Trabajo en Equipo Sin duda, el motor de una Escuela o Colegio es el Equipo Directivo. Este, de acuerdo a sus capacidades impulsará u obstaculizará la mejora del Centro educativo. El trabajo con personas es complejo, requiere de humildad, tolerancia y compromiso. Humildad para aceptar las ideas de los otros, tolerancia para reconocer en las diferencias una posibilidad de mejora y compromiso para poner el bienestar colectivo sobre el individual. Para que un Grupo de personas que trabajan juntas se transformen en un Equipo de trabajo deben superar las barreras de la individualidad y aprender a realizar acciones comunitarias. Un equipo de trabajo eficaz es un grupo de personas que cuenta con elevado nivel de energía, que utiliza positivamente, con alto grado de compromiso en el logro de unos objetivos comunes, produciendo resultados de alta calidad, a pesar de las dificultades con las que se pueda encontrar. Para llegar a constituir un Equipo de trabajo eficaz se debe contar con un grupo de personas con determinadas características quienes trabajarán en el desarrollo y fortalecimiento de este motor institucional. 1. Elementos básicos de un equipo eficaz Se han definido unos objetivos que son aceptados y asumidos. Todos los miembros del equipo tienen claras las tareas asignadas, el trabajo que hay que hacer y cuál es la aportación de cada uno de ellos para conseguirlo. Existe compromiso y participación por parte de todos los miembros del equipo. El equipo confía en su capacidad para realizar las tareas asignadas y todos se sienten responsables de que el equipo funcione. Existe un modelo de relación positivo. Existe una atmósfera de confianza y apoyo que favorece que los miembros compartan información, ya que se entiende como un bien común del equipo y no propiedad de uno de sus miembros. Las competencias individuales están al servicio del equipo. Se reconocen tanto los éxitos individuales como los del equipo. Como cada uno de los miembros se siente valorado individualmente está motivado para ayudar a alcanzar los objetivos del grupo. Los miembros se sienten orgullosos de pertenecer al equipo. Los valores individuales de cada uno de los miembros del equipo, así como sus necesidades encuentras un reflejo en los valores y metas del equipo, por lo que cada elemento del grupo está satisfecho con el modo en que el equipo funciona. El método de trabajo es conocido y compartido. El método de trabajo se modifica y adapta a las necesidades concretas del equipo para el desarrollo de sus actividades.
2. Etapas en el desarrollo de un equipo eficaz Un equipo, antes de conseguir ser eficaz y verdaderamente productivo debe ir evolucionando en su desarrollo, pasando por una serie de etapas, del mismo modo que sucede en el desarrollo de competencias de un individuo. También es importante conocer y diagnosticar estas etapas para poder actuar en consecuencia. Etapa de Orientación: Este es el periodo de formación de un Equipo, donde la productividad es baja, debido a que los componentes del equipo todavía no tienen clara la meta a conseguir ni las tareas a realizar. Existen muchos personalismos y los objetivos propios están sobre los comunes. Etapa de Conflicto: En esta etapa predominan los intereses y objetivos personales por lo que aparecen conflictos, que pueden ser explícitos o implícitos. En este momento es fundamental la influencia del líder, quien puede fortalecer el trabajo en equipo o marcar aún más las diferencias. La forma de resolver el conflicto en esta etapa es lo que determina la aparición de confianza entre los miembros del equipo y el desarrollo del mismo. Etapa de establecimiento de normas: En esta etapa se establecen ciertas normas de funcionamiento de forma expresa o tácitamente, con el fin de centrar al equipo en la tarea e integrar los intereses de sus componentes. Acá se organiza el trabajo y distribuyen roles y compromisos. Se clarifican las metas comunes y los aportes de cada cual a su consecución. Desaparecen las tensiones y no hay más yo, solo nosotros. Etapa de producción: En esta etapa el equipo alcanza una alta productividad con un elevado nivel de satisfacción de los miembros del grupo. Las relaciones interpersonales son fluidas y espontáneas entre todos sus miembros y se encuentran focalizados en la misma misión. Es muy importante que el Equipo de trabajo identifique la etapa en que se encuentra y analice los factores que le impiden avanzar o lo mantienen estancado. El estancamiento permanente genera conflicto y desmotivación. Esta sensación puede causar regresiones en el Equipo y rupturas que lo dañen permanentemente.
3. Motivos por lo que no funciona un equipo El Equipo ha sido conformado al azar o por factores no profesionales: Un equipo requiere de un concienzudo proceso de conformación, es decir, cada uno de sus miembros debe estar ahí porque tiene las competencias acreditadas para el rol que cumplirá. En este proceso deben analizarse competencias profesionales y personales y dejarse fuera los favoritismos de cualquier tipo. No dedicar tiempo a la formación del equipo: Cuando hemos conformado el equipo, es decir, contamos con sus integrantes, debemos definir roles, compromisos y tareas. En esta etapa el líder debe transmitir sus conocimientos y generar un proceso de enseñanza y modelaje. Indefinición en relación a los objetivos: Debe existir una expresa carta de navegación, tener claro: qué se hará, por qué se hará y cómo se hará. Aquí los valores y principios institucionales son fundamentales. Falta de decisión en qué actividades requieren trabajar en equipo: Es necesario tomar decisiones sobre qué actividades se deben llevar a cabo conjuntamente y cuáles se deben trabajar individualmente con el fin de maximizar la efectividad del equipo. También es importante decidir en conjunto qué es lo que se aplazará o se eliminará del listado de tareas. Falta de responsabilidad colectiva: El éxito de un equipo pasa por que cada uno de los miembros debe sentir que es responsabilidad suya que el equipo funcione y eso se traduce en que deben ser responsables hacia el propio equipo, hacia los demás y hacia el líder del equipo. Formar la auto regulación profesional es una gran tarea del líder. Falta de recursos para llevar a cabo la tarea asignada: Para poder completar con éxito las tareas que se asignan al equipo es necesario que cuente con los recursos necesarios, tanto de personas, materiales, equipamiento, etc. Falta de liderazgo efectivo y/o compartido: Debe existir un líder explícito quien coordine los recursos para que estén disponibles en el momento en que se necesitan y los esfuerzos vayan en la dirección apropiada para la consecución de los éxitos. Este líder debe delegar en otros, constituyendo nuevos liderazgos según las áreas de desarrollo. Ceguera y auto complacencia: Los equipos eficientes son objetivos a la hora de autoevaluar su gestión, son autocríticos y abiertos a la crítica de los demás. Son capaces de buscar ayuda cuando la necesitan, encontrar los mecanismos para
superar las barreras y las carencias que tienen y por tanto buscan constantemente cómo mejorar. Falta de planificación: Un Equipo debe planificarse a largo, corto y mediano plazo, debe cumplir sus rutas y evaluar sus resultados constantemente. Incapacidad para gestionar los conflictos. La gestión de los conflictos implica enfrentarlos de manera directa, empática y sincera. Las decisiones para la salida de los conflictos pueden ser duras, pero deben ser tomadas e informadas oportunamente. 4. Roles existentes en el Equipo de trabajo En un Equipo de trabajo encontraremos distintas personalidades y formas de trabajo, las diferencias contribuyen al Equipo cuando son reguladas por un líder eficaz, de otra forma pueden constituirse en obstaculizadores de crecimiento que deben ser regulados oportunamente. A continuación se presenta una caricaturización de estos personajes basados en el texto de Carnicero, (2014). La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. El líder debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el líder tendrá que darle un toque de atención. El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas. El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención. El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden. El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien posee un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido. A veces sus aportaciones
resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas. El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo. El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión. El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del líder, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos límites. El organizador: Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel es fundamental para mantenerle motivado. El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminará generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cuál es su techo de competencia que no hay que traspasar. Es importante señalar que es rol del líder conformar un Equipo en el que las caricaturizaciones se den lo menos posible, de este modo se equilibrará el trabajo y la interacción entre los integrantes del equipo. 5. Participación en los Equipos de trabajo La participación es la instancia que tienen los individuos para opinar, aportar, debatir, cuestionar, etc.; sobre un tema o situación dada. En este contexto, para que exista participación deben darse las condiciones y momentos adecuados. Antúnez (2000) señala que para que exista una
participación eficaz y satisfactoria debería estar caracterizada por los principios de corresponsabilidad, coordinación, autoridad y democracia (p. 91). Reconociendo el valor y complejidad del abstracto concepto de participación es que señalaremos los tipos y niveles de participación existentes, en el contexto de las organizaciones. Niveles de participación Información: Los administrados son informados de una decisión ya tomada, sin que exista consulta previa. Pueden, de todos modos, ejercer una cierta influencia, reaccionando si la decisión no les conviene. Los administradores pueden entonces reajustar o no su decisión unilateral. Consulta facultativa: Los administradores solicitan sugerencias a los administrados que pueden señalar los posibles errores, expresar sus reservas o aportar datos útiles sobre la solución prevista. La consulta es ocasional y no sistemática. En todo caso, los administradores pueden siempre decidir unilateralmente sin consultar. Consulta establecida: Se estipula que los administrados tienen derecho, durante un determinado período de tiempo o en determinadas situaciones, a expresar sus opiniones. Sus sugerencias deben ser consideradas en el proceso decisional, pero la decisión corresponde siempre a los administradores. Elaboración/recomendación: Los administrados participan en la formulación, en el análisis y evaluación de opciones y pueden formular recomendaciones precisas, Los administradores deciden aprobando, modificando y rechazando las proposiciones que, en todo caso, deberán justificar. Codecisión/colegialidad (cogestión): Los administrados ejercen una influencia efectiva y directa en la elección o rechazo de un plan de acción y toma de decisiones, mediante fórmulas colegiales (comité, consejo,...) de participación. Si el modelo colegial implica una toma en común de la decisión, la cogestión implica un proceso mucho más complejo. La cogestión supone ordinariamente una codecisión, pero la inversa no es necesariamente verdadera. La toma de decisión no es más que una etapa en el proceso de gestión que implica otras. Poder delegado: Los administrados poseen poder de decisión en determinadas cuestiones del campo competencial propio de los administradores, que definen ciertos límites dentro de los cuales los administrados pueden tomar sus decisiones autónomamente por delegación. La delegación supone que la persona u órgano en el cual se delega posee completa autoridad, que puede tomar sus propias decisiones sin consultar acerca de ellas. Si tuviera que recibir instrucciones, no sería delegación plena. Autogestión: Implica que la persona o entidad determina por ella misma sus orientaciones y escoge los medios y controles pertinentes, sin referencia a una autoridad externa. En el campo de
la gestión educativa no nos parece posible efectuar la autonomía completa; pero ciertos órganos pueden tener autonomía relativa por lo que respecta a determinadas cuestiones. Comprendiendo los niveles de participación de manera piramidal podemos ver que unos son el soporte de otros, no podremos avanzar en la participación si no generamos espacios de información formales, eficientes y veraces. Por otra parte llegar al último nivel de autogestión sin pasar por los niveles anteriores antes puede implicar una falta de competencias del líder y una desvinculación de su función directiva. Bibliografía de referencia Antúnez, S. (2000). La acción directiva en las instituciones escolares. Análisis y propuestas. Cuadernos de educación. Barcelona: ICE. Carnicero, P. (2016). El grupo y el trabajo en equipo. Máster en Gestión y Dirección de Centros educativos. Universidad de Barcelona. Recuperado de https://campusvirtual2.ub.edu/pluginfile.php/2588515/mod_resource/content/1/el%20grupo%2 0y%20el%20Trabajo%20en%20Equipo.pdf