Carlos Albarrán V. IEDE/UVM Programa MBA Jueves 13 de enero, 2011
Qué cambios en la industria de mensajería han afectado más a los competidores pequeños? Cómo se ha desarrollado la industria? Cómo ha sido exitoso Airborne Express, porqué ha sobrevivido y prosperado? Cuantifique las fuentes de Ventaja competitiva de Airborne Express. Si fueras Robert Brazier, Presidente y COO, Qué harías para mejorar la estrategia competitiva de la empresa?
Factor clave en estrategia competitiva UPS y Fedex parten de muy diferentes orígenes y estrategias y convergen Airborne desarrolla ventajas de costo relativo y posicionamiento en el mercado La estrategia la conforman un paquete de decisiones que tienen que ser consistentes Rivalidad y agresividad afectan a los más débiles, no pueden adaptarse a los cambios tan efectiva y eficientemente La historia y desarrollo generan una cultura corporativa que afecta la estrategia y la condiciona
Desalentadora para los pequeños, barreras de entrada: Alto capital requerido, dominio de gigantes, gran agresividad comercial Fiera competencia entre los dos mayores UPS y Fedex, difícil ataque frontal. Tendencia a concentración y desaparición de empresas menores, economías de escala. Pérdida de diferenciadores, necesidad de ser creativo en nuevas formas y habilidades particulares únicas o diferentes a los grandes. Dominio (70%)de dos grandes fijan políticas y precios, pequeños empujados a la periferia del mercado o a desaparición
Grandes inversiones requeridas a cambio de mejores costos- UPS inv. $ 860 M USD Louisville y Fedex $ 250 M en Dallas. Intensivo en capital e inversión de largo plazo, más riesgo Actualización constante y costosa en IT Inversión en marca (Publicidad Fedex $138 M USD) Como afecta la curva de economía de escala a los competidores?
Costo de envío por Paquete en $ Curva reciente modificada por competencia Curva original de escala # de Paquetes enviados (Volumen)
UPS FEDEX OBJETIVOS Satisfacción absoluta, empleados satisfechos, más altos estándares, calidad servicio, liderazgo Utilidades vendrán, no son la prioridad Smith: líder, Yale, ejército, Familia acomodada Absolutamente, positivamente ESTRATEGIA Diferenciador mayor: Precios mayores + servicio Traje a medida limitado CONSIDERACIONES Gente, servicio, utilidades Nuestro negocio, inventamos la industria express Cultura: Empowerment, descentralización UPS= imitadores, rígidos, anticuados Airborn: Poco sofisticados, baratos CAPADIDADES Gran volumen de operación 45 % mercado express, líderes Tecnología de punta Calidad / métricas de operación Mercadotecnia agresiva Cultura fuerte: Tenacidad y esfuerzo por lo mejor OBJETIVOS Control y seguridad de los empleados Estandarización (eficiencia) Rentabilidad de largo plazo ESTRATEGIA Jugador grande de bajo costo: Línea completa de servicios y bajos costos de operación CONSIDERACIONES Has tu trabajo, sin escándalos Nuestro Negocio, nosotros fundamos esta industria Un servicio y precio para todos Fedex= Escandalosos, no tiene contenido Airborne= Quién??? CAPADIDADES Bajo costo (Excepto costo laboral) Red terrestre importante Inversión incremental en publicidad, mkt e TI
FEDEX UPS AIRBORNE Entregas express por día (Millones) 2.8 1.6 0.9 Paquetes totales entregados/d (M) 2.8 12 0.9 Empleados (miles) 129 336 20.7 Camiones (miles) 38 160 13.3 Aviones 608 529 175 Total paquetes / empleado 21.7 35.7 43.5 Total paquetes / camión 73.7 75 67.7 Paquetes express / avión 4,605 3,025 5,143
Express nocturno, entrega temprano Nocturno, entrega siguiente tarde Peso Fedex UPS Airborne Peso Fedex UPS Airborne Carta 100 90 79 Carta 100 90 77 1 lb 100 90 77 1 lb 100 89 74 2lb 100 90 73 2lb 100 89 72 5lb 100 91 77 5lb 100 90 75 10 lb 100 91 82 10 lb 100 90 94 50 lb 100 104 93 50 lb 100 94 98 Entrega en dos días Peso Fedex UPS Airborne Carta 100 81 78 1 lb 100 90 78 2lb 100 91 88 5lb 100 90 80 10 lb 100 90 87 50 lb 100 104 106
Concepto Recoger Paquete Costo laboral combustible Mant. & depreciación Subtotal Transportes largos: avión + terrestre Servicios aerop. Dep. aerop Subtotal Envío Costo laboral Combustible Mant. & depreciación subtotal Fedex Costo/u 1.09 0.07 0.21 1.37 2.44 0.30 0.25 2.99 1.64 0.10 0.31 2.05 Airborne Costo/u 0.80 0.07 0.20 1.07 1.88 0.55 2.43 1.37 0.10 0.29 1.76 Cálculo -10% costo laboral Mant & depreciación 65 % OI 20 % ahorros por manejo de mayor densidad de paquetes (paquetes por viaje) Airborne lleva 15 % + paquetes Camiones 67 % más baratos A: 80 % utilización avionnes vs 65 % Fedex A: aerop. Propio, no paga servicios, y aterrizaje pero + mantenimiento, suponemos que se balacean ambos. -10 % empleados 65 % dep. y Mto cubierto por OI s 10 % ahorros por densidad (paquetes / viaje) Publididad 0.22 0.0 Airborne no hace publicidad Ventas 0.21 0.30 45 % de rep. De ventas x 32 % del volumen Tecnología Información 0.54 0.54 Airborne invierte menos, pero menos vol. Asumimos = Servicio a Cliente 0.20 0.2 Comparables niveles, no existe más información Gastos Corporativos 0.97 0.58 A: muy austero, suponemos al nivel más bajo ind. 8 %/ing COSTO TOTAL 8.55 6.88 Margen 0.45 0.32 Precio 9.00 7.20 Descuento 20 % (lámina anterior)
Seleccionar una unidad simple de análisis: Que realmente compra un cliente. (No hacer cálculos como porcentaje de las ventas porque puede confundirse costo y precios) Utilizar los Estados Financieros agregados con cuidado Pueden mezclar muchos productos, ser manipulados, y no comparables en diferentes compañías Si no hay otra información, hacer lo más posible por identificar costos Si hay información partir de datos más finos y certeros Usar financieros para triangular información y validar Enfocar los análisis y búsqueda en actividades Que acumulen la mayor parte de los costos Considerar que se configuran diferentemente en cada empresa Identificar cuales costos no se entienden bien Revisar por costos promedio y también los marginales El análisis de costo relativo es solo parte de la ventaja competitiva, hay otros factores como la efectividad de cobranza.
Octubre 6, 1997 Fedex anuncia que ha llegado a un acuerdo para adquirir Caliber System, incluyendo a su subsidiaria RPS, por $ 2.4 B USD. Fred Smith: Esta adquisición genera una combinación poderosa para ambas empresas aunque funcionarán independientes, el efecto sinérgico incrementará el volumen de las dos los clientes reconocen que la distribución y logística se han convertido en armas estratégicas para bajar costos e incrementar productividad, calidad y mejorar la satisfacción de sus compradores. Caliber y Fedex están mejor posicionadas ahora para proveer más amplias soluciones a la cadena de abastecimiento para empresas mayores y menores Analista de la Industria: Sin Consolidación, los pequeños morirán de una muerte lenta.
Airborne continuó prosperando en 1997 y 98. UN creció de $28 M en 96, a $120 en 97 y $137 en 98. Fedex tuvo mientras trabajo para integrar RPS; ambas operaciones se mantuvieron separadas por razones regulatorias. En 1999 Airborne inició a decaer. Fedex mejoró su efectividad en operaciones terrestres y UPS colocó exitosamente en un IPO, 10 % de sus acciones. Con su débil posición de entrega a domicilio, Airborne sufrió con el boom de compras en línea de final de los 90 s. Por fin consiguió un arreglo con correos en 99, que repartía los paquetes a las residencias; pero siguió resintiendo la competencia más fiera entre los dos gigantes UPS y Fedex incrementando servicios y otros beneficios a clientes, enfocándose más a los clientes de alto volumen. A partir del 99 Airborne tuvo UN exiguas y reportó pérdidas en algunos trimerstres.
En marzo del 2003, DHL anunció adquiriría Airborne Express por alrededor de $ 1.2 B USD, muy debajo de su valuación record de 1998, pero igual a su capitalización de mercado desde 1999.(tuvo que separar la aerolínea y hacer contrato por ser empresa extranera), el CEO de Airborne se convirtió en el CEO para las operaciones en EEUU. Desde 2003, DHL y su dueño el sistema postal alemán Deutsche Post, iniciaron una campaña de $ 1.2 B USD para competir con UPS y Fedex, muy enfocada al consumidor, reemplazando el logo de Airborne por el rojo de DHL y sus camionetas amarillas brillantes en lugar de las grises de Airborne. DHL se ha esforzado por establecerse como la tercera fuerza en el mercado sirviendo al rango completo de consumidores y segmentos en EEUU como UPS y Fedex. En 2010 DHL generó ventas totales por cerca de 50 B y EBIDTA de cerca de 2 mil Millones.
Cuáles son las ventajas competitivas de Apple? El dinamismo de la Industria es favorable o problemático para Apple? Creen que Steve Jobs ha resuelto los problemas de largo plazo de Apple? Ipod-iTunes han sido negocios muy exitosos. Será esta la fórmula para lograr una ventaja competitiva sustentable para Apple? Como evalúas la estrategia en i Phone, porqué Apple cambió tan rápido de estrategia?
Qué beneficios le ha traído la estrategia de globalización a Cemex, en una industria que es tradicionalmente local. Qué ha hecho Cemex para superar a sus competidores globales? Concentrar la comparación con Holderbank. Estrategia de expansión. Qué lógica tiene la secuencie en que Cemex entra en diferentes mercados? Qué diferencia existe entre los mercados recientes y los que entró antes? Qué recomendaciones le harías a Cemex en su estrategia de globalización futura? En particular, en qué tipo de países debería de concentrar su expansión?
Dr. Ichak Adizes