 52 hectáreas en Belén, Intel Costa Rica también tiene oficinas ubicadas en Ultrapark, en la Aurora de Heredia, donde se desempeñan labores del área de Tecnologías de la Información y Comunicación. Desde su llegada al país, Intel se ha convertido en un catalizador de inversiones extranjeras para Costa Rica, y se pasó de un promedio de $307 millones entre 1992 a 1996, a $512 millones entre 1997 y 2000, y a $592 millones entre 2001 y 2001. Al lado de las inversiones también aumentaron las ventas de Costa Rica al exterior. Y desde entonces, Intel Costa Rica representa, en promedio, el 20% de las exportaciones anuales del país. Intel Costa Rica se ha caracterizado por ser un activo para la comunidad, el país y la Corporación y se le distingue por ser la sede donde se produce el 99% de los servidores de Intel. Su posicionamiento ha marcado importantes hitos, y así la computadora más poderosa del mundo -HP Superdome- utiliza procesadores que solo se hacen en Costa Rica. Además, Intel Costa Rica fue la primera planta en producir un procesador doble núcleo y otro de cuatro núcleos. Intel Costa Rica es una fábrica de ensamble y pruebas de procesadores que cuenta con otras fábricas similares en los Estados Unidos de América, Malasia, China y a inicios del 2010 en Vietnam (ITMC L2 DSS HUB, 2009).

8 Estas fábricas realizan sus procesos de fabricación las 24 horas del día durante los 7 días de la semana (24x7), de ahí la necesidad que los grupos que brindan servicios relacionados con las operaciones de manufactura, estén en capacidad de soportar una operación continua. En los años 2003 y 2004, en la Corporación Intel, se vio la necesidad de contar con una organización global para facilitar el soporte de los sistemas de información de las fábricas y cuya operación estuviera enfocada en un modelo de 24x7. De esta forma, los esfuerzos estarían centralizados en un solo Departamento, y no habría duplicidad en las organizaciones de cada uno de los países donde se ubican las fábricas de Ensamble y Prueba (ITMC L2 DSS HUB (2009). Finalmente, en el 2004 se puso en funcionamiento el Departamento de SSD para el soporte a los sistemas de información que se utilizan en las fábricas en el proceso de toma de decisiones de manufactura, específicamente en lo que se refiere a las plataformas de bases de datos Oracle y Microsoft SQL. Como se puede apreciar en la Figura 1, el Departamento de SSD se ubica en América y Asia con un esquema de operación de 12 horas siguiendo el sol. En cada región geográfica hay un gerente local, gerentes de proyecto, líderes técnicos y administradores de bases de datos, además hay un gerente regional que es el encargado de toda la operación del Departamento.

9 Figura 1 Estructura Organizacional 2.2 Teoría General Administración de Proyectos Según PMI (2004), Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por el proyecto (p.5).

10 La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Con frecuencia, los proyectos también pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho más que los propios proyectos. La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. Elaboración gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto el trabajo a realizar deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. 2.2.1 Dirección de Proyectos Según el PMI (2004), La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. La dirección de un proyecto incluye: Identificar los requisitos Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. (p.8)

11 Según el PMI (2004), Los directores del proyecto a menudo hablan de una triple restricción alcance, tiempo y costos del proyecto a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores. (p.8) De acuerdo con el PMI (2004), Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, el equipo puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle. (p.8) 2.2.2 Gestión de la Calidad del Proyecto Según el PMI (2004), Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió (p.179). La implementación del sistema de gestión de calidad se lleva a cabo a través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según corresponda.

12 De acuerdo con el PMI (2004), Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen lo siguiente: Planificación de Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto, determinando cómo satisfacerlas. Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento (p.179). Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Según el PMI (2004), La Gestión de la Calidad debe abordar tanto la gestión del proyecto como del producto (p.180). En cuanto a la primera de ellas, la misma es aplicable a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto. Sin embargo, las medidas y técnicas de calidad del producto son específicas del tipo a que pertenece. Al respecto el PMI (2004) establece, Por ejemplo, la gestión de calidad de productos de software implica enfoques y medidas diferentes a la gestión de calidad de centrales nucleares, aunque los enfoques de Gestión de la Calidad del Proyecto son aplicables a ambos. En definitiva, el incumplimiento de los requisitos de calidad en cualquiera de las dos dimensiones puede ocasionar consecuencias negativas graves los interesados en el proyecto.

13 Por ejemplo: Cumplir con los requisitos del cliente haciendo trabajar en exceso al equipo del proyecto puede producir consecuencias negativas, tales como un desgaste elevado de los empleados, errores involuntarios o reproceso Cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto ejecutando apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas puede producir consecuencias negativas cuando los errores no se detectan. (p.180) En cuanto al término Calidad, Navarro (2005), establece que El término es ambiguamente definido y pocas veces comprendido, esto se debe a que: La calidad no es una sola idea, es un concepto multidimensional La dimensión de calidad incluye el interés de la entidad, el punto de vista de la entidad y los atributos de la entidad Por cada concepto existen diferentes niveles de abstracción Varía para cada persona en particular La calidad se puede clasificar bajo dos puntos de vista, usual y profesional: Punto de vista usual: contiene características intangibles, términos como alta, baja y buena calidad son utilizados sin intentar definirlos Punto de vista profesional: implica calidad del diseño y de conformidad, en otras palabras se ajusta a los requerimientos de los usuarios. (p.20) Un elemento crítico de la gestión de calidad en el contexto del proyecto es convertir las necesidades, deseos y expectativas de los interesados en requisitos a través del Análisis de los Interesados que se realiza durante la Gestión del Alcance del Proyecto.

14 Cuando se habla de calidad y grado, no se refiere al mismo concepto. Según el PMI (2004), El grado es una categoría asignada a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero diferentes características técnicas. La baja calidad siempre es un problema; el grado bajo puede no serlo. Por ejemplo, un producto de software puede ser de alta calidad (sin defectos evidentes, manual legible) y bajo grado (una cantidad limitada de características), o bien de baja calidad (con muchos defectos, documentación del usuario deficientemente organizada) y alto grado (numerosas características). El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto son responsables de determinar y cumplir con los niveles requeridos de calidad y grado. (p.180), lo cual constituye una de las más importantes responsabilidades del Director del proyecto. De acuerdo a lo que establece Yamal (2002), La calidad no es negociable, los requerimientos o el grado de calidad sí (p.128). En este sentido se enfatiza y realza la importancia de la calidad como elemento clave para el proyecto y el producto resultante del mismo. En el ámbito de la calidad, otros dos aspectos importantes y que no deben confundirse son precisión y exactitud. Según el PMI (2004), Precisión es la consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersión. Exactitud es la medida en que el valor medido está cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa. Al respecto, el equipo de dirección del proyecto debe determinar qué grado de exactitud o precisión, o de ambas, se requiere. (p.180). Algunos elementos importantes en la Gestión de la Calidad son: Satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos (el proyecto

15 debe producir lo que dijo que produciría) y ser adecuado para su uso (el producto o servicio debe satisfacer las necesidades reales). La prevención sobre la inspección. El costo de prevenir errores es generalmente mucho menor que el costo de corregirlos cuando son detectados por una inspección. Responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección. Mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad. De acuerdo con el PMI (2004), El costo de la calidad se refiere al costo total de todos los esfuerzos relacionados con la calidad. Las decisiones del proyecto pueden causar un impacto sobre los costos operativos de calidad (p.181) Los criterios de aceptación incluyen los requisitos de rendimiento y las condiciones esenciales que deben lograrse antes de que se acepten los productos entregables del proyecto. La definición de los criterios de aceptación puede aumentar o reducir significativamente los costos de calidad del proyecto. El hecho de que los productos entregables cumplan con todos los criterios de aceptación implica que se han satisfecho las necesidades del cliente. La aceptación formal valida que se han satisfecho los criterios de aceptación. La descripción del alcance del producto, a menudo contendrá detalles de diferencias técnicas y otras cuestiones que pueden afectar a la planificación de calidad. La política de calidad, de acuerdo con el PMI (2004), Es el rumbo que se pretende dar a la organización ejecutante con respecto a la calidad.independientemente del origen de la política de calidad, el equipo de dirección del proyecto es responsable de asegurar que los interesados en el

16 proyecto tengan pleno conocimiento de la política, a través de la distribución apropiada de información. (p.184) En la Gestión de la Calidad, es necesario identificar las métricas que se utilizaran como elementos clave para la gestión de la misma. De acuerdo con el PMI (2004), Una métrica es una definición operativa que describe, en términos muy específicos, lo que algo es y cómo lo mide el proceso de control de calidad. Una medición es un valor real. Por ejemplo, no es suficiente decir que cumplir con las fechas programadas del cronograma es una medida de la calidad de la gestión. El equipo de dirección del proyecto debe indicar también si cada actividad debe iniciarse puntualmente o sólo finalizar puntualmente, y si se medirán actividades individuales o sólo determinados productos entregables y, en tal caso, cuáles. Las métricas de calidad se usan en los procesos de aseguramiento y control de la calidad. Algunos ejemplos de métricas de calidad incluyen la densidad de defectos, el índice de fallos, la disponibilidad, la fiabilidad y la cobertura de las pruebas. (p.186) Otro elemento importante son la auditorías de calidad, al respecto el PMI (2004) establece que Una auditoría de calidad es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. El objetivo de una auditoría de calidad es identificar las políticas, procesos y procedimientos ineficientes y no efectivos usados en el proyecto. El esfuerzo subsiguiente para corregir estas deficiencias debería resultar en una reducción del costo de la calidad, y en un aumento del porcentaje de aceptación del producto o servicio por parte del cliente o patrocinador dentro de la organización ejecutante. Las auditorías de calidad pueden ser programadas o aleatorias, y pueden ser realizadas por auditores internos adecuadamente formados o por terceros, externos a la organización ejecutante. Las auditorías de calidad confirman la implementación de solicitudes de cambio aprobadas, acciones correctivas, reparaciones de defectos y acciones preventivas. (p.189)

17 2.2.3 Planificación de Calidad Como se mencionó anteriormente, en los proyectos hay cuatro elementos, a saber, costo, tiempo, alcance y calidad que se interrelacionan y un cambio en ellos va a desencadenar un impacto en al menos uno de los restantes, de ahí la importancia de mantener un equilibrio entre ellos a afecto de no generar un impacto en la calidad del producto, o bien, del proyecto. Esto se aprecia en la Figura 2 Alcance, Tiempo, Costo y Calidad; tomada y adaptada por el autor (Yamal, 2002, p.44) Figura 2 Alcance, Tiempo, Costo y Calidad Según el PMI (2004), Uno de los principios fundamentales de la gestión de calidad es: la calidad se planifica, se diseña e incorpora; no se incluye mediante inspección (p.184) y también La planificación de calidad implica identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. (p.183) Es uno de los procesos clave a la hora de llevar a cabo el Grupo de Procesos de Planificación y durante el desarrollo del plan de gestión del proyecto y debería realizarse de forma paralela a los demás procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios requeridos en el producto para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el costo o en el cronograma, o

18 la calidad deseada del producto puede requerir un análisis detallado de riesgos de un problema identificado. La planificación de calidad debe tener en cuenta las concesiones entre costos y beneficios. El principal beneficio de cumplir con los requisitos de calidad es un menor reproceso, lo cual significa mayor productividad, menores costos y mayor satisfacción de los interesados. El costo principal de cumplir con los requisitos de calidad son los gastos asociados con las actividades de Gestión de la Calidad del Proyecto. La planificación de la calidad implica identificar que normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Cuando se analiza el proceso y sus relaciones es evidente su interacción con procesos de otras áreas del conocimiento, las cuales le suministran los insumos necesarios para desarrollar el plan de calidad. Los procesos en un Área del Conocimiento interaccionan entre si y también con los procesos de las demás Áreas. A partir de estas interrelaciones se establecen intercambios de información que le permiten a un proceso utilizar como entrada las salidas que fueron producidas por otro y de esta forma se logra un comunicación entre ellos basado en el flujo de información e interfases claramente establecidas (PMI, 2004). En la figura 3 Diagrama de flujo: Plan de Calidad ; la cual fue tomada, traducida y revisada del PMBOK, (PMI, 2008, p.193) en su versión en Inglés por el autor; se aprecia el intercambio de información entre los procesos de algunas Áreas del Conocimiento que se relacionan con la Gestión de la Calidad, tanto para proveer los insumos como para obtener los resultados del proceso de Planificación de la Calidad. Es evidente que hay interrelaciones con las siguientes Áreas del Conocimiento: Alcance, Tiempo, Costo, Riesgos, Integración y Comunicaciones. Con éste último en lo que respecta al tema de Identificar los Interesados.

Figura 3. Diagrama de flujo: Plan de Calidad 19

20 2.2.4 Proceso 5.3 Crear EDT (Gestión del Alcance) Este proceso genera la Línea Base del Alcance, la cual constituye uno de los insumos al proceso de Planificación de la Calidad. Los componentes de la misma son: el enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado, la EDT y el diccionario de la EDT. El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos. Además, proporciona un entendimiento común del alcance entre los interesados del proyecto, y describe los principales objetivos del proyecto. El alcance detallado incluye lo siguiente: (PMI, 2004) Objetivos del proyecto Descripción del alcance del proyecto Requisitos del proyecto Limites del proyecto Productos entregables del proyecto Criterios de aceptación del producto Restricciones del proyecto Supuestos del proyecto Organización inicial del proyecto Riesgos iniciales definidos Hitos del cronograma Limitación de fondos Estimación del costo Requisitos de gestión de la configuración del proyecto Especificaciones del proyecto Requisitos de aprobación

21 Según el PMI (2004), La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto La EDT representa el trabajo especificado en el actual enunciado del alcance del proyecto aprobado. Los componentes que comprenden la EDT ayudan a los interesados a ver los productos entregables del proyecto (p.112) Es importante destacar que la EDT, organiza y define el alcance total del proyecto, es decir, es una representación grafica del alcance descomponiendo cada uno de los entregables en paquetes de trabajo. A cada componente de la EDT, incluidos los paquetes de trabajo y las cuentas de control dentro de una EDT generalmente se les asigna un identificador único de un código de cuentas. Estos identificadores proporcionan una estructura para un resumen jerárquico de información sobre costos, cronograma y recursos. La descomposición de todo el trabajo del proyecto generalmente implica las siguientes actividades: Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado Estructurar y organizar la EDT Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente. La identificación de los principales productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para producir tales productos entregables exige analizar el enunciado del alcance del proyecto detallado. Este análisis exige un grado de juicio experto

22 para identificar todo el trabajo, incluidos los productos entregables propios de la dirección del proyecto y aquellos productos entregables exigidos por contrato. El documento que respalda la EDT es el Diccionario de la EDT, el cual contiene el detalle de los componentes que se incluyen en una EDT. También pude considerar los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Para cada componente de la EDT, el diccionario incluye un identificador de código de cuenta, un enunciado del trabajo, la organización responsable y una lista de hitos del cronograma. Otros datos que puede incluir el diccionario de la EDT son información sobre contratos, requisitos de calidad y referencias técnicas para facilitar la realización del trabajo. En algunas ocasiones se adiciona información para un paquete de trabajo de modo que pueda incluir una lista de las actividades del cronograma relacionadas, recursos necesarios y una estimación de costos. Es importante mencionar que cada componente de la EDT tiene una referencia cruzada, según corresponda, a otros componentes de la EDT en el diccionario de la EDT. 2.2.5 Proceso 6.5 Desarrollo de Cronograma (Gestión del Tiempo) De acuerdo con el PMI (2004), El desarrollo del cronograma del proyecto, es un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual poder medir el avance. El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos. (p.143)

23 Este proceso provee la Línea Base del Cronograma, la cual constituye una de las entradas para el Proceso de Planificación de la Calidad. Tal y como lo establece el PMI (2004) La línea base del cronograma es una versión determinada del cronograma del proyecto que se desarrolla a partir del análisis de la red del cronograma. El equipo del proyecto la acepta y la aprueba como la línea base del cronograma con fechas de inicio y fechas de finalización. (p.151) Según el PMI (2004), El enunciado del alcance del proyecto contiene supuestos y restricciones que pueden causar un impacto sobre el desarrollo del cronograma del proyecto. Los supuestos son los factores documentados relacionados con el cronograma que, a los fines del desarrollo del cronograma, se consideran verdaderos, reales o ciertos. Las restricciones son los factores que limitarán las opciones del equipo de dirección del proyecto al efectuar el análisis de la red del cronograma. (p.143) El PMI (2004) establece que hay dos categorías principales de restricciones de tiempo que se deben tomar en cuenta durante el desarrollo del cronograma: Las fechas impuestas para el inicio o la finalización de las actividades que bien pueden usarse para restringir el inicio o la finalización a que se produzca no antes de una fecha especificada o no después de una fecha especificada. Las restricciones no comenzar antes del y no finalizar después del son las más comúnmente usadas. El uso típico de las restricciones de fechas incluye situaciones como fechas de contratos acordadas, una oportunidad de negocio para un proyecto tecnológico, restricciones climáticas en actividades al aire libre, cumplimiento de disposiciones gubernamentales respecto al cuidado del medio ambiente y entrega de materiales provenientes de partes no representadas en el cronograma del proyecto. El patrocinador del proyecto, el cliente del proyecto u otros interesados a menudo determinan eventos clave o hitos principales que afectan a la finalización de ciertos productos entregables para una fecha específica.

24 Una vez que han sido programadas, estas fechas pasan a ser las esperadas y sólo pueden modificarse a través de cambios aprobados. Los hitos también pueden utilizarse para indicar interfaces con trabajos fuera del proyecto. Tales trabajos normalmente no están incluidos en la base de datos del proyecto, y los hitos con fechas restringidas pueden proporcionar la interfaz de cronograma apropiada. (p.144) El cronograma del proyecto incluye, por lo menos, una fecha de inicio planificada, una fecha de finalización planificada y la asignación de los recursos para cada actividad del cronograma. Además, muestra la ruta crítica utilizando Diagramas de red del cronograma del proyecto, los cuales muestran tanto la lógica de la red del proyecto como las actividades del cronograma de la ruta crítica del proyecto. Los datos de soporte para el cronograma del proyecto incluyen, por lo menos, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de la actividad y la documentación de todos los supuestos y restricciones identificadas. La cantidad de datos adicionales varía por área de aplicación. 2.2.6 Proceso 7.2 Preparación del Presupuesto de Costos. De acuerdo con el PMI (2004), La preparación del presupuesto de costos implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. (p.167) El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones de costos de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo definen el costo total del proyecto. Al respecto Yamal (2002) define La EDT como la columna vertebral para la elaboración para la elaboración de Estimados de Costos, Presupuesto Base y Programa de Erogaciones (p.118).

25 Este proceso provee la Línea Base del Costo, la cual constituye una de las entradas para el Proceso de Planificación de la Calidad, según el PMI (2004), La línea base de costos es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto. (p.170). La línea base de costo muestra las obligaciones financieras que serán asumidas por el proyecto y servirá como la base para medir el desempeño del proyecto tanto en el tiempo como en costo. Según Yamal (2002), El valor ganado es el porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente terminado y al compararlo contra el Valor Planeado identificamos si el proyecto se encuentra adelantado o atrasado respecto al cronograma. Así mismo, al comparar el Valor Ganado contra el Costo Actual (incurrido para lograr el avance de los trabajos) podremos concluir si los costos del proyecto se encuentran dentro o fuera del presupuesto (p.196). En otras palabras, esta técnica mide integralmente el desempeño del proyecto en las variables de tiempo y costo. A la línea base se le puede aplicar esta técnica del Valor Ganado con el propósito de medir el desempeño del proyecto en cuanto a costo y tiempo. Generalmente, la misma se desarrolla sumando los costos estimados por período. Para su representación se utiliza una curva S, tal como se ilustra en la Figura 4, tomada del PMBOK (PMI, 2004, p.170) y adaptada por el autor, la cual presenta el acumulado del presupuesto en el tiempo tomando como criterio el prorrateo uniforme de los valores del presupuesto entre el tiempo laboral de cada período.