Postulación al Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2013

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Organización Postulante : CORPORACIÓN LINDLEY S.A. Fecha: 26 de Abril del 2013 Título: Postulación al Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2013 Categoría: Empresas de Producción Nombre del Proyecto: Reducción de Incidencias de Carbonatación baja en el Proceso de Envasado Línea1-60VR_ Planta Arequipa Página ii

TABLA DE CONTENIDO INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN... 1 TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN... 4 PERFIL DEL PROYECTO... 5 GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES... 7 RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS... 9 1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN... 9 2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA... 15 3. MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD... 17 4. GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO.. 23 5. CAPACITACIÓN. 30 6. INNOVACIÓN... 34 7. RESULTADOS... 38 8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA.. 40 ANEXOS..... 43 LISTA DE ILUSTRACIONES. 43 LISTA DE TABLAS.. 44 Página iii

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN A. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Razón Social Corporación Lindley S.A. Nombre Comercial Inca Kola Dirección Jr. Cajamarca 371 - Rímac Teléfono 319-4000 Atención al Cliente 0-800-1-4000 Fax 483-0135 RUC 20101024645 e-mail comunicacion.externa@lindley.pe Página web http://www.lindley.pe B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA Categoría Empresas de Producción C. TAMAÑO DE LA EMPRESA Total de Trabajadores 3,485 (Al 31 de Marzo del 2013) Personal de Administrativo 30 % del personal (1061) Personal de Producción 70 % del personal (2424) D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN Tipo de bienes o servicios que produce: Línea Marcas Sabores Gaseosas Coca Cola Cola Coca Cola Zero Cola Inca Kola Amarilla Inca Kola Zero Amarilla Fanta Naranja Sprite Lima Limón Sprite Zero Lima Limón Crush Sabores Varios Kola Inglesa Fresa Schweppes Gengibre Aguas San Luis Con Gas Sin Gas Agua con Jugo Aquarius Pera Manzana Piña Naranja Néctares Frugos Durazno Mango Manzana Naranja Pera Naranja Casera Isotónicas Powerade Naranja/Mandarina Multifruta Mora Azul Piña Powerade Zero Naranja/Mandarina Multifruta Página 1

Energizantes Burn Burn Tabla 1 Tipos de Líneas, Marcas y Sabores Mercados a los que destina su producción - Mercado Nacional (Gaseosas, Aguas, Aguas con Jugo, Néctares, Isotónicas, Energizantes). - En los Mercados Internacionales (Pulpas, Néctares y Gaseosas). Continente Países Producto Asia Japón Pulpa Korea Pulpa Europa Holanda Pulpas Suiza Gaseosas Suecia Gaseosas Dinamarca Pulpas América EEUU Pulpa EEUU Néctares Canadá Gaseosas Chile Gaseosas Ecuador Powerade Venezuela Gaseosas Aruba Gaseosas Costa Rica Gaseosas Bolivia Powerade África Sudáfrica Pulpa Tabla 2 Mercados Internacionales E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO Representante Oficial Cargo: Alexander Rosinger Correo Electrónico Teléfono: 319-4000 anexo 4078 Fax 483-0135 Representante Alterno 1 Cargo: Correo Electrónico Teléfono: 319-4000 anexo 4308 Fax 483-0135 Director Industrial arosinger@lindley.pe Luis Bedoya Jiménez Gerente de Mejora Continua lbedoya@lindley.pe Representante Alterno 2 Hugo Espejo Briceño Cargo: Analista Principal de Planeamiento Estratégico y Proyectos Correo Electrónico hespejo@lindley.pe Teléfono: 319-4000 anexo 4066 Fax 483-0135 Página 2

F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN Nombre Cargo Johnny Lindley Suarez Gerente General Fernando Luiz Gomes Filho Director de Finanzas, Administración y sistema Carlos Vivar Director de Capital Humano Alexander Rosinger Director Industrial Juan Flores Director de Asuntos Institucionales Augusto Rey Recavarren Director de Ingeniería Raúl Galindo Director Comercial Hugo Fuentes Director de Marketing Tabla 3 Miembros de la Alta Dirección G. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL Luis Bedoya Jiménez Gerente de Mejora Continua H. Equipo de Mejora: CALIDAD AREQUIPA MIEMBROS DEL EQUIPO Nombre Rol en el Proyecto Cargo Julio Villanueva Facilitador del Proyecto Jefe de Aseguramiento de la Calidad Carlo Lira Líder del proyecto Analista de Aseguramiento de la Calidad Christian Rodríguez Miembro del equipo Maquinista de Procesos Flavio Coricaza Miembro del equipo Supervisor de Procesos Gonzalo Loaiza Miembro del equipo Supervisor de Mantenimiento Tabla 4 Miembros del Equipo de Mejora Página 3

TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondientes al año 2013 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del equipo evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir Información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases. Luis Bedoya Jiménez Gerente de Mejora Continua Página 4

PERFIL DEL PROYECTO Reducción de Incidencias de Carbonatación baja en el Proceso de Envasado Lïnea1-60VR_ Planta Arequipa El presente proyecto tiene como objetivos: - Disminuir el número de paradas, por problema de temperatura alta en el carbonatador, para la línea 1-60VR (70.6%) - Disminuir el tiempo en las paradas, por problema de temperatura alta en el carbonatador, para la línea 1-60VR en 89.5% - Tener menor incidencia de carbonatación baja De esta manera el equipo Calidad Arequipa contribuye con la mejora de la eficiencia de Producción y de los Indicadores de Calidad, en lo referente al Indicador de Calidad de Producto, atributo QM: CO2 Planta Arequipa (Meta: 99.59%), logrando un cumplimiento YTD CO2 2012: 99.10%. Este proyecto nace dentro del Programa de Mejora e Innovación Continua PROMIC, el cual acoge a todos los proyectos de Mejora de Procesos de Corporación Lindley. Para iniciar las actividades los proponentes de Proyectos llenaron una ficha de iniciativa, la cual viene a ser un Project Charter o Acta de Constitución del Proyecto. A partir de ese momento la iniciativa se convierte en un proyecto y es gestionado con los estándares del PMI alineados al PMBOK, en el ambiente colaborativo de Project Web Access. El equipo eligió el Método Básico (7 pasos). Con la ayuda de la metodología de los 7 pasos de solución de problemas se logró identificar las causas potenciales de falla, analizarlas y encontrar soluciones de bajo costo pero de gran impacto. Primero se identificó el número y tiempo de paradas por problema de temperatura alta en el carbonatador luego se analizó la situación actual : El sistema automático para enfriar la bebida, en el intercambiador, trabajaba con la válvula de control de glicol en manual y no existía un sensor para la temperatura de la bebida a la salida del intercambiador antes de que esta ingrese al carbonatador, ni tampoco una alarma y un controlador que pare al proporcionador. Cuando la temperatura de la bebida es mayor a 2 grados centígrados, da lugar a carbonatación baja en el producto. Las bombas de glicol se paran cuando fallan los variadores de frecuencia que regulan su velocidad ocasionando caídas de presión de glicol en el sistema de refrigeración, debido a los sobre voltajes o variaciones de energía Para disminuir el número y tiempo de paradas por problema de temperatura alta en el carbonatador: 1. Se instaló un sensor de temperatura, para la bebida a la salida del enfriador con un controlador de temperatura y un sistema de alarma que pare al proporcionador, cada vez que haya una caída de presión del glicol, evitando tener temperaturas de bebida mayores a 2 grados centígrados en el carbonatador 2. Se instaló variadores de frecuencia que regulan la velocidad de funcionamiento de las bombas de glicol, con características resistentes, inalterables a las variaciones y sobre voltajes de energía, cada vez que hayan cortes de energía eléctrica. 3 Se implementó una frecuencia trimestral para inspeccionar el estado de los variadores de frecuencia que regulan la velocidad de funcionamiento de las bombas de glicol y de esta manera garantizar su buen estado de funcionamiento y/o realizar el mantenimiento y cambio oportuno. Página 5

Con ello se logró un ahorro estimado proyectado en un año de S/ 51,993 nuevos soles. Estos resultados fueron analizados en el tiempo con gráficas de control, demostrándose que son estables, por lo que este ahorro es sostenible y replicable en el tiempo. Por lo tanto, podemos afirmar que la mejora implementada es aplicable al proceso de envasado, en cualquier otra planta de la Corporación con similares condiciones. El equipo ha identificado y estandarizado las mejoras, realizando el seguimiento en registros para medir consistentemente el desempeño de las mejoras realizadas. Página 6

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES Carbonatador: Máquina que proporciona CO2 a la bebida con la finalidad de darle la característica. COPA: Programa Interno de Lindley que significa: Compensación por Objetivos y Productividad Alcanzada. CLSA: Nombre abreviado de la Corporación Lindley S.A. Diagrama Causa Efecto: Es una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional las causas reales y potenciales de un suceso o problema, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones. Diagrama Gantt: Hoja de control desagregado del calendario de actividades y responsables. Eje: Estructura cilíndrica maciza, soporte de los polines. EPM: Enterprise Project Management, Solución de Negocios de Microsoft, utilizada para gestionar y administrar proyectos. Utiliza 3 herramientas de software como Project Profesional, Project Web Access y Project Server, que conjugadas entre sí brindan una solución integral. Matriz de Selección de Soluciones: Es una herramienta que evalúa las alternativas de solución a implementar, calificando efectividad de la solución, facilidad de implementación y el costo Método de 7 Pasos: Es un método de solución de problemas, que tiene las etapas de 1. Identificar el Problema, 2. Analizar la Situación, 3. Planificar Actividades, 4. Analizar Causas, 5. Implementar Solución, 6. Chequear Resultados, 7. Estandizar y Estabilizar Controles. OPEX: Es un gasto de funcionamiento, gasto operativos, gasto operacional, gastos de funcionamiento, es un costo permanente para el funcionamiento de un producto, negocio o sistema. PET: Conocido por sus siglas en inglés PET, (Polyethylene Terephtalate) es un tipo de plástico muy usado en envases y empaques de bebidas y textiles. PMBOK: Project Management Body Of Knowledge, son las áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos, reconoce 5 grupos de procesos básicos (1. Iniciación, 2. Planificación, 3. Ejecución, 4. Seguimiento y Control, 5. Cierre) y 9 áreas de conocimiento (1. Gestión de la Integración, 2. Gestión del Alcance, 3. Gestión de Costos, 4. Gestión de Tiempos, 5. Gestión de Riesgos, 6. Gestión de RRHH, 7. Gestión de Adquisiciones, 8. Gestión de Comunicaciones, y 9. Gestión de la Calidad.). PMO: Project Management Office. Según la Metodología del PMI, es la Oficina que centraliza los Proyectos y Procesos de soporte y asesoría para el desarrollo de los proyectos. PMI: Project Management Institute. Instituto de Administración de Proyectos. Es el organismo de mayor reconocimiento en la comunidad mundial relacionada con Gestión de Proyectos. Portal: Sitio colaborativo de los usuarios donde comparten sus archivos en bibliotecas de documentos, implementado con SharePoint Portal Server de Microsoft. Proyecto: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Project Charter: Hoja de planeamiento del proyecto o ficha del proyecto. Project Professional: Herramienta de Software de la Suite de Microsoft, utilizada para crear proyecto y Diagramas de Gantt, es parte de la Solución EPM. Project Web Access: Herramienta de Software utilizado para hacer el seguimiento y control de Proyecto, es parte de la Solución EPM. PROMIC: Programa de Mejora e Innovación Continua de Lindley, es un programa que recoge las iniciativas de colaboradores y las administra convirtiéndolos en proyectos, así como premia y reconoce a los mejores proyectos. Reporte de Incidentes en Planta: software operativo, de incidentes en producción. Sensor Inductivo: Interrumptor electrónico de corriente continua, sin conexión. Share Point Portal Server: Herramienta de Software de Microsoft, utilizado para Página 7

crear portales, se basa en un ambiente colaborativo y amigable. SAP: Herramienta de software base, para el Planeamiento y Gestión de los Recursos Empresariales (ERP). SKU: Acrónimo de Stock Keeping Unit o "número de referencia" permite el seguimiento sistemático de los productos o servicios. Nominación estándar de un formato o producto. TCCC: Nombre abreviado de The Coca Cola Company. Página 8

RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección 1.1. Organización de soporte para promover el trabajo en equipo 1.1.(1) CLSA, a través de los valores definidos en su Marco Estratégico, promueve el trabajo en equipo ; para alcanzar la excelencia operacional que establece su misión empresarial y por tanto, que lo llevará a alcanzar la posición de liderazgo en rentabilidad y servicio. El trabajo en equipo constituye uno de los valores más altos en la gestión de CLSA. Ilustración 1 Modelo de Liderazgo 1.1.(2) CLSA, promueve el trabajo en equipo a través de dos Imperativos estratégicos: los cuales son desplegado a todos los colaboradores de la compañía, los imperativos indicados son los siguientes: - TALENTO COMPROMETIDO: Potenciar las capacidades de nuestra gente para consolidar una cultura ganadora de alto desempeño. Desarrollar líderes que aseguren una gestión responsable, garantizando resultados con el mejor clima laboral. Desarrollar las competencias para los nuevos desafíos de negocio. - PRODUCTIVIDAD: Desarrollar excelencia operacional a lo largo de toda la cadena industrial y logística. Página 9

Reforzar procesos de negocio automatizados que agreguen valor y alineados con las mejores prácticas de los embotelladores del mundo. 1.1.(3) La Alta Dirección de la Empresa, participa activamente en el cumplimiento del Marco Estratégico, específicamente comprometiéndose con los proyectos de mejora a través de los siguientes frentes de trabajo: - Patrocinio del Programa y revisión periódica del avance, con presentaciones del estatus en las Reuniones Mensuales de Resultados, jornadas en las que junto con el Comité de Gerencia revisa la ejecución de la estrategia. - Asignación presupuestal para el cumplimiento de los Planes de capacitación, difusión y premiación de los equipos ganadores. - Presupuesto para la implementación de proyectos aprobados y de ser el caso, la réplica de los mismos, en otras unidades de negocio. - Participación del personal de la Alta Dirección y Gerentes en las jornadas de evaluación de los proyectos ganadores, considerando la metodología del programa concurso PROMIC. (Comité Técnico y de Innovación). Ver tabla 5 Roles del Equipo del programa PROMIC Su política promotora de proyectos de mejora de procesos, ha auspiciado la participación de sus equipos en el Premio Reconocimiento a los Proyectos de Mejora del Comité de Gestión de la Calidad. En el año 2008 CLSA decidió darle a dicho Programa el carácter de permanente, mediante la creación de un Programa Concurso denominado PROMIC, el que en el año 2013 alcanza su sexta edición consecutiva. En el año 2008, se realizó la 1era Edición y se presentaron 88 propuestas, llegando a convertirse 58 en Proyectos; En el año 2009, se realizó la 2da edición participaron 42 propuestas, llegando a convertirse en proyectos 36; En el año 2010, se realizó la 3ra edición donde participaron 40 propuestas de las cuales 39 se convirtieron en proyectos. En el año 2011 se realizó la 4ta edición, donde se presentaron 78 propuestas de las cuales 71 se convirtieron en proyectos, el año 2012 se presentaron 59 propuestas de las cuales 36 se convirtieron en proyectos. Hasta la fecha se ha incentivado la participación voluntaria de 240 proyectos (Ver ilustración 2). N Rol Descripción Nombre 1 Director del Patrocina la implementación del Programa. Johnny Lindley S. Programa Premia y Reconoce a los equipos de 2 Gerente del Programa Trabajo. Es el responsable político del éxito o fracaso del Proyecto. Realiza intervenciones claves buscando hacer evidente la importancia del proyecto. Asegura la disponibilidad de los recursos para la ejecución oportuna de los hitos / fases del proyecto. Puede encargar algunas de sus funciones al Coordinador de Proyecto. Luis Bedoya Página 10

3 Comité de Calificación 4 Comité de Innovación 5 Coordinador del Programa Facilita y apoya la gestión del Coordinador de Proyecto. Impulsa el desarrollo y cumplimiento del Programa. Presenta y sustenta los entregables del Proyecto a su finalización. Evalúan y definen los proyectos finalistas. Seleccionan los proyectos ganadores para la segunda edición. Apoyan y patrocinan el Programa Aprueban las propuestas para que cumplan el nivel de Innovación, Mejora y Beneficio Económico. Evalúan y Revisan los Proyectos finalistas. Apoyan y asesoran a la Gerencia de Proyectos. Asesora al Comité Calificador. Es el responsable administrativo del éxito o fracaso del Proyecto. Organiza al equipo de trabajo de modo tal que en el marco del alcance del Proyecto, se obtengan los resultados esperados en el menor plazo y costo posibles. Toma acción, ante los Riesgos y encamina la solución a los Problemas que puedan presentarse durante el Proyecto. Monitorea el avance del proyecto, liderando los Comités de Gestión quincenalmente. 6 Facilitador Transfiere conocimientos en Métodos de Solución de Problemas Brinda asesoría a Líderes de Proyecto y a miembros de equipo. 7 Gestión de las Comunicaciones Genera los comunicados a difundir. Formula recomendaciones para la buena marcha del Proyecto. Realiza la compaña de difusión por todos medios escritos en el correos, el portal, o la revista. 8 Representante Difusor del Programa en cada Planta Apoya al Coordinador, en las Plantas de Provincias. Apoya con Metodologías de Gestión y Herramientas de Calidad para los equipo participantes. Augusto Rey Fernando Gomes Alexander Rosinger César Luza Johnny Lindley Suarez Mirtha Rodríguez César Toscano Washington Sáenz Alexander Rosinger Carlos Vivar Raúl Maguiña Luis Bedoya Marco Pastor Hugo Espejo Gerentes de Área o Jefe de Sección Marco Estacio Dora Delgado Candelario Guevara Edgar Vásquez Jessica Roque Jorge Alva Gilberto Alba Walter Tejada José Vásquez Walter Ramos Juan Peña César Costa Página 11

9 Gestión del Cambio 10 Comité Técnico Financiero 11 Proponente / Líder de Proyecto Establece el Programa de Reconocimiento y Premiación. Asegura que el Proyecto genere impactos favorables, entre los colaboradores. Contribuye a que el Proyecto alcance los objetivos de participación y compromiso de los equipos de trabajo. Brindan al Programa el conocimiento, herramientas y/o técnicas especializadas. Brindan servicios de evaluación técnica, metodológica y/o funcional. Realizan la evaluación de Costo Beneficio de los proyectos concursantes. Persona forma un equipo de Trabajo, con mínimo 2 y máximo 4 integrantes Representante en las reuniones. Responsable de los entregables del Proyecto Miembro de Equipo. Tabla 5 Roles del Equipo del Programa PROMIC Douglas Marrache Pierpaolo Talleri Ysrael Paredes. Gary Juárez Giovanni Portocarrero Luis Maravi Colaborador de la compañía PLANTA PROMIC 2008 PROMIC 2009 PROMIC 2010 PROMIC 2011 PROMIC 2012 TOTAL HUACHO 0 0 0 2 1 3 SULLANA 2 0 2 0 0 4 BOCANEGRA 0 0 2 2 2 6 ICA 3 1 0 0 0 4 TRUJILLO 4 0 2 0 2 8 IQUITOS 2 2 4 0 2 10 ZARATE 4 1 0 4 2 11 COLONIAL 5 4 2 3 0 14 CUZCO 7 7 4 7 6 31 AREQUIPA 4 9 7 7 7 34 CALLAO 7 5 3 23 7 45 RIMAC 20 7 13 23 7 70 TOTAL GENERAL 58 36 39 71 36 240 Ilustración 2 Participación de Proyectos por Planta 1.2. Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora 1.2.(1) El Programa ha considerado una estructura que facilite el desarrollo de los proyectos de mejora, establecido para ello los siguientes apoyos, el cual se encuentra definido en: - Organización Central a cargo de la Gerencia de Mejora Continua. Estableciendo una instancia de soporte y monitoreo que facilita el nexo entre la dirección y los equipos de trabajo, asegurando los recursos necesarios para el desarrollo del programa. - Equipo Gerencial de apoyo que cubre diferentes roles, en la evaluación y selección de proyectos, promoción, difusión, soporte y patrocinador del Programa. - Capacitación en técnicas de gestión de proyectos y metodología de solución de problemas y herramientas de calidad. - Facilidades en el uso de salas e instalaciones para las actividades de los equipos de mejora - Implementación de soluciones de comunicación remota para el desarrollo de reuniones de seguimiento no presenciales. Página 12

- Viajes y traslados de los equipos de mejora de las plantas ubicadas en el interior del país, para sustentar sus propuestas. - Plan de Comunicaciones que soporta la promoción del Programa y la difusión de los avances y cierre de fases, utilizando diversos mecanismos de información. Luego de cinco ediciones exitosas, se cuenta con un repositorio de proyectos evaluados y muchos de ellos ejecutados y replicados en las diversas plantas de CLSA. 1.2.(2) De acuerdo con el organigrama, se cuenta con niveles de autoridad presentados como son: Director del Programa, Gerente del Programa, Coordinador del Programa, Gestión de las comunicaciones, Gestión del Cambio, Comité de Calificación, Comité de Innovación, Comité Técnico Financiero, Representantes de Plantas, Facilitadores y Líderes de Proyecto. El Gerente General, emite una comunicación escrita y firmada que es entregada a cada miembro del programa para el despliegue de cada año. El nexo entre los equipos de mejora y la Dirección de la empresa es la Gerencia y Coordinación del Programa, quienes intercambian información en las reuniones de revisión de avance establecida. Periódicamente se da cuenta del avance del programa a la Dirección, en la Reunión Mensual de Resultados, a las que se hará amplia referencia en el apartado de Gestión del proyecto. Para compartir información con todo el personal, se hace uso de diversos medios de comunicación para las distintas fases de Lanzamiento, como se muestra en el material adjunto. Ilustración 3. Comunicación de lanzamiento Cabe mencionar que en el Plan de Comunicaciones se establecieron las siguientes Fases: Fase de Inicio - "Banner de inicio (vitrina y correo)" Fase de Lanzamiento - "Afiche de campaña (vitrina y correo)" - Tríptico explicativo - Banderola del programa Página 13

- Banners para intranet - Distintivo para Representantes PROMIC - Pines para Facilitadores PROMIC - Activación de anfitrionas Fase de Refuerzo De Convocatoria - Banners digitales - Díptico con los ganadores Etapa de Premiación - Video de premiación - Banderola de presentación de ganadores - Comunicado de presentación de ganadores 1.3. Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución 1.3.(1) Los proyectos aprobados, son considerados dentro del Presupuesto Anual, para su ejecución y se convierten en planes a ser implementados por las Áreas respectivas. La Gerencia que tiene a cargo un proyecto finalista o ganador, realiza el seguimiento y control de los mismos para asegurar su ejecución y respaldo. Se ha asignado un presupuesto anual de US$ 120,000 dólares americanos, para la implementación de los proyectos aprobados y sus réplicas en otras plantas. 1.4. Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora 1.4.(1) Uno de los elementos centrales del Programa, es el reconocimiento público que se hace a todos los miembros de los equipos de mejora que obtuvieron su clasificación, mediante la entrega de Certificados firmados por el Gerente General y la entrega de un presente conmemorativo. Los proyectos que resultaron en los primeros lugares, son premiados con bienes duraderos o servicios de recreación, en ceremonia pública, con la participación de gerentes, jefes y miembros de equipo. Ilustración 4 Ceremonia de Premiación 2012 1.4.(2) Las actividades de reconocimiento a los equipos ganadores de proyectos de mejora fueron difundidas mediante piezas publicitarias en pizarras ubicadas en el planta ambientes de trabajo, Página 14

comunicados por el correo electrónico y el portal, el cual es una práctica del área de comunicación interna de la organización. La dirección de la empresa y equipo gerencial participan en la actividad central de reconocimiento, quienes tienen participación activa en la ceremonia. Y esta práctica se hace explicita en la fase 10 del diagrama pictórico de las bases del programa. (Ver ilustración 5). CLSA además difunde y extiende los alcances internos de sus proyectos de mejora, compartiendo con la comunidad empresarial, el modelo de gestión establecido para motivar y Gestionar los proyectos de mejora, presentando el mismo en distintos foros. De otro lado, la participación de uno de sus proyectos ganadores, en el foro nacional de mayor relevancia, como es el Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, denota la importancia que CLSA otorga al esfuerzo y dedicación de sus equipos de mejora de procesos. Ilustración 5 Diagrama Pictórico 2. Identificación y selección del proyecto de mejora 2.1 Análisis de la Estrategia de la Organización y de Oportunidades de Mejora 2.1.(1) Los principales objetivos y estrategias están representados en su Mapa Estratégico, considerándose dentro de éstos, los objetivos de mejora de niveles de calidad, de eficiencia de su cadena logística y de optimización de los procesos de negocio. Y a su vez, los imperativos estratégicos de la organización: Talento Comprometido, Infraestructura Moderna, Óptimo Servicio Al Mercado, Productividad, Sustentabilidad. (Ver ilustración 1). En las bases del Programa PROMIC, en el diagrama pictórico se ilustra: Página 15

En la fase 1: El Proponente, llena la ficha de Proyecto, describiendo su propuesta, donde se detalla: el Nombre del Proyecto, el objetivo, una breve descripción, el nombre de los integrantes, el costo beneficio, el tipo de método de solución de problemas, y las fechas propuestas. En la fase 2: El Gerente y el Coordinador del Programa, evalúan los requisitos y restricciones, si cumplen con la bases y si la propuesta está alineada a la estrategia y a los imperativos estratégicos para poder convertirse la propuesta en un proyecto. En la fase 3: El Gerente del Proponente, evalúa si la propuesta está alineada a la estrategia y a los imperativos estratégicos, y en caso de ser aceptada, se convierte en proyecto de mejora. En la fase 4: El Coordinador del Programa, crea el Gantt del Proyecto y publica en el ambiente colaborativo de Project Web Access, brindando los accesos necesarios al líder del Proyecto y al Facilitador. En la fase 5: El Facilitador y el Coordinador, orientan y capacitan a los miembros de equipo, en métodos de solución de problemas, herramientas de calidad y Gestión de Proyectos con el enfoque en el PMBOK, en la plataforma de Project Web Access. En la fase 6: El Proponente, firma con una carta de compromiso e inicia el desarrollo del Proyecto. En la fase 7: El Comité Técnico: Realiza la evaluación técnica y económica de los proyectos presentados en el Programa. En la fase 8: El Comité de innovación, conformado por un equipo de 9 Gerentes de línea, evalúan de 15 a 20 proyectos semifinalistas en los aspectos de Productividad, Calidad, Innovación. Obteniendo como finalista solo 10 proyectos. En la fase 9: El Comité de Calificación, conformado por un equipo de 4 Gerentes Corporativos y el Gerente General, determinan los proyectos ganadores, y se decide la implementación. En la fase 10: La Gerencia de Capital Humano, realiza actividades de Reconocimiento y Premiación, con la participación de los miembros del programa, equipo participantes y colaboradores en general. 2.1.(2) El PROMIC, precisamente tiene como foco el que los equipos se aboquen al tratamiento de problemas derivados de los procesos de toda las áreas de la compañía, utilizando métodos de solución de problemas y herramientas de calidad, que puedan generar beneficios cuantitativos por un monto no menor de $ 10,000 dólares americanos o en su caso beneficios cualitativos de mejora de los índices de Calidad, Ambiente, Costos, Seguridad, Personal, Nivel de Servicio, Productividad y otros indicadores de Nivel de Servicio al Cliente y al Consumidor. A continuación se muestra una lista de proyectos finalistas, que evidencian la participación de las diferentes Plantas de la organización como: Callao, Rímac, Cusco, Arequipa, Zárate, Iquitos, Huacho, Trujillo, todos convocando a las diferentes áreas como Capital Humano, Finanzas, Comercialización, Distribución, Almacenes, Procesos y Operaciones. Ilustración 6 Proyectos Finalistas 2.1.(3) El PROMIC, no solo busca generar beneficios económicos y de productividad sino también la seguridad del personal y su bienestar, así como la protección al medio ambiente y la satisfacción del cliente. El proyecto que se postula en esta oportunidad aporta favorablemente al indicador de Costos mejorando la Productividad, pero también nos presenta beneficios en el Indicador de Calidad y Página 16

reducción de impacto ambiental negativo por producto defectuoso y satisfacción del cliente final con un producto de calidad garantizada. 2.2. Estimación del impacto en los resultados de la Organización 2.2.(1) Los beneficios del programa PROMIC tienen impacto económico, al generar ahorros efectivos y tangibles, pero igualmente beneficios cualitativos, al contribuir en la mejora de índices de calidad y servicio, así como predisponen a la Organización a trabajar en conjunto, mediante equipos organizados buscando la mejora continua. El equipo evaluó diversas alternativas para reducir la Incidencia de carbonatación baja en la Línea 1-60VR de Planta Arequipa, llegando a la conclusión que ésta alternativa presentaba potenciales beneficios desde las siguientes perspectivas: - Calidad : Asegurar la Calidad del producto con un proceso de carbonatación controlado automáticamente - Costos: un menor costo de producción al asegurar la efectividad del proceso de Carbonatación y la mayor productividad como resultado de la eficiencia de las Líneas. - Medio ambiente: nos permite aportar favorablemente al indicador de Consumos de Agua, Energía, CO2 y generación de residuos al eliminar la ocurrencia de descarte de producto por deficiente carbonatación. 2.2.(2) El equipo escogió el proyecto de mejora seleccionado, por su preocupación en la mejora y optimización de los procesos del área y contribuir en la reducción de los costos de producción y del indicador de Calidad de Producto. Los miembros del equipo, trabajan en el área de Procesos, Aseguramiento de la Calidad y Mantenimiento y son conocedores de la problemática existente en lo relacionado al proceso de Carbonatación de la bebida dentro del proceso productivo, el manejo del equipo y las alternativas de solución. Los miembros del equipo poseen conocimientos técnicos y experiencia para la solución de problemas de esta índole. La evaluación preliminar efectuada por la Gerencia del Programa, la evaluación técnica de la Gerencia del Área y la evaluación económica de la Gerencia de Planeamiento Financiero, coincidieron en la conveniencia de que el equipo se aboque al tratamiento de este tema como proyecto de mejora, El Proyecto se encuentra alineado con el Mapa Estratégico y con los Imperativos Estratégicos, el Objetivo estratégico, que impacta es el de: Alcanzar los Niveles de Calidad, Ambiente, Innocuidad alimentaria y Seguridad y los Imperativos Estratégicos: Productividad y Sostenibilidad. (Ver diagrama 1. Modelo de Liderazgo) 3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad 3.1. Método de Solución de Problemas El programa propone a los Proyectistas tres métodos de solución de problemas: WasteSmart, DMAIC Six Sigma(mañana lo completo), Método Básico (7 pasos). 3.1.(1) El Método de solución que empleo el equipo fue el Método Básico, basado en los 7 pasos. 3.1.(2) Los pasos secuenciales para el desarrollo del presente proyecto fueron: 1. DEFINIR EL PROBLEMA: Es establecer el ámbito de operación del proyecto y definir el problema determinado a abordar. 2. ANALIZAR SITUACIÓN: Es recolectar Información, definir objetivos y características para abordar, trazar objetivos (Valores y Línea Base). 3. PLANIFICAR ACTIVIDADES: Es definir que hacer, definir el calendario y roles. 4. ANALIZAR CAUSAS: Verificar características actuales, Listar posibles causas, analizar causas, definir ítems a abordar 5. IMPLEMENTAR SOLUCION: Es considerar soluciones, discutir como empujar la solución y efectos, verificar detalles de solución, planificar la implementación, implementar la solución 6. VERIFICAR RESULTADOS: Es verificar resultados y solución, comparar resultados con objetivos, identificar beneficios tangibles e intangibles Página 17

7. ESTANDARIZAR Y ESTABILIZAR CONTROLES: Es establecer nueva meta y revisar anteriores, definir método de control, sensibilizar al público con nuevo método de control, verificar los beneficios 3.2. Recolección y Análisis de la información. 3.2.(1) Algunas de las fuentes de información utilizada son las siguientes: - A través de consulta en el Sistema de Incidencias de Producción, solución informática que facilita la visualización del desempeño de las líneas de producción a nivel nacional, proporcionando herramientas para agilizar el registro de información y generando reportes que ayuden a la gestión de la producción. - Registros de monitoreo de temperatura del Sistema de carbonatación en el proceso de envasado. 3.2.(2) En la línea 1 60VR envasado en Vidrio retornable, se presentaban caídas de eficiencia por paradas de proceso atribuídas a eventos de baja carbonatación del producto por lo que el equipo determina recolectar información de registros de tipo y tiempos de paradas, así como registros de temperatura (variable importante en el proceso de carbonatación), de los meses de Enero-Abril 2012 de todos los SKUs envasados en la línea mencionada, con la finalidad de tener un mayor grado de confiabilidad.cabe indicar que se verificó que la data no tuviera errores, cruzando información de registros de producción y procesos. Línea Nº1 Ilustración 7 Gráfica de tiempos de paradas por Carbonatación baja por formato 3.2.(3) Las fuentes de datos son tomadas desde las cartas de control y monitoreo del proceso de producción- Planta Arequipa, para un nivel de detalle tipo dato, que se registran manualmente en las líneas de envasado. Página 18

Temperatura (grados centigrados) Ilustración 8 Reporte de Sistema de Control y Monitoreo_Cartas de control 3.2.(4) Se verificó que la información no tuviera errores, La información del sistema de Incidencias de Producción es 100% confiable y se ajusta a la realidad. 3.2.(5) La información analizada nos muestra constante variación de la temperatura en el proceso, elevándose por encima de los 2 C temperatura máxima permitida para una adecuada carbonatación del producto, siendo la situación óptima deseada tener una temperatura entre 0-1 C. 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2 3 4 4.5 5.5 3 2.5 7 7 3.5 2 2 2 2 Línea 1 3.8 4 4 Ilustración 9 Temperatura > 2 C por formato Página 19

Un control automatizado de esta variable nos garantizaría la calidad del producto y la mayor productividad de la línea eliminando paradas por producto defectuoso y regulaciones manuales del sistema de carbonatación., lo cual tendría una gran significancia en los indicadores de calidad de producto, una reducción de costos y minimización de indicadores e impactos ambientales. 3.3. Herramientas de la Calidad 3.3.(1) Basándose en la naturaleza del proyecto, y luego de un análisis el equipo de proyecto de mejora eligió el método básico, en el desarrollo del mismo se evidencia la necesidad del uso de las herramientas de calidad, como : Lógica de Ejecución Entregables Herramientas de Calidad 1. Identificar el Problema 1. Investigación y análisis de las paradas de línea por problemas de carbonatación y su impacto en la eficiencia de la línea y la Calidad del producto. 2. Evaluación de los eventos de caída de carbonatación en la línea 1-60VR. Problemas detectados que afectan directamente la carbonatación.. 2. Analizar situación Registro de eventos de baja carbonatación durante 4 meses, para cada línea por formato. Determinación de posibles causas.. 3. Planificar Actividades Elaborar Plan de Actividades con responsabilidades, fechas y herramientas a utilizar 4. Analizar Causas Listar factores principales que afectan al problema,, identificar factor principal que afecta la característica de calidad. 5. Implementar Solución Diseño e implementación del nuevo sistema de control del proceso de carbonatación que garantice inalterable calidad del producto. 6. Chequear Resultados Registrar eventos de paradas de línea a fin de detectar aquellas atribuibles a problemas de baja carbonatación después de la mejora implementada. 7. Estandarizar y Estabilizar Controles Implementación de un procedimiento estándar de mantenimiento que nos garantizará la operatividad del sistema implementado. Información y datos actuales. Registros, gráficos Plan de Acción Determinar la mejor solución Fotos, esquema planos Registros, gráficos Procedimiento Operacional Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Autónomo. y/o Tormenta de ideas Hojas de verificación Diagrama de Pareto Tormenta de ideas Hojas de verificación, Diagramas de Flujo Gráficos de barras Histogramas, Tormenta de ideas Multivotación Diagrama de Ishikawa, Matriz de Priorización Tormenta de ideas Hojas de verificación Gráficos de barras Diagrama de Pareto Histogramas Gráficos de control Página 20

Tabla 6 Entregables y Herramientas de Calidad 3.3.(2) A continuación se detalla las ventajas y desventajas en el uso de la Herramientas de Calidad. Herramientas de Calidad Ventajas Desventajas Tormenta de ideas Estimula la participación activa de los miembros del equipo en la generación de ideas Diagrama de Pareto Permite enfocarse en los problemas más repetitivos, usado de manera de intensiva en el monitoreo del proceso Histogramas Permite representar gráficamente datos estadísticos, en columnas e identificar máximos y mínimos Gantt de Proyecto Permite conocer la secuencia lógica de actividades, con fechas de inicio, fechas de fin y responsables. Diagrama de Ishikawa, Permite la identificación de las posibles causas del problema analizado. Fomenta el trabajo en equipo Matríz de Priorización Permite identificar una secuencia lógica de las posibles causas raíz y soluciones frente a un problema y detalla los criterios y valores de ponderación para establecer la mejor solución. Plan de Acción Plan Piloto Permite establecer tareas, compromisos y responsabilidades que aseguren el éxito de la implementación de la mejora Diagrama de Flujo Permite plasmar los procesos, en forma gráfica y simplificada, sin omitir ninguna actividad del Flujo. Procedimiento Operacional Permite normalizar el proceso, precisando el flujo de trabajo, las métricas de medición, los registros y estándares definidos. Tabla 7 Ventajas y Desventajas de las Herramientas de Calidad La elección de la mejor idea es democrática, prevalece la opinión del grupo. Se resta prioridad a problemas menos frecuentes y otros de un menor impacto. Se necesita información histórica para que el gráfico sea representativo. Se requieren habilidades y conocimientos en Ofimática. Se requiere de una asesoría especializada que facilite el uso de la metodología Se requiere tener una visión global del problema, para no dejar de priorizar algún proceso importante. Cuando no se cumplen los plazos y no se actualiza pierde vigencia. En algunos casos son muy técnicos, lo que origina diagramas engorrosos. El tiempo a veces es muy prologando (meses) para la aprobación por parte de la Gerencia correspondiente. Página 21

3.4.(1) El programa PROMIC, a través de la PMO del Área Planeamiento Estratégico y Proyectos realizó el seguimiento, Control y Monitoreo a través de la reuniones quincenales con cada Planta en las que tienen proyectos. Para ser específicos en cada reunión se revisa el Gantt del Proyecto, donde se deben mostrar los entregables, según la lógica de ejecución variará de acuerdo al método de mejora planificado. En este caso el equipo de mejora utilizó el método de 7 pasos y las herramientas de calidad adecuadas en cada fase, como se muestra en la ficha de Iniciativa y Gantt del Proyecto, de acuerdo a la capacitación recibida sobre Métodos de Solución de Problemas, Herramientas de Calidad y Gestión de Proyectos. Ilustración 10 Concordancia entre el método y las Herramientas de Calidad Página 22

4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo 4.1. Criterio para la conformación del equipo de Proyecto. 4.1.(1) De acuerdo a las Bases del PROMIC, los equipos de proyecto deben tener un número no menor de 02 ni mayor a 05. La conformación del equipo se hizo a la convocatoria del Líder del proyecto, siendo su incorporación totalmente voluntaria, lo que generó un compromiso interno sólido y favoreció la cohesión del equipo. Dentro del plazo establecido el Líder de Proyecto alcanzó la nómina del equipo consignada en la Ficha de Iniciativa, la que evaluada por la Gerencia y Coordinación del Programa fue confirmada y admitido el proyecto. El equipo estuvo conformado con la Participación de un miembro del Equipo de Facilitadores nombrados al proyecto: Reducción de Incidencias de Carbonatación baja en el Proceso de Envasado Línea 1-60VR, quien se unió al proyecto, el cual había participado con anterioridad en la realización de otros proyectos de mejora. Para ellos consideraron los siguientes criterios: - La experiencia profesional técnica. - Capacidad de análisis - Disponibilidad de Tiempo. - Capacidad de Trabajo en equipo. - Capacidad para poder establecer buenas relaciones. 4.1.(2)(3) El líder del proyecto tuvo en cuenta para la conformación del equipo que requería considerar en el mismo a miembros que tuvieran habilidades y conocimientos operativos, como de análisis. Los miembros del equipo con su eficiente trabajo aportan favorablemente a un objetivo común, aun cuando tienen ocupaciones, cargos y niveles organizacionales diferentes, tienen como meta cumplir a cabalidad el plan estratégico de la compañía. La conformación del equipo quedó determinada luego de la primera reunión de la siguiente manera: - Carlos Lira, Analista de Aseguramiento de la Calidad 13 años de experiencia en envasado de bebidas, Ingeniero colegiado, responsable del Aseguramiento de la Calidad de los procesos de producción-envasado de las líneas de producción de la Planta Arequipa. - Flavio Coricaza, Supervisor de Procesos, con 6 años de experiencia, responsable del desempeño de los principales procesos de Soporte a las líneas de envasado de Planta Arequipa. - Gonzalo Loaiza, Supervisor de Mantenimiento, con 10 años de experiencia, responsable de mantener eficientemente operativos los diferentes equipos y maquinarias de la Planta Arequipa. - Christian Rodríguez, Maquinista de Procesos de Planta Arequipa El equipo integrado cuenta con las habilidades suficientes para el desarrollo del proyecto. 4.2. Planificación del Proyecto. 4.2.(1) Para definir el objetivo del proyecto se tuvo en cuenta los objetivos generales del programa PROMIC, el cual busca ahorros o beneficios que contribuyan a incrementar el nivel de competitividad de la compañía. Planteado el objeto del proyecto, este fue revisado por el Equipo Técnico y la Gerencia del Programa, a fin de asegurar la correlación necesaria con los objetivos de la compañía y del programa. 4.2.(2) El programa se desplegó a través de lanzamiento (kick off) donde los proponentes tuvieron un calendario definido para la presentación de sus propuesta e inicio del mismo, con lo cual se crea un portafolio de Proyectos, y cada proyecto contiene las fases, según el método de solución elegido, tangibilizados en un Gantt de Proyecto, organizados por planta, según las fases, fechas y entregables predefinidas en la ficha de proyecto. Página 23

Ilustración 11 Vista del Portal PROMIC 2012 Para la gestión y monitoreo del Proyecto se utilizó la metodología de Gestión de Proyectos establecida bajo los estándares del PMI, en el Project Management Body of Knowledge (PMBOK 4ta Edición). El Programa estableció una metodología que comprendió la constitución de una PMO (Project Management Office u Oficina de Gestión de Proyectos) a cargo del Coordinador del Programa, que estableció los siguientes procesos de gestión: - Plantillas y formularios estándar para la ficha de proyectos, actas de reuniones, Presentación del Proyecto, Presentación Final del proyecto, plantillas de herramientas de calidad a utilizar. - Reuniones de revisión de avances, en forma quincenal, sea en forma presencial o virtual, utilizando conferencias remotas a través de internet. - Seguimiento detallado de avances, a través de actas de reunión. - Ambiente colaborativo a través de la intranet, con acceso directo a todos los miembros del programa, con información sobre las bases del programa, materiales de capacitación, etc. En la ilustración 11, se muestra una vista del portal intranet establecido específicamente para el programa. 4.2.(3) Las actividades del proyecto se realizaron dentro del cronograma general del Programa que estableció fases específicas para la admisión, desarrollo, evaluación y reconocimiento de los proyectos, las que fueron siendo monitoreadas por la Gerencia del Programa. Se programaron reuniones quincenales para coordinar el desarrollo de las metas y revisar cada entregable. Estas se llevaron a cabo en forma presencial y no presencial Los entregables fueron los siguientes: - Identificación del Problema: Ficha de Iniciativa, Diagrama de flujo del proceso. Página 24

- Analizar Situación: Histograma, Grafica de Pareto, que contiene de información histórica por formato, determinación de valores óptimos de temperatura para la carbonatación y tiempos de parada por línea y por formato. - Planificar Actividades: Gantt del Proyecto. - Analizar Causas: Diagrama causa efecto para determinación de causas asignables, Selección de la mejor solución, Análisis Costo Beneficio. - Implementar Solución: Diseño e Implementación del control Automatizado del proceso de Carbonatación. - Verificar Resultados: Medición y comparación de resultados de situación anterior vs situación posterior a la mejora aplicada. - Estandarizar y Estabilizar Controles, Procedimientos operacionales de mantenimiento autónomo y mantenimiento preventivo. Informe de conclusiones y recomendaciones del proyecto. El cumplimiento de estas actividades se garantiza a través del seguimiento y control de lo planificado en la herramienta de Microsoft Project Web Access y Project Professional. Ilustración 12 Planificación de Actividades y Asignación de Responsables. Página 25

4.2.(4) Considerando las distintas habilidades de los participantes, el Líder del Proyecto estableció internamente roles específicos, los que recayeron en los miembros siguientes: - Actas de Reunión, Hugo Espejo - Presentación del Proyecto, Carlos Lira - Presentación Final del Proyecto, Carlos Lira. - Plantillas de Herramientas de Calidad, Hugo Espejo. - Seguimiento de Avances, Hugo Espejo, - Gestión de Problemas y Riesgos, Carlos Lira - Reporte a la Alta Dirección, el equipo PROMIC. 4.3. Gestión del Tiempo 4.3.(1) Se aseguró el cumplimiento de los plazos, haciendo uso de la metodología de Gestión de Proyectos, a través de actas de reunión y cumplimiento de los hitos. Para asegurar el cumplimiento de los plazos establecidos en el programa y generar un entregable con estándares adecuados, se estableció una programación de actividades y tareas en forma detallada, utilizando la metodología EPM (Enterprise Project Management) que combina la aplicación Project Professional, Project Web Access y el Portal, para administrar el calendario detallado del proyecto, montado en ambiente colaborativo en web (Portal/ Intranet). El aplicativo, permite cargar documentos, generar reportes de estado, informar sobre el avance del cronograma, crear riesgos y problemas. Y en general, actualizar la información del proyecto desde las distintas estaciones de trabajo. Ilustración 13 Vista del Centro de Proyectos Página 26

4.3.(2) En función al método de solución de problemas escogido, se cargó inicialmente un Gantt estándar por la Gerencia de Programa, el que fue desplegado a nivel de actividades por el equipo de proyecto como se muestra en la ilustración 20. En el desarrollo de las actividades, se envían comunicaciones previas a las reuniones detallando fases a revisar. Ilustración 14 Comunicados vía Correo Electrónico y Vitrinas por Planta El Gantt desplegado fue revisado sistemáticamente en forma quincenal en las reuniones de verificación de avance, correspondiendo la actualización previa al equipo de proyecto. Ilustración 15 Acta de Reunión Típica Página 27

4.4. Gestión de las relaciones con personas y áreas claves de la organización 4.4.(1) El PROMIC ha establecido una estructura de roles y responsabilidades que soportan a los proyectos, lo que facilita el desarrollo de los mismos. El proyecto tuvo apoyo permanente del Representante del PROMIC y del Jefe de Producción de la Planta (Arequipa), así como el asesoramiento del Equipo Técnico establecido por el Programa, que consideró entre otros aspectos los siguientes: -Estructura de roles y responsabilidades de los miembros de equipo, comités de apoyo, comité de revisión de proyectos, comité de evaluación técnica y financiera, etc. -Plan de Comunicaciones: con cobertura a las actividades de pre lanzamiento, lanzamiento, desarrollo y cierre del programa. -Gestión de problemas y riesgos: bajo el soporte permanente de la Gerencia del Programa, mediante la agenda de reuniones específicas con áreas involucradas para levantar las barreras que pudiesen presentarse dentro del proyecto. -Los obstáculos que se fueron presentando en el curso del proyecto o requerimientos de autorización presupuestal para pruebas fueron determinados en las reuniones quincenales de verificación de avances, consignándose los acuerdos requeridos para continuar. -Sistema de Reporteo a la Alta Dirección y Comité de Gerencia sobre el avance del Programa. Casos específicos que se pueden detallar como referencia, fue la necesidad de realizar una prueba piloto, la que fue autorizada con oportunidad por la Gerencia Corporativa de Operaciones y cubiertos con su Presupuesto Operativo. La relación directa con otras áreas claves está enmarcada en la Política del Sistema de Gestión Integrada de la Calidad, que precisa la necesidad de la revisión permanente de los procesos y la búsqueda de opciones de mejora, la última versión es la 7ma edición del 17/04/2012, firmada por el Gerente General Johnny Lindley Suárez. Ilustración 16 Política del Sistema Integrado de Gestión. Página 28

4.5. Documentación 4.5.(1) La Gerencia del Programa estableció documentos estándar para la revisión de avances, los que anteriormente han sido detallados. Al cierre de cada fase del proyecto fueron cargados los entregables comprometidos, incluyendo los registros y mediciones generados. Los principales documentos que se utilizaron para Gestionar los proyectos están definidos en la Tabla 6: - Ficha de Proyecto, - Diagrama de Tendencias. - Diagrama de Pareto. - Diagrama de Flujo. - Histogramas, - Gantt de Proyecto. - Diagrama de Ishikawa, - Matriz de Selección de Soluciones - Plan de Acción. - Plan Piloto. - Actas de Reunión. - Procedimiento Operacional Esta información fue almacenada en el Repositorio de Documentos del proyecto en la herramienta colaborativo del Project Web Access, como se detalla a continuación: Ilustración 17 Vistas de Biblioteca de Actas de Reunión del Programa 4.5.(2) El criterio utilizado para el almacenamiento de documentos fue asegurar que el mismo pudiera tener la trazabilidad necesaria para poder ser evaluado por las instancias establecidas por el Programa, así como poder implementar y posteriormente replicar el proyecto. Como se ha Página 29

mencionado anteriormente todos estos documentos quedan almacenados en el repositorio de información ubicado en el Portal, respaldados por un control de accesos personalizados por usuarios del portal y control de cambio. Los criterios para el manejo de la información se basaron en: - Clasificación de la Información - Centralización de la Información. - Seguridad de Información - Controles de la Información. - Biblioteca de Documentos para cada Proyecto en Project Web Access. 4.5.(3) El equipo de proyecto administró información interna en su estación de trabajo; sin embargo la información relevante fue cargada al Project Web Access para que pueda ser compartida no solo por los miembros del equipo, sino también por los equipos de evaluación y apoyo establecidos por el Programa. Adicionalmente, el Programa administró en el portal intranet el sitio definido para compartir información del Programa por parte de todos los colaboradores y en especial de los participantes en el Programa. Esta información general cubría básicamente las siguientes áreas: - Capacitación. - Reuniones. - Reportes a la Dirección. - Bases del Programa. - Información complementaria. - Plan de Comunicaciones. Ilustración 18 Vista de documentos desde el Portal Cada equipo de Proyecto de Mejora es responsable por la generación y mantenimiento de los entregables, alineados a los estándares definidos en las bases. 5. Capacitación. 5.1 Programa de Capacitación del Equipo 5.1. (1) Desde la etapa previa a la Planificación del Lanzamiento de Programa, se acordó realizar capacitaciones internas a los miembros del equipo, en temas relevante y concernientes al desarrollo de proyectos de mejora. Considerando importante la necesidad del desarrollo de un trabajo Página 30

sistemático utilización de metodologías definidas y uso de herramientas de calidad adecuadas que permitan a los equipos encontrar soluciones acertadas. Considerando que la convocatoria a participar en el Programa era general, se estableció dos ámbitos de capacitación: Información general a los colaboradores a través de comunicación masiva sobre los términos e implicancias de un programa de mejora, incluyendo métodos de solución y herramientas de mejora, el que fue cubierto por el Plan de Comunicación establecido. Información y sensibilización específica a los equipos de proyecto admitidos sobre las siguientes materias: informáticas relacionadas. Las metodologías de solución de problemas se definen tomando en cuenta el perfil operativo de los colaboradores que participan en el programa. 5.1.(2) La Organización, fuera de contar con un importante equipo de colaboradores en cada planta (facilitadores) que han seguido con anterioridad un Curso formal en Mejora de Procesos utilizando metodologías y herramientas Six Sigma, también se ha capacitado en herramientas de mejora en la gestión de calidad a los miembros de equipos de Proyectos de mejora de cada planta, quienes apoyaron en los esfuerzos que centralmente haría la Coordinación del Programa bajo una programación específica. Las Capacitaciones en Trabajo en equipo y Liderazgo son gestionadas por Capital Humano de cada planta, así como cada jefe de área promueve y motiva a los colaboradores con la evaluación constante y las retroalimentaciones personalizadas. El Plan de Capacitación, se prepara con un año de anticipación, se definen los lugares y agenda a desarrollar. Todas las Capacitaciones cuentan material a ser desplegados, tales como cartillas impresas; como se muestra a continuación: Ilustración 19 Métodos de Solución de Problemas y Herramientas de Calidad Página 31

Ilustración 20 Cartilla de Administración de Proyectos Se estableció una programación de visitas a plantas con exposiciones preparadas con el apoyo de herramientas audiovisuales, las cuales fueron desplegadas a todo el personal que participa en el del programa de forma virtual o presencial. Ilustración 21 Uso de Reuniones Virtuales Página 32

En cuanto al uso de herramientas informáticas relacionadas, la Capacitación se realizó mediante talleres demostrativos como se muestra a continuación: - Talleres de Capacitación en Project Web Access 2007 - Curso Taller de Técnicas de Solución de Problemas. Herramientas de calidad El material generado fue colgado en el portal intranet para su consulta mediata por los miembros de los equipos de trabajo. Ilustración 22 Monitoreo y Reportes de Gestión 5.1.(3) Luego de un análisis el equipo de mejora, definió que existieron algunas brecha de conocimiento con respecto al proyecto a desarrollar. Realizándose actividades de Capacitación y perfeccionamiento propio de la persona, cabe resaltar que se ha realizado una retroalimentación continua, entre los miembros de equipo. El equipo de trabajo se encuentra familiarizado con el uso de herramientas informáticas como el uso de Office, correo electrónico, SAP, Sistema de Incidencias en Planta 5.2 Evaluación e Impacto de las Actividades de Capacitación 5.2.(1) El nivel de adherencia a los conceptos trasmitidos en la capacitación por el equipo de trabajo, fue medido por la Coordinación del Programa en las reuniones de verificación de avance, Página 33

reforzándose en esa oportunidad, los aspectos no cubiertos o que no fueron suficientemente asumidos por el equipo de trabajo. 5.2.(2) Al término de cada edición del PROMIC se establecen las Lecciones Aprendidas y sus recomendaciones son consideradas en el despliegue del nuevo Programa de Capacitación. Para el año 2013, se está actualizando la estructura de información a considerar en el módulo básico y renovando por tanto el material de capacitación. 6. Innovación 6.1 Amplitud en la Búsqueda de Opciones y Desarrollo de Alternativas 6.1.(1) Mediante una tormenta de ideas el equipo identificó las posibles causas que afectaban el problema de alta incidencia de carbonatación baja y se organizó con responsabilidades definidas para el monitoreo de eventos y variables de alto impacto en el proceso con la finalidad de contar con data que ayude al análisis objetivo y determinación de la causa real. Basándonos en las exigencias de parte de la compañía, en reducir costos y reducir la incidencia de producción de calidad defectuosa a ser descartada, es que establecemos las soluciones al problema planteado: Se aplicaron las siguientes alternativas: La tormenta de ideas; multi votación, hoja de verificación y Diagrama Causa y Efecto, abarcando todas las ideas posibles combinado muchas de ellas mejorando las propuestas. Ilustración 23 Diagrama Causa - Efecto Página 34

6.1.(2) Las posibles soluciones fueron calificadas para validar su aplicabilidad, creando una matriz de selección de soluciones, que es una herramienta que evalúa y que da solución para implementar, calificando: efectividad de la solución, facilidad de implementación y el costo, se estableció criterios y puntajes en una escala de 1 a 5 para calificar cada factor, el objetivo es alcanzar consenso en la importancia relativa de los diferentes criterios. Ilustración 24. Matriz de Selección de Soluciones De las alternativas evaluadas, se seleccionan aquellas que resultan con mayor puntaje. Ilustración 25 Implementación de la Solución en el Sistema de Carbonatación Página 35

6.2 Originalidad de la Solución Propuesta 6.2.(1) El equipo se basó para el estudio en: - Se implementa la mejor solución que cumpla los objetivos del proyecto: - Reducir el número de paradas por problemas de temperatura en el sistema de carbonatación - Reducir el tiempo en las paradas por problemas de temperatura en el sistema de carbonatación de la Línea 1-60VR - Búsqueda de información por Internet, sobre el proceso de Carbonatación. - Información clasificada de catálogos y manuales. - Búsqueda de Oportunidades, para el funcionamiento inalterable del proceso de carbonatación en línea 1. 6.2.(2) Se Implementó y validó el proyecto con una prueba piloto, en tres turnos de producción, obteniendo los resultados esperados como beneficio del Proyecto, quedando implementado hasta la actualidad. Ilustración 26 Mejoras Implementadas Instalación de variadores de frecuencia que regulan la velocidad de funcionamiento de las bombas de Glicol, de características resistentes, inalterables a las variaciones y sobre voltajes de energía, cada vez que hayan cortes de energía eléctrica. Página 36

6.3 Habilidad para Implantar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto 6.3.(1) Para una adecuada implantación, se realiza el monitoreo constante sobre el despliegue del proyecto con la finalidad de afrontar eventos fortuitos propios de la operatividad que impacten en el cumplimiento de objetivo del proyecto. Así mismo, desde que se implantó el Proyecto se ha logrado la eliminación total de la pérdida de eficiencia de la línea por eventos de baja Carbonatación. Lo que era el objetivo del proyecto dentro de la solución planteada. 6.3.(2) Siendo el proyecto uno de los cinco finalistas en la 5ta Edición del Programa PROMIC, ya cuenta con el perfil de ser un proyecto de Bajo Costo y Alto Impacto en el Costo de Producción y el resguardo del prestigio de la calidad del producto, según el criterio de los evaluadores del concurso. Así mismo, el análisis del costo beneficio realizado muestra un ahorro muy importante, y cumple con los requisitos de ahorro del programa, beneficio mínimo de US$ 10,000/año. ANALISIS COSTO BENEFICIO 1. Inversión necesaria: Implementación de Proyecto ITEM Detalle Costo unitario Cantidad Costo total Sensor 1 un 590.00 1 590.00 Tablero de control 1 un 340.00 1 340.00 Accesorios 1 un 1,500.00 1 1,500.00 Instalación 1 un 1,620.00 1 1,620.00 INVERSIÓN TOTAL 4,050.00 2. Estimación de Beneficios propuestos Nuevos Horas Litros de ITEM L/hora Soles/L Ganadas/año bebida S/. Velocidad de línea 10,500 Utilidad Operativa 0.25 Eliminación de paradas 21.35 Incremento de Producción 224,175.00 Ingresos por incremento de producción 56,043.75 BENEFICIO TOTAL 56,043.75 Página 37

3. Análisis Costo- Beneficio ITEM Nuevos soles Ingresos por incremento de producción 56,043.75 Inversión 4,050.00 GANANCIA PROYECTADA POR IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTO : EN 1 AÑO 51,993.75 VAN 294,108 ROI 98 Ilustración 27 Análisis Costo Beneficio 7. Resultados 7.1 Resultados de Orientación hacia el Cliente Interno/Externo 7.1.(1) los resultados obtenidos, cuantitativos y cualitativos, que benefician al cliente interno y cliente externo por la implementación del proyecto son: Clientes Situación Inicial Situación Mejorada Beneficio en el Cliente Interno (Gerencia de Operaciones) 1.- Incremento de los costos de producción de productos VNR, por baja eficiencia y merma de bebida. Beneficios en el Cliente Externo (Calidad de Producto) Tabla 8 Beneficios del Proyecto 2.- Desperdicio de producto, por no cumplimiento de los estándares de carbonatación. 1.- Producto con carbonatación variable. 1.- Disminución de los costos de producción por incremento de eficiencia de la línea y reducción de merma de bebida, como resultado de disminuir las paradas por T alta de carbonatación en 89%. 2.- Se elimina el impacto ambiental negativo : contaminación por bebida defectuosa. 1.- Mejora al indicador de Calidad de Producto, atributo QM: CO2 Planta Arequipa (Meta: 99.59%), logrando un cumplimiento YTD CO2 2012: 99.10%. La siguiente tabla ilustra cual fue la solución posible, causa raíz completa, Costo predecible, Beneficio Predecible y Riesgos Potenciales. Página 38

Solución Posible Rediseño del sistema, independientem ente de la variación de energía y control de temperatura de refrigeración. Causa raíz Completa Diseño inadecuado del sistema, lo que no permitía eliminar el riesgo de caída de presión en el sistema de refrigeración impactando en la temperatura, reduciendo la carbonatación de la bebida. Costo Predecibles (S/.) Tabla 9 Costos, Beneficios y Riesgos Potenciales Beneficios Predecibles (S/./año) Riesgos Potenciales 4,050.00 51,993.75 No hay riesgo, al contrario se contribuye favorablemente a los costos de producción y al medio ambiente, al bajar las paradas de línea y el producto defectuoso de la Planta, y por ende a la sostenibilidad del negocio y del planeta 7.2. Resultados Financieros 7.2.(1) El resultado financiero que se detalla, ha sido validado por el área de finanzas de Corporación Lindley. El cuadro comparativo de Tiempos de Parada en Línea 1-60VR, antes de la implementación (Enero- Abril _12), comparado con los meses después de la implementación. Tal como se indica en el cuadro adjunto nos evidencia el beneficio de la mejora..ilustración 28 Gráfica comparativa de Número de Paradas antes y después de la Implementación. Página 39