LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Antonio Hidalgo Nuchera Profesor Titular de Organización de Empresas Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM) 1. LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN El cambio es algo imperativo para el siglo que acaba de comenzar. Una competencia en aumento constante, una base cambiante en la competitividad, cambios en los modelos de legislación y regulación, barreras comerciales en descenso continuo, políticas de globalización más extensas, y la mayor fragmentación de los mercados son sólo algunas de las amenazas reales que inducen al cambio. Pero no todo son noticias pesimistas, pues al mismo tiempo han aumentado las oportunidades que el entorno nos ofrece a través de la reducción de las barreras de entrada al mercado y una fuerte posibilidad de extensión de las inversiones. Ahora bien, los cambios que se producen en el entorno no siempre implican avances espectaculares ni incluyen nuevas ideas radicales. La mayoría de las veces el cambio es un avance gradual producido a través de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas. Como ejemplo se puede citar que si bien la invención de la bombilla supuso una innovación radical, fueron las sucesivas mejoras en su diseño y en su proceso de fabricación las que llevaron a un descenso del precio de un 80% entre 1880 y 1896. Asimismo, un ejemplo más reciente pone de manifiesto que el fuerte crecimiento y éxito de la fabricación japonesa de automóviles en los últimos cuarenta años ha sido el resultado de una mejora sistemática y continua de los procesos organizativos. La experiencia nos demuestra que las empresas que no son capaces de cambiar no tienen muchas posibilidades de éxito. Incluso las empresas más grandes y mejor dotadas no son inmunes a esta situación. Para poder sobrevivir en un entorno cada vez más hostil y competitivo las empresas tienen que hacer dos cosas: adaptar y cambiar los productos y servicios que ofrecen al mercado, y adaptar y cambiar las formas en las que los producen y entregan a los consumidores. Estos dos conceptos son conocidos como innovación de producto e innovación de proceso, respectivamente. Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta capacidad: por ejemplo, puede ser más económica, más rápida, de mayor calidad, con mejor variedad para los consumidores, etc. Pero lo importante es reconocer que en cada uno de estos casos, el desarrollo de la correspondiente habilidad requerirá un cambio dentro de la organización. Este cambio puede producirse en el equipamiento utilizado para fabricar el producto o servicio, o puede ser en la forma en que se estructura y organiza todo el proceso (gestión), lo que es más efectivo a largo plazo.
La innovación en la gestión ayuda a la empresa a posicionarse por delante de sus competidores, pues la ayuda a cumplir con los requisitos del entorno, a trabajar con patrones de calidad, a satisfacer a sus clientes con productos y servicios con mayor valor añadido y, en último término, a obtener mejores rendimientos financieros. Pero no se trata solamente de innovar con éxito en contadas ocasiones. La innovación en la gestión requiere de una concienciación constante y de una disposición de toda la organización hacia la consecución de mayores niveles de eficiencia que le permita transferir de forma rápida las nuevas ideas hacia los nuevos productos y servicios, y distribuirlos hacia nuevos clientes. Para que esa capacidad sea efectiva debe ser pluridisciplinar y dinámica, además de abarcar las siguientes acciones: Vigilar el entorno en busca de información sobre cambios relevantes para las actividades de la empresa. Desarrollar nuevos productos aplicando herramientas avanzadas de gestión y facilitar la comunicación interna y externa en la empresa. Trabajar conjuntamente con otras empresas. Comercializar los productos y servicios, y utilizar métodos que permitan un contacto más directo con el cliente. 2. LA VIGILANCIA DEL ENTORNO El cada vez más corto ciclo de vida de los productos, junto a otros factores como la creciente complejidad de las tecnologías o la mayor amplitud de los mercados, hace que sea necesario llevar a cabo la vigilancia de nuestro entorno con la finalidad de identificar aquellos desarrollos de interés directo para nuestra empresa. En el pasado, conocer los avances científicos y tecnológicos o identificar los competidores era más sencillo como consecuencia de varios factores, entre los que se encuentran el relativamente reducido tamaño de la comunidad científica (que estaba centrada en pocos países), la existencia de publicaciones muy definidas, una lenta velocidad del progreso tecnológico y también una escasa difusión comercial. En la actualidad la situación ha cambiado radicalmente de escenario hacia mayores niveles de complejidad que hace más difícil detectar lo que está sucediendo a nuestro alrededor. Existen muchas razones por las que la empresa debe practicar la vigilancia: detectar las oportunidades antes que los competidores, conocer el estado del arte en su dominio empresarial, orientar el desarrollo de los nuevos productos, encontrar socios financieros, comerciales o tecnológicos, etc. Estas razones se pueden agrupar en cinco categorías: anticipar (detectar los cambios), reducir riesgos (detectar amenazas), progresar (detectar los desfases), innovar (detectar ideas y nuevas soluciones) y cooperar (conocer nuevos socios).
Sin embargo, lo importante no es acumular información sino obtener buenos resultados de la misma. No es suficiente con buscar la información sino tratarla y utilizarla en la toma de decisiones. Pero la superabundancia de información provoca que, pese a estar atentos a muchos aspectos, se puedan pasar por alto las señales clave para anticiparse a los acontecimientos. En la empresa es normal abordar el tema de la información de forma descoordinada, aunque se trate de un activo clave. Por este motivo es necesario estructurar la función de vigilancia en la empresa, cuyo objetivo fundamental es proporcionar buena información a la persona idónea en el momento adecuado. La configuración de este sistema debe responder a las preguntas que se reflejan en la figura 1. Figura 1. Preguntas básicas de la vigilancia. Cuál es el objetivo de la vigilancia? De qué forma comunicarla? Qué información buscar? A quién dirigirla? Dónde localizarla? Qué medios vamos a destinar? Para que la vigilancia sea efectiva es necesario que sea lo más amplia posible, es decir, que abarque las áreas en las que la empresa necesita estar bien informada. A este objetivo puede llegarse desde diferentes criterios, entre los cuales el más recomendable es el que se deriva de los cuatro factores determinantes de la competitividad de las empresas: clientes, proveedores, entrantes potenciales y productos sustitutivos. A partir de ellos la empresa debe organizar la vigilancia en cuatro ejes: La vigilancia competitiva se ocupa de la información sobre los competidores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades, etc). La vigilancia comercial estudia los datos referentes a clientes y proveedores (evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc). La vigilancia tecnológica se ocupa de buscar información sobre las tecnologías disponibles o que acaban de aparecer y que pueden ser incorporadas en nuevos productos, procesos o servicios. La vigilancia del entorno se ocupa de la detección de aquellos hechos externos que puedan condicionar el futuro de la empresa en áreas como la política (legislación), el medio ambiente (normas específicas), la sociología (costumbres de los consumidores), etc.
3. EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS En la actualidad se considera al desarrollo de productos como uno de los puntos clave de la operación de la empresa, pues es donde las mejoras pueden producir buenos resultados. El desarrollo de nuevos productos de una forma innovadora fue necesario después de constatar que los sucesivos intentos de reducir gastos generales o de mejorar la eficiencia de la producción de productos existentes tenían un potencial limitado. Esta toma de conciencia comenzó a principios de los noventa y se vio reforzada por estudios que mostraron el abismo existente entre los costes totales de desarrollo de las empresas europeas y la mayoría de sus análogas japonesas. Hoy en día existe la constancia de que los proyectos de mejora realizados en el pasado no rindieron los resultados esperados a largo plazo. Para progresar hay que tener en cuenta el conjunto de la empresa, lo que constituye uno de los aspectos críticos del nuevo proceso de desarrollo de producto: el trabajo interfuncional y la mejora de los procesos de comunicación se han establecido como unas de las claves para mejorar el desarrollo de un nuevo producto. El desarrollo de un nuevo producto precisa de dos elementos específicos: la participación del conjunto de departamentos de la empresa y la aplicación de un proceso de planificación. La participación del conjunto de departamentos o áreas funcionales de la empresa es necesaria porque una vez que se está desarrollando un nuevo producto, sus características influyen en el funcionamiento de toda la organización y ésta obtendrá más beneficios si este desarrollo se realiza correctamente: Si un nuevo producto llama la atención del cliente será más fácil de vender y más rentable. Los esfuerzos tanto en investigación como en desarrollo deben centrarse en los requisitos de productos futuros, y no sólo en las nuevas tecnologías. Se debe disponer de las herramientas y técnicas necesarias para mejorar la ingeniería de procesos interna y externa en relación con el diseño, pruebas y fabricación de nuevos productos. Un producto fácil de fabricar también será fácil de ofrecer a los clientes y facilitará las operaciones en la empresa a todos los niveles. El lanzamiento regular de productos en diferentes mercados asegurará el éxito de dicha empresa. Los componentes de un producto serán más baratos y asequibles si la empresa se asegura unos proveedores de confianza y de calidad.
Por su parte, la planificación es el punto de partida necesario para el desarrollo con éxito de cualquier nuevo producto. Los productos deben ser pensados para satisfacer las necesidades de una amplia gama de clientes en diferentes mercados. A pesar del concepto global de producto, todavía es necesario satisfacer necesidades locales, preferencias y legislaciones en cada sector de mercado, lo que significa proliferación de productos más que estandarización y creación de muchas variantes y opciones dentro de una familia de productos. 4. LA COOPERACIÓN CON OTRAS ORGANIZACIONES. En general, la cooperación entre empresas tiene como objetivo transformar la competencia de los mercados tradicionales en un mercado de competencia concertada, es decir, basado en relaciones privilegiadas entre la empresa y sus competidores. Los motivos principales para la cooperación empresarial se pueden clasificar en dos grupos: unos externos a la empresa, es decir, inducidos por el entorno; y otros internos, derivados de la necesidad de crear una ventaja competitiva en la empresa o de fortalecer su posición en el mercado. Entre las causas externas se pueden citar: El intento de reducir la incertidumbre derivada de las transacciones económicas, en una época en la que el incremento de los niveles de competencia y los efectos de la globalización, entre otros factores, están incrementando los riesgos empresariales. La necesidad de reducir los costes de transacción, por efecto de la turbulencia del entorno. Estos costes son los que tiene que asumir la empresa por utilizar el mercado y pueden ser: costes de información (derivados de la búsqueda y establecimiento de relaciones con otros agentes); costes de negociación (se derivan de las cláusulas y condiciones de los contratos); y costes de garantía (surgen de la necesidad de protegerse de las consecuencias negativas derivadas del incumplimiento de un contrato). Dentro de las causas internas a la empresa se pueden señalar: Conseguir un mayor volumen de actividad, en el caso de que la capacidad individual no sea suficiente para alcanzar los objetivos deseados. Aprovechar la complementariedad de recursos, habilidades o experiencias de otras empresas. 5. EL CONTACTO DIRECTO CON EL CLIENTE. En la actualidad los procesos que implican un contacto directo con el cliente se puede decir que atraviesan diferentes áreas funcionales de la organización. No obstante, su gestión eficaz necesita que se considere de una forma más aislada su análisis, razón por la cual es posible centrarse en tres tipos de procesos que deben estar unidos por flujos de información:
Procesos de marketing, diseñados para conseguir que los clientes inicien relaciones o transacciones con una empresa. Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con la compra, recepción y pago de productos o servicios por parte del cliente. Procesos de servicio, que proporcionan el mantenimiento postventa de las relaciones con los clientes. Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente realice transacciones o entre en relación con la empresa. Para ello es necesario que la empresa recopile datos sobre sus clientes, lo que implica la gestión de un conjunto de procesos como el análisis de historiales individuales de compra, análisis al nivel de tiendas, precios y promociones, variaciones de productos y canales de marketing alternativos. La comprensión y manipulación de estas variables requiere, en la mayoría de los casos, desarrollar modelos estadísticos de cierta complejidad y huir, en la medida de lo posible, del exceso de datos que puede constituir una barrera para su uso efectivo. La consecución de una gestión eficiente en los procesos de marketing se encuentra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa aplique un conjunto de facilitadores que se describen en la figura 2. Figura 2. Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de marketing. Bases de datos de relaciones con clientes. Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes individuales. Sistemas expertos para análisis de datos y tendencias. Estrecha cooperación con empresas de marketing externas. Los procesos de ventas cubren un amplio conjunto o rango de actividades que van desde la preparación de propuestas de venta hasta la facturación y el cobro por los productos y servicios proporcionados. Dentro de estas actividades, la gestión de pedidos constituye el elemento central de los procesos de ventas y abarca desde el momento en que el cliente realiza un pedido a la empresa, pasando por la recepción del pago por pedido por el cliente, hasta la recepción del pago por parte de la empresa. Este proceso supone la coordinación de actividades tan diversas como la comprobación del crédito, fabricación, logística, cuentas a cobrar e, incluso, relaciones con proveedores externos. El rediseño del proceso de gestión de ventas está siendo impulsado de forma cada vez más firme por los clientes que desean rapidez, fiabilidad en los compromisos, acceso instantáneo a la situación de los pedidos y ausencia de errores, y que desean recibir productos o servicios innovadores. Para conseguir
estos amplios objetivos, la empresa debe ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan en la figura 3. Figura 3. Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de ventas. Sistemas de gestión y seguimiento de clientes potenciales. Sistemas portátiles de automatización para el personal de ventas. Conexiones en la red portátiles para comunicaciones desde el exterior y desde el local del cliente. Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de pedidos y comprobación de situaciones. Intercambio electrónico de datos entre empresas. Sistemas expertos para configuración, envíos y precios. Modelado predictivo para reposición continua de productos. Bases de datos de clientes, productos y fabricación. Comunicaciones eficientes con terceros. Potenciación de empleados en contacto directo con clientes. Los procesos de servicio pueden convertirse en una de las fuentes principales de diferenciación competitiva de la empresa, pues en cierto sentido todos los productos tienen que mantenerse y repararse, y algunos también instalarse. La calidad de servicio tiene múltiples dimensiones que llevan a múltiples objetivos potenciales en los procesos de servicio. Entre estas dimensiones se encuentran: Tangibles (el aspecto del personal y las instalaciones). Fiabilidad (realizar el servicio con formalidad). Respuesta (proporcionar el servicio a tiempo y de forma que ayude). Competencia (tener las habilidades y experiencia necesarias). Cortesía (la manera en que se trata a los clientes). Al igual que el área de la gestión de ventas, el área de servicios necesita de la evolución hacia la transformación y mejora de los procesos de trabajo. Se puede decir que son dos las estrategias innovadoras en la gestión de los procesos de servicio: por un lado, el movimiento hacia la prestación del servicio en tiempo real, lo que implica la recogida y el posterior análisis de información sobre necesidades y características de los clientes. Por otro lado, tratar de individualizar a los clientes, lo que implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a un fortalecimiento de la lealtad y fidelización. En ambos casos, un enfoque centralizado en la coordinación de los procesos de servicios
permite a la empresa centralizar el control de la calidad del servicio que ofrece, proporciona información que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones, y permite en mayor medida que las personas puedan compartir sus experiencias y conocimientos. Unos mayores niveles de innovación en los procesos de servicios se pueden alcanzar si se incluyen en la organización el conjunto de facilitadores que se reflejan en la figura 4. Figura 4. Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de servicio. Servicio de entrega en tiempo real en el propio local a través de estaciones de trabajo portátiles. Aproximación al servicio individualizado apoyadas por bases de datos de clientes. Control de la localización del personal de servicio. Dispositivos de comunicación portátiles y envíos apoyados por redes. Notificación de reparaciones y diagnósticos de servicio integrados. Sistemas expertos de diagnóstico de servicio. BIBLIOGRAFÍA. Allen, D. (1994): Desarrollo con éxito de nuevos productos. Ed. Folio. Barcelona. Davenport, T. (1996): Innovación de Procesos. Ed. Díaz de Santos. Madrid. Dirección General de Política de la PYME (1998): Guía para la cooperación empresarial. Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y de la PYME. Ministerio de Economía y Hacienda. Madrid. Escorsa, P.; Maspons, R. (2001): De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva. Ed. Prentice Hall. Madrid. Hidalgo, A.; León, G.; Pavón, J. (2002): La Gestión de la Innovación y la Tecnología en las Organizaciones. Ed. Pirámide. Madrid. Torrecilla, J.M. (2000): La innovación en la práctica. Desarrollo de nuevos productos. Ed. CISS- PRAXIS. Bilbao.