Organización del proyecto 1 Tema 4.- LA DIRECCION DE PROYECTOS 1.- El desarrollo del proyecto en la empresa Como se ha visto en el capítulo anterior, la organización y estructura interna de la empresa en cuyo seno va a desarrollarse el proyecto tiene una gran influencia sobre la forma en que éste haya de realizarse. Tradicionalmente, y dad la estructura funcional de la mayor parte de las organizaciones, la responsabilidad del nuevo proyecto se atribuía a aquella unidad funcional que, en principio, se suponía iba a tener mayor intervención en ese proyecto. Los nuevos proyectos ni eran frecuentes ni numerosos, ni las condiciones del entorno imponían un desarrollo rápido de los mismos. Cuando los proyectos son pequeños, por su coste y complejidad, en comparación con el tamaño de las empresas promotoras, su ejecución puede encomendarse a las distintas unidades funcionales sin que esta tarea adicional represente una carga excesiva sobre sus trabajos habituales, lo que supondría una posible falta de atención al nuevo proyecto. Si el proyecto es grande, complejo y costoso, un desarrollo poco eficiente puede poner en peligro no solo su éxito sino el de la propia empresa promotora. Por otro lado, su correcta ejecución puede comprometer seriamente las actividades habituales de las distintas unidades funcionales de la organización, cuyos medios quedarían muy afectados por su dedicación al proyecto. A pesar de estas dificultades, durante muchos años y hasta la II Guerra Mundial, ésta ha sido la forma habitual de llevar adelante los nuevos proyectos. A partir de la década de los años 40, los proyectos se amplían y aumentan de tamaño; son más complejos y obligan a participar en su realización a muchas de las unidades funcionales, sin especial intervención ni preponderancia, muchas veces, de ninguna de ellas. No solo se hace necesaria esta participación, sino que en muchas ocasiones es necesario recurrir a organizaciones exteriores, de distinto carácter y especialidad, para que contribuyan, cada una en las tareas que le sean propias, en el buen éxito del proyecto. El proyecto se complica en todos los aspectos y es necesario enfrentarse al problema con nuevos métodos, nuevas técnicas de gestión y dirección, y una nueva mentalidad.
Organización del proyecto 2 Así ha nacido, primero en EE UU y después en todo el mundo industrializado, el concepto, la función de "Project Management", de Dirección de Proyectos, como un avance natural de la teoría de la dirección en el campo de los proyectos. 2.- La Dirección de Proyectos Antes de profundizar más en la Dirección de Proyectos, en lo que es el "Project Management", parece lógico analizar con cierto detenimiento los conceptos de "Dirección" y de "Proyecto" que la configura. - Dirección Dentro del seno de cualquier institución que funcione, que sea operativa, existe siempre en forma implícita o explícitamente una Dirección. La función directiva, la Dirección, puede definirse de muchas formas, pero una de ellas especialmente adecuada a estas preocupaciones inmediatas es la de: "Proceso de conducción del esfuerzo de la institución en la persecución de objetivos", definición que marca especialmente el carácter dinámico de las tareas directivas. En cualquier caso, la función directiva contiene una serie de elementos universales que la enmarcan y configuran, y que hacen referencia, entre otros, a los siguientes aspectos: - Actividades de grupo - Obtención de objetivos - Toma de decisiones - Resultados a través del trabajo de otros - Liderazgo (Motivación) Este último aspecto de la motivación, del liderazgo, vale la pena aclararlo, aunque ello parezca una simple disquisición. El concepto anglosajón, americano, de "management" no es el mismo que el latino, el español de "dirección", lo que dificulta tremendamente la traducción correcta en uno y otro sentido. Dirigir, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua en su quinta acepción, es "Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión". En este sentido dirigir tiene un marcado contenido autoritario, sin ningún matiz de incentivo, de motivación hacia las personas a las que se dirige. Se desconoce el aspecto de liderazgo, de carisma.
Organización del proyecto 3 Sin embargo, el "management" americano tiene una gran dosis, una gran proporción de ese liderazgo, de ese carisma, imprescindible para una dirección eficaz. "Management" es un concepto distinto e independiente de los de propiedad, rango o poder, e incluye aspectos de liderazgo y decisión, que configuran el concepto en la responsabilidad de obtener resultados y como consecuencia producir un determinado impacto económico y social tanto dentro como fuera de la organización que se analice. El "management" no es una teoría económica ni social; tampoco una técnica, es más bien una filosofía, una actitud frente a los problemas, que trata en encauzar, de resolver, con la ayuda de todas las técnicas a su alcance, y con la idea clara de obtener unos determinados resultados. El directivo, que obtiene resultados fundamentalmente a través del trabajo de otros, debe saber motivarles hasta conseguir que se adhieran y trabajen denodadamente por la consecución de los objetivos de la institución a la que pertenecen. El fin último del director es conseguir la efectividad global de la institución y ello implica realizar su tarea en un entorno organizativo que invariablemente comporta que aparentemente unos objetivos estén en conflicto con otros. En este punto el concepto de sistema, al que se ha hecho referencia ya en los primeros capítulos y en el que se insistirá en el apartado siguiente, puede ser de gran ayuda para entender lo que es la dirección de una institución. En este caso el enfoque como sistema consiste en el simple reconocimiento de que cualquier institución es un sistema complejo, compuesto de distintos sectores, unidades, que son subsistemas del principal y cada uno de los cuales tiene sus propios objetivos. El directivo solo podrá alcanzar los objetivos globales de la institución si consigue visualizar el sistema completo, y busca y consigue, un entendimiento entre las distintas interrelaciones, integrandolas de tal forma que permita a la organización la obtención de dichos objetivos. Así, para conseguir los objetivos globales será necesario, quizás, que alguna de las unidades no consiga los suyos, ya que lo que es mejor para la institución no lo es, necesariamente, para todas las unidades que la integran. - Proyecto
Organización del proyecto 4 Sobre el concepto de proyecto y de proyecto industrial ya se ha hablado profusamente en capítulos anteriores, aunque conviene insistir en la definición que se viene manejando como "Combinación de todos los recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una realidad industrial". Esa organización temporal, esencia de todo proyecto, habrá de compatibilizarse con la estructura propia, permanente, de la empresa en cuyo seno de desarrolla. Y la dirección de esa organización temporal, necesaria para su desarrollo eficaz, es la que da origen a la función de Dirección de Proyectos que se esta analizando. En consecuencia, la Dirección de Proyectos, el "Project Management", es el conjunto aptitudes, técnicas y métodos que, utilizando todos los recursos disponibles, permiten la obtención de los objetivos del proyectos en las condiciones mas económicas. Cualquier tipo de proyecto puede beneficiarse para su desarrollo de esta filosofía, y lo que aquí se dice para proyectos industriales es de igual aplicación en el sector agrícola o en el de servicios, y muy especialmente en el campo de la investigación. La Dirección de Proyectos, para conseguir los resultados propuestos debe definir los objetivos, organizar los recursos, efectuar su planificación, establecer presupuestos y controlar los resultados obtenidos frente a los objetivos propuestos. La Dirección de Proyectos no es algo que nazca espontáneamente, sino que sale a la luz y se desarrolla en aquellas instituciones que, estando preparadas para ello, se ven en las circunstancias concretas de necesitar este tipo de gestión. Si una organización empresarial se ve en la necesidad de acometer un proyecto de gran envergadura, que no puede integrar en su esquema funcional tradicional, surgirá inmediatamente la necesidad de crear, de alumbrar, una organización especifica para su desarrollo, la Dirección de ese proyecto. Esta Dirección será la máxima responsable de conseguir los objetivos asignados, utilizará en lo que sea necesario las distintas unidades funcionales de la organización, no tendrá ninguna responsabilidad en los trabajos habituales asignados a ellas, y podrá contar con un equipo mínimo propio, que será el motor fundamental en el desarrollo del proyecto. La consecuencia inmediata de la Dirección de Proyectos, es derivar hacia una organización matricial. El equipo de proyecto, máximo responsable ante los altos niveles directivos de la empresa, ha de utilizar multitud de servicios
Organización del proyecto 5 que proporcionan las distintas unidades funcionales con sus jefes respectivos. Las directrices, recomendaciones, órdenes y sugerencias llegan del equipo de proyecto hacia los ejecutores. La información, el trabajo ejecutado, en dirección contraria. Naturalmente, soluciones de este tipo son revolucionarias en el seno de cualquier institución, estableciendose tensiones internas, explicables pero innecesarias y peligrosas, que es necesario minimizar. Los Directores funcionales creen ver mermada se autoridad, y especialmente en situaciones conflictivas tratan de protegerse y proteger a su gente. Los ejecutores reales del trabajo mantienen una doble dependencia, a quién informar? de quién recibir el aplauso o la queja? para quién trabajo yo? quién me tiene que promocionar? Estas y muchas otras son quejas frecuentes al tratar de introducir la Dirección de Proyectos en una organización funcional clásica. Las razones principales para este rechazo, que han de ser cuidadosamente evitadas, son dos: - La Dirección de Proyectos, que constituye en sí un sistema, una forma disciplinada de ver y solucionar los problemas en el mayor contexto posible, no se reconoce como tal. - Las personas de la institución no han sido debidamente informadas y preparadas para este cambio, sin que se den las condiciones de nueva mentalidad, de cambio cultural y social.
Organización del proyecto 6 3.- La Dirección de Proyectos como Sistema En los primeros capítulos se habló ya de la teoría de sistemas, de su aplicación a la ingeniería, y de los amplios horizontes que un punto de vista sistemático podría proporcionar a la teoría de proyectos. Al estudiar la Dirección de Proyectos desde esta perspectiva, se amplía al máximo su campo de actuación y en ese nuevo entorno, tan amplio como sea necesario, se redefinen los problemas, se analizan y sintetizan, utilizando ampliamente el proceso de retroalimentación, a fin de ir mejorando la calidad de las soluciones. Esta aproximación sistemática proporciona inmediatamente la posibilidad de identificar y estudiar los distintos subsistemas que componen la Dirección de Proyectos y que ayudan a comprender mejor su razón de ser. Los seis subsistemas que integran fundamentalmente la Dirección de Proyectos son los siguientes: Planificación Organización Control Información Tecnología Ambiente socio-cultural: mentalidad que se reflejan en la figura 1. Planificación Supone la selección del proyecto a estudiar; la identificación de sus objetivos y la formulación de programas para su consecución. Esta planificación exige la identificación de todos los medios disponibles en la institución y su posible utilización para soportar las distintas actividades del proyecto, así como aquellas que hayan de incorporarse del exterior. Organización Incluye las distintas modificaciones de la organización funcional para poder desarrollar proyectos específicos desde el principio al fin, con la aparición del equipo de proyecto y su relación, en forma matricial, con las unidades funcionales.
Organización del proyecto 7 Control Supone la selección de patrones de medida para la programación, el presupuesto y la calidad técnica de los trabajos. Compara los programas reales del proyecto con los previstos y establece las necesarias acciones correctoras. El control continuo facilita la obtención de resultados en el tiempo previsto y dentro del presupuesto. Información Su funcionamiento es imprescindible para la buena marcha de los trabajos. Los canales de información son tanto formales, mediante la emisión periódica de determinados informes de todo tipo, como informales, mediante reuniones de distintos grupos del personal que participa e incluso relaciones bipersonales. Sin estas informaciones, ágiles y veraces, no se podría tomar decisiones. Tecnología Cada proyecto tiene sus características específicas en cuanto al campo tecnológico en que se desarrolla, y en cada caso serán de aplicación las disciplinas competentes. Otras técnicas siempre necesarias serán, por ejemplo, las de programación, simulación y control de costes, como PERT, CPM, PERT-costes, etc. Ambiente socio-cultural: mentalidad Este subsistema merece especial atención, ya que el ambiente que en la institución se viva alrededor de la Dirección de Proyectos será fundamental para su éxito o fracaso. 4.- Implantación de la Dirección de Proyectos Aunque cada institución tiene su propia identidad y las peculiaridades de cada una la distingue de otras exteriormente semejantes, lo cierto es que desde el punto de vista del último subapartado anterior, de ambiente sociocultural, de estilo, de mentalidad, no hay dos instituciones iguales. Sin embargo el planteamiento organizativo tradicional, en base a unidades funcionales, está tan ampliamente extendido y aceptado que muchas organizaciones de empresas con actividades muy distintas, son prácticamente semejantes. Al introducir la Dirección de Proyectos en una de estas organizaciones, no solo hay que estudiar su funcionamiento actual, sino aquel ambiente socio-
Organización del proyecto 8 cultural, aquella mentalidad que va a participar muy activamente en la introducción y funcionamiento de una Dirección de Proyectos. Las actitudes personales, los prejuicios, las experiencias anteriores, las reglas "informales" y tantas otras cosas influyen en como las personas actúan y reaccionan, piensan y sienten. En estas condiciones, sustituir el tradicional esquema funcional, con el indudable espíritu de unidad que conlleva, por otro en el que la unidad está en el objetivo, el proyecto, pero que obliga a desligarse de alguna manera de las propias áreas funcionales para, durante algún tiempo, atender otros objetivos, el pasar a una organización matricial es indudablemente difícil. Inmediatamente aparecen, junto a la organización "formal", sea cual sea, dad al proyecto; otra "informal" en que por carismas personales, conocimientos, experiencias y otras condiciones determinados individuos dirigen y realizan determinadas tareas saltándose el esquema formal. Según sea el ambiente socio-cultural de la empresa, tendrán más o menos fuerza estas organizaciones "paralelas". Si se es consciente de esta problemática, al implantar la Dirección de Proyectos se tendrá en cuenta una serie de factores, cuyo consideración facilitará su aceptación y minimizará la organización informal. Entre estos factores hay que destacar: - Máximo consenso en las decisiones adoptadas. - Existencia de un modelo formal y explícito de relaciones en la matriz de funcionamiento. - Aprovechamiento máximo de las actitudes negativas (abogados del diablo). - Participación real del personal en el proyecto. - Estructura organizativa y líneas de autoridad y responsabilidad tendentes a la flexibilidad. - Existencia de un procedimiento para establecer prioridades entre la Dirección del Proyecto y los Directores funcionales. - Creación, por parte de la Dirección del proyecto, de un ambiente adecuado. que se resume en el Cuadro 1. 5.- Características principales de la Dirección de Proyectos
Organización del proyecto 9 Funcionamiento en matriz es la característica fundamental de la Dirección de Proyectos, como alternativa a la organización funcional (poco ejecutiva) y al equipo completo de proyecto (muy caro), tal y como aparece en el ejemplo de la figura 2. Asegurar un buen funcionamiento de la organización en estas condiciones supone unas ciertas condiciones básicas. Entre otras: - La Dirección de Proyectos tiene toda la autoridad necesaria, dentro y fuera de la organización, para el desarrollo del proyecto. - La Dirección de Proyectos centraliza todas las decisiones que afectan a los distintos intereses de la organización. - La Dirección de Proyectos involucra en sus decisiones departamentos de la organización que, normalmente, están fuera de su control directo. - La autoridad y responsabilidad de la Dirección de Proyectos entrecruza las líneas funcionales normales de la organización. - La Dirección de Proyectos determina el "que" y el "cuando", el "por que" y el "cuanto" del proyecto, centralizando sus actividades. Los Directores funcionales determinan "quien" "como" y como de bien" debe suministrar su apoyo. - Las tareas de la Dirección de Proyectos son temporales y terminan con el fin del proyecto, pudiendo sus componentes ser asignados a otros trabajos. - La Dirección de Proyectos requiere las funciones habituales de dirección. Sin embargo ha de superar las habituales relaciones superior-subordinado. Los factores de motivación, persuasión y relaciones humanas han de manejarse habitualmente en el trato con personas que no van a permanecer habitualmente en una posición, y cuya promoción y desarrollo profesional depende de los Directivos funcionales.
Organización del proyecto 10 BIBLIOGRAFIA - CLEAND, D.I. Defining a project management system Project Management Quartely. Diciembre 1.977 - STINSON, R.C. y BELL., R.S. Total project management. A new outlook Project Management Quartely. Septiembre 1.978 - MARTIN, C.C. Project management: how to make it work Ed. American Management Association 1.976 - HEREDIA SCASSO, R. Que es y para que sirve el management de proyectos Boletín IDP nº 1 Enero 1.979
Organización del proyecto 11 DIRECCION DE PROYECTOS < > "PROJECT MANAGEMENT" " CONJUNTO DE ACTIVIDADES, TECNICAS Y METODOLOGIAS QUE UTILIZANDO TODOS LOS RECURSOS DISPONIBLES PERMITE LA OBTENCION DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO " LA DIRECCION DE PROYECTOS EXIGE FIJAR OBJETIVOS ORGANIZAR RECURSOS PLANIFICAR Y PROGRAMAR ESTABLECER PRESUPUESTOS CONTROLAR RESULTADOS LA DIRECCION DE PROYECTOS SURGE CUANDO LAS ORGANIZACIONES ESTAN MADURAS PROVOCAN TENSIONES INTERNAS (ABUNDANCIA DE INFORMACION) Gráfico 1
Organización del proyecto 12 SUBSISTEMAS QUE CONFORMAN EL SISTEMA DE DIRECCION DE PROYECTOS Subsistema de Control LAS INTERACCIONES CORRECTAS Y EFECTIVAS ENTRE ESTSO SUBSISTEMAS SON FUNDAMENTALES PARA EL EXITO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS Subsistema de Información Subsistema de Organización Equipo de Proyecto Subsistema de Tecnología Subsistema de Ambiente Socio-cultural (mentalidad) Subsistema de Planificación Figura 1.
Organización del proyecto 13 FACTORES DE EXITO EN LA IMPLANTACION DE LA DIRECCION DE PROYECTOS 1.- MAXIMO CONSENSO EN LAS DECISIONES ADOPTADAS 2.- MODELO, FORMAL Y EXPLICITO, DE RELACIONES 3.- APROVECHAMIENTO MAXIMO DE ACTITUDES NEGATIVAS 4.- ORGANIZACION PARTICIPAT IVA Y FLEXIBLE 5.- EXIGENCIA DE REGLAS CLARAS DE PRIORIDAD (D. DE PROYECTOS Y D. FUNCIONALES) 6.- CREACION DEL AMBIENTE ADECUADO Cuadro 1
Organización del proyecto 14 Quién? Cómo? Cómo de bien? DIRECCION GENERAL PROYECTOS Marketing Producción Ingeniería Finanzas Personal I+D Equipo Proyecto A Qué? Por qué? Cuándo? Cuántos? M P I PROYECTO,A F P I+D Equipo Proyecto B M P I PROYECTO B F P I+D "RELACION CLAVE" Director Proyecto Represent, Figura 2