INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN TESIS: Diseño de un Sistema para Administrar las Relaciones con los Clientes (CRM), en una Empresa de la Industria de los Adhesivos QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL PRESENTA: JORGE ORTIZ RAMÍREZ DIRECTOR: DR. IGOR ANTONIO RIVERA GONZÁLEZ. MÉXICO D.F. DICIEMBRE DEL 2010
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO CARTA CESIÓN DE DERECHOS En la Ciudad de México D.F. el día 7 del mes Diciembre del año 2010, el (la) que suscribe Jorge Ortiz Ramírez alumno (a) del Programa de Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial con número de registro B081915, adscrito a Sección de Estudios de Posgrado e Investigación UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de Dr. Igor Antonio Rivera González y cede los derechos del trabajo intitulado Diseño de un sistema para Administrar las Relaciones con los Clientes (CRM) en una empresa de la industria de los adhesivos, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección jortram98@hotmail.com e iariverag@ipn.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo. Jorge Ortiz Ramírez Nombre y firma
Dedicatoria. Dedico este trabajo a María Cristina, mi amada esposa, a Jorge Luis, Aime Cristina y Frida Amanda, mis adorados hijos, quienes con su paciencia, cariño y amor han sido el motor que me impulsa a alcanzar la superación personal y profesional. Sin su apoyo y comprensión nada de esto hubiera sido posible. Los amo. También hago una dedicatoria especial para José y Rosaura, mis padres, quienes me enseñaron que el trabajo constante, la perseverancia y la disciplina son fundamentales para el logro de las metas que uno mismo se impone. Gracias por su amor y cuidados, por enseñarme los principios que guían mi vida.
Agradecimientos. Primeramente, quiero dar gracias a Dios, por permitirme concluir satisfactoriamente este proyecto. Por darme la fortaleza física y mental necesaria para llegar a buen puerto y poner en mí camino a las personas indicadas, que han sido el soporte fundamental en la culminación de este trabajo. Quiero expresar mi gratitud al Instituto Politécnico Nacional, por darme la oportunidad de concluir una etapa más en mi desarrollo profesional y académico. Hago participe del mismo, a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) de este instituto. Al mismo tiempo, hago extensivo este agradecimiento al colegio de profesores de la Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial, quienes han realizado un trabajo excepcional en el logro y conservación del registro de la maestría en el Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT). Con ello se demuestra, que la educación que se imparte en este instituto es de gran calidad y sobre todo, contribuye al desarrollo tecnológico del país. Además, quiero expresar mi sincero reconocimiento al Dr. Igor Antonio Rivera González, profesor investigador de esta institución, quien se comprometió enteramente en el desarrollo de este trabajo como director de tesis. Por su colaboración, paciencia y apoyo brindados y sobre todo por la amistad y confianza que me ofreció, por escucharme y aconsejarme. Al comité tutorial integrado por la MC. Elizabeth Acosta Gonzaga, el MC. Gabriel Baca Urbina, el MC. Juan Carlos Gutiérrez Matus y el MC. Mario Aguilar Fernández, sin su guía, consejos, enseñanzas y participación durante el desarrollo de este trabajo de manera desinteresada, hubiera sido imposible darle forma al mismo. A mi familia, padres, hermanos, suegros, cuñados y amigos, quienes han vivido conmigo la realización de esta tesis de maestría, con sus altas y bajas. Porque tanto ellos como yo, sabemos que desde lo más profundo de mi corazón, les agradezco el haberme brindado todo su apoyo, colaboración, ánimo y sobre todo cariño y amistad. Gracias a todos.
Índice. Dedicatoria. 2 Agradecimientos. 3 Índice. 4 Índice de figuras. 6 Índice de tablas. 7 Resumen. 8 Abstract. 9 Introducción. 10 Cap. 1. La empresa objeto de estudio y su relación con los clientes. 19 1.1. Descripción general de la empresa objeto de estudio. 19 1.2. Configuración de la cadena de suministro en la empresa objeto de estudio. 21 1.3. El proceso de venta dentro de la cadena de suministro en la empresa objeto de estudio. 24 1.4. Organización del departamento de ventas en la empresa objeto de estudio. 25 1.4.1. Proceso de prospectación de clientes potenciales. 26 1.4.2. Proceso de alta de clientes. 28 1.4.3. Proceso de entrada y aceptación de pedidos. 29 1.4.4. Condiciones comerciales. 30 1.5. Logística de distribución y entrega de los productos. 31 1.6. Proceso de atención a las reclamaciones de los clientes. 33 Cap. 2. Fundamentos teóricos de la administración de las relaciones con los clientes. 36 2.1. La Empresa privada y su objetivo. 36 2.2. Administración de la Cadena de Suministro (SCM). 38 2.2.1. Evolución del concepto de logística al concepto de administración de la cadena de suministro. 39 2.2.2. Definición y objetivo de la Administración de la Cadena de Suministro. 42 2.2.3. Etapas de la Cadena de Suministro. 44 2.2.4. Fases de decisión en una Cadena de Suministro. 45 2.2.5. Enfoque de Procesos de una Cadena de Suministro. 46 2.2.6. Macro Procesos de la Cadena de Suministro en una Empresa. 49 2.3. Los Clientes y su Relación con la SCM. 50 2.4. Administración de las Relaciones con los clientes (CRM). 52 2.5. El valor del cliente. 54 2.5.1. Tipos de experiencias en el Valor del cliente. 55 2.5.2. Impulsores Relacionales del Valor del Cliente. 56 2.5.3. Las Dimensiones del Valor del Cliente. 59 2.6. El Precio como Estrategia. 61 2.6.1. Componentes de las Decisiones de Fijación de Precios. 61 2.6.2. Métricas relacionadas con el precio. 62 2.6.3. Precio y Demanda. 63 2.6.4. Administración de Ingresos. 67 2.6.5. Precios dinámicos. 68 2.7. Medición del Servicio al Cliente en la Cadena de Suministro. 69 2.7.1. Nivel de Servicio. 69
2.7.2. Nivel de Satisfacción. 69 2.7.3. Medidas de desempeño de la Administración de la Cadena de Suministro. 70 2.8. Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) en el CRM. 72 2.9. Herramientas de Estrategia para la Gestión de las Relaciones con los Clientes. 76 2.9.1. Modelo Integral de Dirección Estratégica de David. 77 2.9.2. Modelos de Estrategia de Porter. 89 2.9.3. El Balanced Scorecard. 93 Cap. 3. Modelos, factores de éxito y mejores prácticas de CRM. 96 3.1 Modelos estratégicos de CRM. 97 3.1.1. Modelo del Marco Estratégico para el CRM de Payne & Frow. 98 3.1.2. Modelo del Enfoque Estratégico de Yi-Te. 104 3.1.3. Modelo Estratégico de CRM de Thakur, Summey y Balasubramanian. 109 3.1.4. Modelo del Proceso de CRM de Roberts, Liu y Hazard. 112 3.2. Factores críticos de éxito y fracaso de un sistema CRM. 116 3.3. Mejores prácticas de los sistemas CRM. 120 Cap. 4. Medición del nivel actual de satisfacción en la empresa objeto de estudio. 123 4.1. El papel de la dirección de la empresa objeto de estudio en la cultura de servicio al cliente. 123 4.2. El nivel de capacitación actual en la empresa objeto de estudio. 127 4.3. Evaluación del nivel de servicio actual en la empresa objeto de estudio. 130 4.3.1. Servicio Pre-venta. 132 4.3.2. Servicio durante la venta. 134 4.3.3. Servicio Posventa. 138 4.4. Evaluación del software actual para administrar las relaciones con los clientes. 139 Cap. 5. Diseño del sistema CRM para la empresa objeto de estudio. 141 5.1. Fases del diseño. 142 5.2. La cultura organizacional. 144 5.3. Análisis de la estrategia. 146 5.3.1. Situación actual de la empresa. 146 5.3.2. La estrategia del cliente. 149 5.3.3. La administración del proyecto CRM. 152 5.4. Administración del cambio. 154 5.4.1. Los procesos de negocio. 154 5.4.2. Canales de comunicación. 159 5.4.3. Evaluación del desempeño. 161 5.5. Las tecnologías de información y comunicación. 165 5.5.1. Almacenamiento de datos. 165 5.5.2. Herramientas de análisis. 168 5.5.3. Aplicaciones frente al cliente. 169 5.5.4. Aplicaciones internas de la empresa. 171 Conclusiones. 174 Bibliografía. 176
Índice de figuras. Fig. 1.1. Organigrama general de la empresa objeto de estudio. 20 Fig. 1.2. La cadena de suministro de la empresa objeto de estudio. 21 Fig. 1.3. Proceso de venta de la empresa objeto de estudio. 24 Fig. 1.4. Organigrama del Departamento de Ventas. 26 Fig. 1.5. Proceso de prospectación de clientes potenciales. 27 Fig. 1.6. Proceso de alta de clientes. 28 Fig. 1.7. Logística de entrega de pedidos. 31 Fig. 1.8. Proceso de atención a quejas, sugerencias y devoluciones. 34 Fig. 2.1. La red logística. 39 Fig. 2.2. Evolución de la logística hacia la cadena de suministro. 40 Fig. 2.3. Etapas de la Cadena de Suministro. 44 Fig. 2.4. Ciclos de procesos de la Cadena de suministro. 47 Fig. 2.5. Subprocesos en cada ciclo de procesos de la cadena de suministro. 48 Fig. 2.6. Enfoque de empuje/tirón de la cadena de suministro. 49 Fig. 2.7. Impulsores relacionales del valor del cliente entre empresas. 58 Fig. 2.8. Curva de demanda de pendiente negativa. 64 Fig. 2.9. Gráfica del precio de reserva. 64 Fig. 2.10. Gráfica de precio de diferenciación. 65 Fig. 2.11. Modelo Integral de Dirección Estratégica. 78 Fig. 2.12. Esquema Analítico para la formulación de la estrategia. 81 Fig. 2.13. Matriz PEEA. 83 Fig. 2.14. Matriz BCG. 84 Fig. 2.15. Matriz EI. 86 Fig. 2.16. Matriz MEP. 87 Fig. 2.17. Fuerzas que impulsan la competencia en la industria. 90 Fig. 2.18. La cadena de valor. 92 Fig. 2.19. Balanced Scorecard. 94 Fig. 3.1. Marco conceptual estratégico del CRM. 99 Fig. 3.2. Integración y operación del CRM. 104 Fig. 3.3. Factores para evaluar al CRM. 105 Fig. 3.4. Proceso estratégico del CRM. 108 Fig. 3.5. Modelo de proceso estratégico de siete pasos del CRM. 112 Fig. 3.6. Modelo del proceso de CRM. 113 Fig. 4.1. Sistema de capacitación de la empresa objeto de estudio. 128 Fig. 4.2. Grafica de evaluación de calidad. 136 Fig. 4.3. Grafica de evaluación de comunicación. 136 Fig. 4.4. Grafica de evaluación de compromisos. 137 Fig. 5.1. Marco estratégico de CRM para la empresa objeto de estudio. 143 Fig. 5.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter para la empresa objeto de estudio. 149 Fig. 5.3. Matriz BCG de segmentos de clientes de la empresa objeto de estudio. 155 Fig. 5.4. Propuesta de Organigrama del Departamento de Ventas para la empresa objeto de estudio. 156
Fig. 5.5. Cadena de suministro de la empresa objeto de estudio. 157 Fig. 5.6. Proceso de Negocio propuesto para la empresa objeto de estudio. 158 Fig. 5.7. El BSC y la estrategia de la empresa objeto de estudio. 163 Fig. 5.8. Balaced scorecard para la empresa objeto de estudio. 164 Fig. 5.9. Arquitectura del almacén de datos para la empresa objeto de estudio. 167 Índice de tablas. Tabla 2.1. Métricas SCOR. 70 Tabla 2.2. Software CRM. 73 Tabla 2.3. Matriz EFE. 79 Tabla 2.4. Matriz EFI. 79 Tabla 2.5. Matriz de Perfil Competitivo. 80 Tabla 2.6. Matriz FODA. 82 Tabla 2.7. Factores para la matriz PEEA. 83 Tabla 2.8. Matriz MPEC. 88 Tabla 3.1. Análisis comparativo de los modelos estratégicos de CRM. 115 Tabla 3.2. Mejores prácticas y criterios de éxito en los modelos estratégicos de CRM. 121 Tabla 4.1. Definiciones de Servicio a Clientes. 125 Tabla 4.2. Nivel de Servicio Pre venta en la empresa objeto de estudio. 134 Tabla 4.3. Cuestionario de evaluación de la satisfacción del cliente. 135 Tabla 5.1. Matriz EFE para la empresa objeto de estudio. 146 Tabla 5.2. Matriz EFI para la empresa objeto de estudio. 147 Tabla 5.3. Matriz DOFA para la empresa objeto de estudio. 148 Tabla 5.4. Matriz de objetivos e indicadores de la empresa objeto de estudio. 150 Tabla 5.5. Matriz de estrategias para la empresa objeto de estudio. 151 Tabla 5.6. Perspectiva financiera para la empresa objeto de estudio. 162 Tabla 5.7. Perspectiva del cliente para la empresa objeto de estudio. 162 Tabla 5.8. Perspectiva interna del negocio para la empresa objeto de estudio. 162 Tabla 5.9. Perspectiva de innovación y aprendizaje para la empresa objeto de estudio. 162
8 Resumen La crisis económica del 2009 ha despertado el interés de las empresas por atacar los mercados de manera diferente. Para ello, las organizaciones deben buscar estrategias que permitan tener relaciones más cercanas con sus clientes, debido a que ellos representan los ingresos de las mismas. Administrar estas relaciones no es una tarea sencilla, principalmente porque implica una revisión interna muy detallada, el análisis de su medio ambiente y de su competencia y la elección de herramientas tecnológicas de información y comunicación. Además, debe administrar todo este proceso de cambio organizacional de tal forma que le permita mantener la operación sin menoscabo de sus ingresos. Para el caso de la empresa objeto de estudio, se ha desarrollado un modelo de administración de las relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés), que contemplan los elementos anteriormente señalados, dentro de un marco estratégico que hace hincapié en los siguientes elementos: la cultura organizacional, el análisis de la estrategia, la administración del cambio y las tecnologías de información y comunicación. Estos elementos fueron desarrollados después del análisis de los procesos de la empresa objeto de estudio y de algunos modelos conceptuales de CRM. El diseño de este marco estratégico proporciona una visión más profunda de los elementos que la empresa objeto de estudio necesita para implantar con éxito una iniciativa CRM.
9 Abstract The economic crisis of 2009 has attracted interest from companies to attack the markets differently. The companies must seek strategies to have closer relationships with customers, because they represent the total income of the organization. Managing these relationships is not an easy task, mainly because it involves a very detailed internal review, analysis of their environment and their competition and choice of information and communication technology tools. In addition, they must manage this whole process of organizational change so that it can be maintained the operation without detriment to its income. In the case of the company under study, has been developed a model for managing relationships with customers (CRM, for its acronym in English), that includes the elements mentioned above, within a strategic framework that emphasizes the following elements: the organizational culture, strategy analysis, change management and information and communication technologies. These elements were developed after the company processes analysis and some conceptual systems of CRM. The design of this strategic framework provides a deeper insight into the elements that the company under study needs to successfully implement a CRM initiative.
10 Introducción El nuevo orden mundial, marcado por la globalización y la crisis financiera del 2009, trae grandes retos desde el punto de vista local. Estos retos tienen que ver con la manera en que nos movemos dentro de nuestro ámbito empresarial, ya no podemos solamente pensar en un mercado local. Sino que, tenemos la urgencia de desplazarnos de acuerdo a como se vaya estimulando el mercado mundial. Debemos plantear nuestras acciones desde un panorama general para con ello planificar nuestra perspectiva local. Existe una frase que refleja perfectamente este panorama, la cual dice: Pensando global, actuando local. Por otra parte, las nuevas formas de mercadeo y comercialización, que se hacen posibles debido al Internet, nos permiten acceder a un mercado mucho más amplio donde podemos encontrar productos y servicios de partes muy remotas. Esto nos da la posibilidad, no solo de buscar y encontrar a clientes y proveedores sino que además, nos proveerá de información suficientemente confiable y oportuna del estado en que se encuentran nuestros productos y servicios. Entonces desde nuestra perspectiva local necesitamos encontrar y explotar las posibilidades que nos den una ventaja competitiva, la cual nos llevará a alcanzar el objetivo final de toda empresa privada, la generación de riqueza o utilidades. El mercado mexicano actualmente es dominado por las grandes empresas trasnacionales, las cuales han monopolizado la industria en todos los sectores. A pesar de que las prácticas monopólicas están prohibidas por ley, estas se llevan a cabo dentro de las ambigüedades que la misma ley tiene. De esta manera, podemos ver como las industrias son dominadas por uno o dos entes, los cuáles determinan a su libre albedrío, las condiciones en las cuales operará el mercado. Sin contar con que, debido a su alta capacidad económica y global, pueden negociar mejores precios de sus insumos, utilizando las llamadas economías de escala. Esto da como resultado, un bajo nivel de competencia y un pobre desarrollo de la industria nacional, la cual está concentrada en lo que conocemos como MiPyMES y representan el 99.8% de 3 005,157 del total de empresas, generan el 52% del PIB y producen el 72% de los empleos de la industria en México según datos de la Secretaria de Economía al año 2003 1. Según la página electrónica del programa gubernamental México emprendedor 2 un programa que depende de la Secretaría de Economía, se define a las PyMES de acuerdo a su forma de surgimiento como: Por un lado, aquellas que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado. Éstas, en su mayoría, se desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Por otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestión, a lo que solo le preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento. 1 http://www.economia.gob.mx/swb/es/economia/p_cpyme_informacion, fecha de consulta: 24 de octubre del 2010. 2 http://www.economia.gob.mx/swb/es/economia/p_cpyme_programa_nacional_de_emprendedores, fecha de consulta: 15 de abril del 2009.
11 El fortalecimiento de la economía mexicana depende en gran medida del fortalecimiento de las MiPyMES debido a su participación en la generación de riqueza y de empleos. Sin embargo, para alcanzar este estado, la gestión de éstas debe contemplar una visión y misión a largo plazo del negocio, enfocadas en el logro de los objetivos consolidados en estrategias adecuadas a su medio ambiente interno y externo y, basadas en un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, potenciándolas con la integración de tecnologías con un enfoque de innovación y competitividad. De acuerdo con la ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa 3, las MiPyMES se clasifican según su número de trabajadores como sigue: Sector: Industria. Comercio. Servicios. 1. Micro: 0 10. 0 10. 0 10. 2. Pequeña: 11 50. 11 30 11 50. 3. Mediana: 51 250. 31 100. 51 100. Con base en esta clasificación, la empresa objeto de estudio se considera un empresa mediana, puesto que el número de trabajadores con que cuenta es de 150 personas. La industria de los adhesivos en México opera dentro de este contexto. Con una capacidad instalada de 120 mil toneladas anuales para la producción de adhesivos de las cuales solo se producen 64 mil toneladas, con un valor de $1,383 millones de pesos. Una planta laboral de 2553 personas y una remuneración total de 535 millones anuales (sueldos, salarios y prestaciones). Las ventas del sector ascienden a $4,907 millones de pesos. Las exportaciones corresponden a 12.7 mil toneladas y las importaciones a 82.6 mil toneladas. La inversión nacional en el sector asciende a los $40 millones de pesos y la inversión extranjera llega a los US$4.2 millones 4. El 90% del mercado es dominado por dos empresas trasnacionales: Henkel de origen alemán, quien en el año 2008 adquirió a la empresa National Starch and Chemical, otro fabricante de adhesivos a nivel mundial, formando con ello el más grande monopolio en la fabricación, distribución y venta de adhesivos industriales en todo el mundo; y HB Fuller de origen estadounidense, quienes se han visto afectados por las actuales normas de importación de adhesivos, las cuáles aplican un impuesto del 10% excedente sobre las productos no manufacturados en México. Según un estudio elaborado en el año 2008 y presentado en la convención anual de ventas de la empresa objeto de estudio, en este sector Henkel tiene un participación del 60% del mercado contra un 30% de HB Fuler y el 10% restante se ubican las PyMES que básicamente atienden los mercados minoristas. Es por ello que resulta imperante contar con estrategias que vayan encaminadas a equilibrar la participación del mercado partiendo del desarrollo de ventajas competitivas. Al respecto Michael E. Porter dice lo siguiente: 3 Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, (2002), en: http://www.siem.gob.mx/portalsiem/ley_pyme/articulos.asp, fecha de consulta: 24 de octubre de 2010. 4 INEGI, (2008), La Industria Química en México. Instituto Nacional de Estadística y Geografía, Serie Estadísticas sectoriales, Edición 2008, pp. 86, 87, 90, 93, 101, 111, 123 y 124.
12 La ventaja competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, con la cláusula de que exceda el costo de esa empresa por crearlo 5. Por tanto, la ventaja competitiva depende de la capacidad del Director de la empresa de adquirir o desarrollar habilidades o recursos particulares con el fin de tener acceso a nuevos clientes. Porter sugiere que son dos los factores que determinan la rentabilidad de un negocio: 1. El primer factor es el de las 5 fuerzas que moldean la estructura de una industria: 1, competidores en el sector industrial; 2, competidores potenciales; 3, proveedores; 4, compradores; y 5, productos sustitutos. 2. El otro factor es el modelo de la cadena de valor. La cadena de valor clasifica las actividades que producen valor añadido en una organización. Las cuáles se dividen en dos tipos: 1, las actividades primarias que conforman la creación física del producto, su venta y la asistencia post-venta. 2, las actividades secundarias prestan apoyo a toda la empresa, como lo hace la infraestructura de la organización. El análisis y conocimiento de estos factores, nos proveerán de una estrategia enfocada en el aprovechamiento de las fuerzas y oportunidades presentes en el mercado o sector donde la empresa participa. Creando con ello ventajas competitivas que pueden llevar a la empresa al liderazgo en el mercado. Situar al cliente al centro de la gestión y de la estrategia es fundamental como parte del diseño de una ventaja competitiva. Para ello, el Modelo Delta 6 creado por Max y Wilde II examina las principales opciones disponibles para establecer una vinculación con el cliente. Además, propone como ligar la estrategia y la ejecución a través de la alineación y adaptación de los procesos. Establece que, servir a los clientes en forma distintiva permitirá obtener un buen desempeño. Por lo tanto, atraer, satisfacer y retener a los clientes es parte fundamental de la estrategia. De la misma manera, es necesario el empleo de herramientas que permitan guiar el desempeño tanto actual como futuro de la organización. El Balaced ScoreCard 7 (BSC) desarrollado por Kaplan y Norton, usa medidas en cuatro categorías: 1, desempeño financiero; 2, conocimiento del cliente; 3, procesos internos de negocios; y 4, aprendizaje y crecimiento, para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas, en lugar de gerenciar la última línea para generar utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. Un fundamento básico del enfoque del BSC, debidamente argumentado, es que las medidas puramente financieras no son suficientes para medir el desempeño global de un negocio. Pero, es en torno a las cuatro dimensiones propuestas como se puede tener una visión de conjunto. 5 Porter, M. E., (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Ed. Free Press, 5a. Edición. 6 Hax, A. C. y Wilde II, D. L., (2003), El Modelo Delta, Un Nuevo Marco Estratégico, Journal of Strategic Management Education, Senate Hall Academic Publishing. 7 Kaplan, Robert y Norton, David, (2007), Las Medidas del Éxito, Harvard Business Review, Mayo 2007, Edición Extraordinaria.
13 Desde el punto de vista de la Administración de la Cadena de Suministro (SCM, por sus siglas en inglés), la manera en que las compañías miden la calidad de sus productos y servicios involucra desde los sistemas de aseguramiento de la calidad internos hasta la satisfacción del cliente externo y desde ahí al valor del servicio al cliente 8. La SCM se refiere a mejorar la eficiencia (p.e. reducción de costos) y la eficacia (p.e. servicio al cliente) en un contexto estratégico (p.e. creando valor y la satisfacción del cliente a través de la administración integrada del canal) para obtener la competitividad que en última instancia trae el beneficio 9. Realmente sabes lo que tu cliente quiere? Existen oportunidades que no se han explotado simplemente porque no has podido verlas? Responder estas preguntas es un gran reto. Frecuentemente el conocimiento de las necesidades de nuestros clientes es incorrecto 10. La administración de la relación con el cliente (CRM) se ha convertido en una de las estrategias de negocio principales en el nuevo milenio. CRM es un amplio término para administrar las interacciones de negocio con los clientes. La eficacia del CRM se puede medir como el nivel de la satisfacción alcanzado por actividades del CRM, tales como creación de valor, eficacia, innovación, y mejora del servicio 11. Un CRM es posible solamente integrándolo con los sistemas administración del conocimiento (KM) para crear los procesos de intercambio de conocimientos que permiten que las compañías evalúen las medidas dominantes del negocio tales como satisfacción de cliente, beneficios del cliente, o lealtad del cliente para soportar sus decisiones de negocios 12. Una piedra angular del CRM y de la literatura de comercialización interactiva es la declaración de Reichheld y Sasser 13 que dice: la reducción de desviaciones del 5% da un beneficio del 25% al 85%. La idea básica es que, un aumento relativamente pequeño en la retención del cliente conducirá aumentos relativamente grandes en beneficios 14. Como vemos, los modelos actuales de planeación estratégica y los conceptos de SCM apuntan en un sentido u otro al cliente. Tal es el caso de la empresa objeto de estudio en México, que requiere de un sistema que administre las relaciones con los clientes, debido a que se presentan situaciones que no permiten mantener relaciones a largo plazo con ellos, como: 1. Bajo servicio pre-venta, lo cual se ve reflejado en una deficiente prospectación, seguimiento, retrasos en tiempos de entrega de muestras y desconfianza por parte de los clientes potenciales. 8 Levitt, T., (1972), Production line approach to service. Harvard Business Review, Vol. 50, pp. 41 52. 9 Mentzer, J.T., (2001), Supply Chain Management, Sage Publications, 2a. edición. 10 Cohen S., Roussel J. (2004), Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top Performance, Ed. McGraw-Hill. 11 Kim, J., Suh, E., Hwang H., (2003), A model for evaluating the effectiveness of CRM using the balanced scorecard, Journal of Interactive Marketing, Vol. 17, pp. 5 19. 12 Bose, R., Sugumaran, V. (2003) Application of knowledge management technology in customer relationship management, Knowledge and Process Management, Vol. 10, pp. 3 17. 13 Reichheld, F. F. y Sasser, W. E., (1990), Zero defections: Quality comes to services, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 5, pp. 105 111. 14 Pfeifer, P. E., Farris, P. W. (2004), The elasticity of customer value to retention: The duration of a customer relationship, Journal of Interactive Marketing, Vol. 18, pp. 20 31.
14 2. Bajo servicio durante la venta, esto lo vemos con retrasos en las entregas, nulo inventario, falta de materias primas, pedidos cancelados por falta de materiales, introducción de urgencias de producción, pérdida de órdenes de compra enviadas por los clientes, no tener una respuesta precisa sobre las solicitudes de los clientes. Todo esto provoca irritabilidad y enojo de los clientes llegando incluso a la pérdida de ellos y a no considerarnos para proyectos futuros o en el mejor de los casos, ser una segunda opción. 3. Bajo servicio post-venta, se carece de herramientas para medir el nivel de satisfacción que el cliente percibe de la empresa, se hacen algunas evaluaciones pero que son incompletas y la información que se obtiene no se utiliza en el proceso de planeación estratégica. Ha habido intentos por implementar algunas herramientas en la empresa objeto de estudio, pero estos no han tenido una visión a largo plazo y han carecido del empuje de la alta gerencia. Esto repercute directamente en el grado de participación de las personas del área y no ha permitido generar las cadenas de valor que le permitan mantener e incrementar su participación dentro del mercado de adhesivos en México. Además, existen algunos problemas operacionales que la gerencia no percibe o ignora de alguna manera, como los siguientes: 1. Mientras en general se maneja un stock de 90 días, se tiene falta de inventario en muchos productos que son básicos. Además, se pierden ventas por la falta de cumplimiento en la entrega de los mismos a los clientes. 2. Retrasos en las entregas y en las cantidades requeridas por los clientes. 3. No se cuantifican, pero existen pérdidas de ventas por falta de material. 4. Alta cantidad de producto de lento movimiento. 5. El material de lento movimiento utiliza espacio que podría utilizar un producto de alta rotación. 6. Aumento en el nivel de obsoletos y de mermas, lo cual trae consigo un costo acumulado por almacenaje, más un costo por manejo y destrucción. 7. Demasiado dinero invertido en un stock de 90 días que no puede venderse. 8. Compras de emergencia para cubrir la demanda de los clientes regulares sin que se tenga un impacto en la reducción del inventario. 9. Los costos para mantener el inventario son elevados, lo cual recae en el precio de venta. Algunos errores que pueden ser evidentes, en la empresa objeto de estudio, son los siguientes: La estimación de la demanda se realiza única y exclusivamente con base en la experiencia del área de ventas. Como consecuencia del punto anterior la exactitud en la información que se utiliza en los modelos de pronósticos es precaria. Los datos no están limpios de patrones anormales o de ruidos. Pareciera que los modelos utilizados para la gestión de los niveles de stocks son simplistas, dichos valores son determinados de forma subjetiva o están basados primordialmente en volúmenes de demanda. Factores clave como la variabilidad de
15 la demanda o el tiempo de entrega del proveedor y su variabilidad no son considerados, lo que ocasiona niveles inadecuados de inventarios y un bajo nivel de servicio. Falta de exactitud en los niveles de inventarios. No existe una política que determine la forma de actuar, solo se siguen instrucciones de la alta gerencia. Se sub utiliza la infraestructura tecnológica para administrar los inventarios. No se ha realizado un análisis si el sistema actual es el adecuado para el tipo de industria y el número de items. No se tiene una política respecto a los niveles de servicio objetivo. No se tienen indicadores de desempeño como: niveles de inventarios, nivel de servicio, faltante de inventarios, promedio de compra, etcétera. Además, todos estos indicadores se desconocen. Por lo tanto el objetivo de la presente investigación es: Diseñar un Sistema para Administrar las Relaciones con los Clientes (CRM), con base en la Planeación Estratégica, la Reingeniería de Negocios y la Administración de la Cadena de Suministro (SCM), en el departamento de ventas de la empresa objeto de estudio en la industria de los adhesivos, con el fin de ayudar a incrementar la participación de la empresa en el mercado nacional. Alcances y limitaciones. Para efectos de esta tesis, este trabajo está enfocado solamente en el diseño del sistema para administrar las relaciones con los clientes en la empresa objeto de estudio. No contempla la praxis del modelo, debido a que la implantación llevaría un periodo de tiempo muy largo. No obstante, algunos conceptos del modelo pueden ser aplicados a cualquier tipo de empresa e industria. Las limitaciones, además de las relacionadas con el tiempo, tienen que ver con: 1. El cambio de cultura en la empresa, el cual se encuentra dentro del modelo, pero sin pretender desarrollar un modelo de cambio organizacional. 2. La administración del proyecto, solo se mencionan sus etapas principales. 3. La cadena de suministro es abordada desde un punto de vista estratégico, dejando la parte operacional fuera del contexto. 4. Las tecnologías de información y comunicación son analizadas en este trabajo de tesis, pero no se pretende hacer un tratado sobre este tema. Solo se mencionan las características principales, que deberá tener la empresa objeto de estudio, para el buen funcionamiento del sistema. 5. Para la evaluación del desempeño se adaptarón las métricas del modelo SCOR del Supplay Chain Council al Balaced ScoreCard desarrollado por Kaplan y Norton. Las limitaciones anteriores tienen que ver con el nivel de profundidad con el que se tratan dentro de este trabajo de tesis. Sin embrago, se consideran necesario mencionarlas dentro del desarrollo de la tesis, debido a que son parte esencial del sistema para administrar las relaciones con los clientes.
16 Planteamiento Metodológico. El método utilizado para el desarrollo del presente trabajo de tesis es el de análisis- síntesis. Mediante el análisis se determinaron las características propias de la empresa objeto de estudio y las teorías actuales para administrar las relaciones con los clientes. La síntesis permitió conocer el nivel de las relaciones con los clientes en la empresa objeto de estudio y la elaboración de la propuesta del sistema para administrar las relaciones con los clientes. Este método se aplicó de la siguiente manera: Análisis: Se analizó la estructura actual de la empresa y sus relaciones con los clientes. Se analizó cómo se administran actualmente las relaciones con los clientes en la empresa. Se analizó cómo se mide actualmente el nivel de servicio en la empresa. Síntesis: Se evaluó el nivel actual del servicio de la empresa objeto de estudio. Se evaluó el papel de la dirección de la empresa en la cultura de servicio al cliente. Se evaluó el nivel de capacitación actual en la empresa. Análisis: Se analizaron las teorías sobre el nivel servicio al cliente dentro de la cadena de suministro. Se analizaron las maneras de medir el nivel se servicio al cliente en todas las fases del proceso de venta. Se analizaron algunos modelos, las mejores prácticas y los factores de éxito para administrar las relaciones con los clientes (CRM). Se analizaron las tecnologías de información y comunicación para Administrar las Relaciones con los Clientes (CRM). Síntesis: Se elaboró una propuesta para administrar las relaciones con los clientes para la empresa objeto de estudio. La recolección de información se realizó mediante la observación participante, la revisión documental del manual de calidad de la empresa objeto de estudio, el análisis teórico de las relaciones con los clientes y la exploración de la última encuesta realizada a los clientes. Para el diseño de la estrategia, se formó un panel de personas expertas en la atención de las necesidades de los clientes, de diferentes departamentos de la empresa objeto de estudio, con el fin de que incluir los puntos de vista de todos los involucrados en el tema.
17 El contenido del trabajo de tesis. Capítulo 1. En este capítulo se hace una revisión general de la empresa objeto de estudio y su relación con los clientes, describe su cadena de suministro incluyendo el proceso de ventas. Incluye la organización actual del departamento de ventas de la empresa objeto de estudio y los procesos que se llevan a cabo dentro de éste. Posteriormente, menciona el proceso logístico de la distribución y entrega de los productos fabricados por la empresa objeto de estudio tanto local, foránea e internacionalmente. Por último, hace una descripción del proceso que se sigue en la empresa objeto de estudio para la atención de las reclamaciones de los clientes. Capítulo 2. En este capítulo se revisan los fundamentos teóricos de la empresa y su objetivo, así como, la definición de algunos autores que han estudiado al fenómeno llamado empresa. En seguida, se analiza la cadena de suministro desde su inicio, como actividades logísticas, hasta su enfoque actual. Se ve la relación de los clientes con la cadena de suministro. Además, la administración de las relaciones con éstos. Se analizan los conceptos de valor del cliente y del precio como estrategia, en el desempeño de las relaciones con los clientes. Por último, se revisa como se mide el servicio al cliente en el marco de la cadena de suministro y las métricas relacionadas con su desempeño y las herramientas estratégicas que pueden utilizarse para el análisis de la empresa objeto de estudio. Capítulo 3. En este capítulo se analizaron los componentes del CRM, algunos modelos estratégicos, los factores de éxito, así como, las mejores prácticas para administrar las relaciones con los clientes. Este análisis sirvió como base en el desarrollo del sistema CRM para la empresa objeto de estudio expuesto en el capitulo 5. Capítulo 4. En este capítulo se analizó el papel que tiene la dirección de la empresa objeto de estudio en la cultura de servicio al cliente, su función desde el punto de vista estratégico y se revisó lo que dice el manual de calidad de la empresa objeto de estudio al respecto. Se analizaron algunos autores sobre el servicio al cliente y se definió, de acuerdo al alcance de esta tesis, los conceptos de: servicio a clientes y cultura de servicio a clientes. En seguida, se revisó el papel que juega la capacitación del personal en la empresa objeto de estudio y como ayuda ésta, desde el punto de vista estratégico, en mejorar el nivel de servicio al cliente. Se incluyó la revisión del plan de capacitación de la empresa objeto de estudio. También, se revisó como se mide actualmente en la empresa objeto de estudio, el nivel de servicio proporcionado. Por último, se mencionó el software que la empresa utiliza como herramienta tecnológica para realizar las actividades relacionadas con el proceso de venta. Capítulo 5. En este capítulo se desarrolló el sistema CRM para la empresa objeto de estudio. El diseño debe contemplar las mejores prácticas y los criterios de éxito revisados en el capítulo 3. Además, considera las características analizadas en los capítulos 1 y 4 y las interacciones de la cadena de suministro, estudiadas en el capítulo 2. Toda esta información, está dentro
de un marco estratégico que, determina la cultura organizacional de la empresa objeto de estudio, su reingeniería de negocios y las características necesarias de su sistema de tecnologías de información y comunicación, para la buena administración de las relaciones con sus clientes. Las herramientas estratégicas presentadas en el capítulo 2, apoyan el análisis del medio ambiente de la empresa tanto interno como externo, para el desarrollo de las estrategias más adecuadas de acuerdo a su situación en el mercado y la posición de sus competidores y soporta el diseño de las métricas para la evaluación del desempeño. 18