Mercadeo de Servicios Financieros Guía de Auto estudio LECCIÓN DOS Mercadeo Estratégico Objetivo: El mercadeo estratégico es la base para la toma de decisiones de mercadeo operativo e involucra tomar decisiones de largo plazo sobre la dirección general que una IMF debería tomar para atender a los mercados clientes. Esta lección explica de qué forma la misión y objetivos de una empresa proveen del marco general para la toma de decisiones de mercadeo estratégico, y asimismo cómo la identidad corporativa define la posición única de una institución en el mercado financiero. La sección final explica la necesidad de conducir un análisis de seguimiento del ambiente del mercado a través de la investigación de mercados. 1 Declaración de Misión y Objetivos de la Empresa "Si no sabes a donde te diriges, cualquier camino te llevará allá." Toda organización necesita planes y objetivos generales y específicos para poder ser exitosa. La declaración de misión de una IMF debería trazar sus objetivos claramente. Los objetivos de una compañía sirven de base para que el plan estratégico logre los resultados deseados. Cada división dentro de una organización debe desarrollar objetivos específicos y un plan estratégico basado en aquellos de la organización en su conjunto. La declaración de misión y los objetivos empresariales de una IMF son, en general, bastante influenciados por los siguientes factores: a. Historia corporativa. Los comienzos de una IMF influyen fuertemente en su enfoque general y objetivos. Muchas IMF s que empezaron como ONG s han ingresado al campo de las microfinanzas con un conjunto de criterios objetivos predominantemente sociales. A través del desarrollo de una institución de estas, las razones originales que determinaron el lanzamiento de la empresa siguen siendo importantes y a menudo se reflejan en la declaración de misión. El Union Bank (Banco Unión) en Jamaica se originó en el Government Savings Bank (Banco Gubernamental de Ahorro), originalmente establecido en 1870. Su larga historia de enfoque en la movilización de ahorros afecta a su enfoque y objetivos actuales. GTZ 1
Por otra parte, muchas IMF s como el BAAC en Tailandia, tienen una historia corporativa de enfocarse principalmente en actividades crediticias, con poco énfasis en la movilización de depósitos. Desde mediados de los 80, sin embargo, el BAAC se ha enfocado cada vez más en la movilización de ahorros. El desarrollar objetivos empresariales que tienen que ver exclusivamente con un incremento en la movilización de depósitos, ha ayudado a que la participación del BAAC en ahorros y depósitos a plazo, en manos de bancos fuera del área metropolitana de Bangkok, se haya más que cuadruplicado en los últimos 15 años. b. Estatus Legal. El estatus legal de una institución financiera puede tener un impacto significativo en su misión, objetivos e identidad corporativa. El Kenya Post Office Savings Bank (Banco de Ahorro de la Oficina de Correos de Kenia - KPOSB) fue fundado a través de un decreto parlamentario para ofrecer servicios de ahorros. Este mandato exclusivo forma la base de la misión e identidad del KPOSB. El Rural Bank of Talisayan (Banco Rural de Talisayan - RBT) en las Filipinas, fue creado en los años 50 como un pequeño banco privado familiar. Debido a su estatus, no se le permite expandirse geográficamente más allá de su área específica de operaciones, lo cual afecta enormemente la misión y objetivos del banco. c. Administración Ejecutiva. La administración ejecutiva juega un papel decisivo en la implementación de los objetivos de una empresa. Mientras la historia corporativa influencia en gran medida la declaración de misión de una IMF y los objetivos de la compañía, la administración ejecutiva tiene la responsabilidad de transformar éstos en acciones y revisar las mismas periódicamente para asegurar una visión consistente e iniciar cualquier ajuste que fuera necesario. Las Small Farmers Cooperatives Ltd. (Cooperativas de Pequeños Agricultores Ltda. - SFCL) en Nepal, son cooperativas comunales autosuficientes, con personal local con su propia Junta Directiva. Los líderes comunales participan activamente en la Junta y en las operaciones de la SCFL. La gran participación comunitaria en la determinación de la misión y los objetivos de la SCFL en marcha, ha dado como resultado altos niveles de confianza y ha alentado a los depositantes a tener fe en dichas organizaciones. d. Entorno. Los factores de entorno o ambientales, incluyendo a las influencias micro y macro, descritas en la lección anterior, influyen en el desarrollo de los objetivos de una compañía en el tiempo. El entorno de mercado del Centenary Rural Development Bank (Banco Centenario de Desarrollo Rural - CERUDEB) en Uganda cambió drásticamente en 1999. Cuatro bancos ugandeses, incluyendo al único competidor directo del CERUDEB en pequeños depósitos, fueron cerrados. Estos eventos hicieron que los depósitos del CERUDEB se más que duplicaran hasta el fin de año. 75% de este crecimiento fue el producto de la adquisición de diez sucursales de uno de los bancos que fueron cerrados. Este notable cambio en su entorno, tuvo una gran influencia en los planes y objetivos del CERUDEB. A medida que los mercados maduran, la presión del mercado empuja a las IMF s hacia enfoques más innovadores y pro-activos en la provisión de servicios financieros. La gran competencia entre IMF s en el mercado microfinanciero GTZ 2
maduro de Bangladesh ha llevado al BURO, Tangail (BT) a distinguirse concentrándose pro-activamente en servicios de ahorro voluntario de libre acceso. Los estados financieros anuales y otra información de BURO, Tangail presenta las actividades de ahorro antes que las de crédito. Su claro enfoque en la provisión de servicios de ahorro que satisfaga la demanda del cliente forma una parte integral de su misión y objetivos empresariales. e. Recursos Financieros. La disponibilidad de recursos financieros tiene una influencia significativa en los objetivos de una compañía y en la forma en que éstos son implementados. La dependencia de recursos financieros provenientes de donantes o fuentes estatales en vez de recursos generados internamente a través de movilización de ahorros, puede resultar al dictado de objetivos de la IMF por parte de las fuentes de recursos. i f. Habilidades Esenciales. La experticia específica acumulada al proveer servicios financieros a clientes de bajos ingresos, influencia la visión y objetivos de una IMF a través de su desarrollo institucional. La Association for Social Advancement (Asociación para la Mejora Social - ASA) en Bangladesh, enfatiza su habilidad esencial como proveedor eficiente de productos microfinancieros estandarizados. El más alto ejecutivo de ASA ha descrito a su organización como "una organización tipo Mc Donald s" con alternativas limitadas pero con un servicio rápido. ii Esta visión clara de sus habilidades esenciales se traduce en el objetivo empresarial de ASA de reducir las responsabilidades de la oficina central a un mínimo. Los gerentes regionales y de división en el campo, son responsables de todos los aspectos del programa. La provisión eficiente de productos estándar por parte de ASA, ha atraído a más de 1.5 millones de depositantes que mantienen cajas de ahorro y depósitos a plazo por más de $28 millones en ASA. Muchos proveedores microfinancieros definen la esencia de su negocio como la provisión de servicios financieros a clientela de bajos ingresos. En contraposición a objetivos orientados al producto, los objetivos orientados al mercado son más abiertos y flexibles a los varios productos y servicios que una IMF ofrece a través del tiempo. La siguiente tabla muestra ejemplos de la diferencia entre estos dos tipos de objetivos. Tipo de compañía Producción de Películas Producción de máquinas fotocopiadoras Institución Financiera Objetivo orientado al producto "Nosotros producimos películas" "Nosotros producimos máquinas fotocopiadoras" "Nosotros proveemos servicios de ahorro y crédito" Objetivo orientado al mercado "Nosotros proveemos entretenimiento" "Nosotros aumentamos la eficiencia administrativa" "Nosotros aseguramos el acceso a liquidez"; o "Nosotros apoyamos el crecimiento de las empresas de nuestros clientes" GTZ 3
2 Identidad Corporativa La identidad corporativa está íntimamente relacionada con los objetivos y la declaración de misión de la compañía. Las identidades corporativas, presente y deseada, pueden ser analizadas considerando a una IMF como un producto. Una IMF debe, por lo tanto, tener un perfil claro mediante el cual los clientes puedan identificarla y distinguirla de otras instituciones. La identidad corporativa define la posición única de una institución en el mercado financiero e impacta a los clientes actuales y potenciales además de los propios empleados. La conciencia de identidad corporativa tiene implicaciones internas y externas. Externamente, ayuda a que la IMF sea más identificable y distinguible de instituciones con las que compite y da una base general para una estrategia de mercadeo eficaz. Internamente, el personal puede identificarse más íntimamente con la institución y su estrategia general, lo que contribuye a mejores resultados. Los grupos objetivo internos de identidad corporativa incluyen a empleados, otro personal, propietarios, accionistas y miembros (p. ej. en el caso de cooperativas). Los grupos objetivo externos de identidad corporativa incluyen proveedores, compañías de servicios, bancos, empresas de leasing, la Bolsa de Valores, analistas de fondos de inversión, clientes, agentes, empleados potenciales, consultores, inversores, competidores, tomadores de riesgo, prensa, radio, TV, partidos políticos, grupos políticos y las familias de los empleados. Un elemento clave, si bien no el más importante, para la definición exitosa e implementación de una identidad corporativa es el proceso de consulta en el cual los ejecutivos, empleados de línea y clientes pueden contribuir con sus deseos, pensamientos e ideas. La identidad corporativa comprende varios aspectos incluyendo principios guías, diseño corporativo, conducta corporativa, comunicación corporativa y visión corporativa. Principios Guías. Los principios guías elaboran la identidad de una compañía de acuerdo a su autoimagen básica y a su postura ética. La mayoría de las compañías con principios escritos definen menos de diez puntos clave. Los principios guías pueden referirse a la tradición corporativa, objetivos de política social y empresarial, características de productos y servicios, estrategias de mercadeo, principios gerenciales, principios de comunicación con el personal y principios de comunicación con clientes. El siguiente cuadro muestra algunos ejemplos ilustrativos. Estamos orientados hacia el cliente. Nuestra primera prioridad es la satisfacción del cliente. Estamos orientados hacia el empleado. Esperamos contar con personal que piense positivamente y trabaje con creatividad. Esperamos crítica constructiva y sugerencias de nuestro personal para poder continuamente mejorar aún más nuestro negocio. Nuestra primera prioridad es la calidad del servicio. Valoramos la calidad más que la ganancia de corto plazo. Estamos orientados al mercado y al cliente. Queremos ser los mejores en proveer servicios financieros básicos. GTZ 4
a. Diseño Corporativo. El diseño corporativo es la contraparte visual de la identidad corporativa. Por este motivo, es a menudo confundido con la identidad corporativa misma. El diseño, sin embargo, no es un fin en sí mismo sino que intenta expresar una identidad corporativa. Un logotipo nuevo no implica una identidad corporativa nueva. Los instrumentos visuales que pueden ser usados para expresar una identidad corporativa incluyen: El nombre de la corporación; Señalizadores; Logotipos; Marcas Registradas (el color y el diseño son muy importantes); Diseño de Producto (de libretas de ahorro, formularios, etc.); El diseño arquitectónico de edificios; y El color y estilo de la ropa de los empleados. Más abajo se ven algunos ejemplos de logotipos de instituciones financieras de alrededor del mundo. b. Conducta y Cultura Corporativas. Los términos conducta corporativa y cultura corporativa son sinónimos. La cultura corporativa varía de un país y sistema político a otro. Por ejemplo, la cultura organizativa de las instituciones financieras en execonomías de planificación central era muy diferente de aquella en economías capitalistas. Este hecho aún tiene implicaciones en la operación de negocios en dichos países hoy. La cultura corporativa en cualquier organización compleja es muy rara vez unitaria u homogénea. Más bien, ambigüedades, relaciones de poder desiguales y complejos procesos de concertación y desacuerdo marcan la cultura corporativa. GTZ 5
La cultura corporativa no es analizada o definida a menudo, y viene, más bien, implícita dentro de la conducta empresarial cotidiana. La conducta corporativa no se enfoca únicamente en la apariencia exterior sino que incluye características de conductas de ejecutivos y personal de línea dentro de una institución. Así pues, es reflejada en la imagen externa, el estilo y la conducta de comportamiento, la cultura administrativa, las políticas de desarrollo del personal, información confidencial, clima laboral y la manera en que las reuniones internas son conducidas. Como con todos los aspectos de identidad corporativa, la cultura corporativa debe presentar una imagen homogénea a la clientela. Los clientes solamente aceptarán la imagen creada y traducirán esto en una conducta de compra diferente, si la imagen creada por los diferentes aspectos de la identidad corporativa es congruente. La cultura corporativa forma la base para el manejo de las relaciones con clientes. c. Comunicación Corporativa. Una compañía debe usar todos los recursos de comunicación visual y escrita para proyectar su imagen, tanto en el ámbito interno y como en el externo. Los instrumentos de comunicación corporativa externos incluyen comerciales de TV, panfletos, vallas publicitarias, cartas informativas a los clientes, eslóganes en material impreso e incluso el uso de un saludo universal para todas las llamadas telefónicas entrantes. El principal objetivo comercial del CERUDEB en Uganda es el de crear confianza entre todos los sectores de la población del país. Para poder hacer sus anuncios reconocibles, el CERUDEB usa un formato uniforme y presenta su imagen corporativa con una foto publicitaria. La foto muestra cuatro hombres - un agricultor, un hombre de negocios, un musulmán y un católico - y una mujer, cada uno de los cuales representa un segmento diferente de la población objetivo del banco. La foto, junto con el eslogan del banco - "El Banco para todos los Ugandeses" - acompaña todo el material de mercadeo del CERUDEB y es exhibido en las sucursales. Los instrumentos internos de comunicación corporativa incluyen memorandums internos, cartas informativas al personal de línea, pizarras de mensajes del personal, manuales operativos, reuniones de personal para presentar empleados o productos nuevos, reuniones anuales con el personal para presentar resultados financieros y entrevistas con el personal. Cada uno de estos instrumentos de comunicación refleja la actitud gerencial hacia el desarrollo del personal. El estilo gerencial, los principios de liderazgo, informes confidenciales y los programas de evaluación del personal también son características importantes de la comunicación corporativa. Las organizaciones también pueden crear una imagen a través del uso de un eslogan. Los eslogans son expresiones usadas repetitivamente para crear una impresión específica automática y duradera sobre una institución. ASA, en Bangladesh, usa el eslogan "ASA es sinónimo de esperanza". El Rural Bank of Talisayan (Banco Rural de Talisayan), en las Filipinas, usa el eslogan "Un millón al mes para la comunidad". Se proveen otros ejemplos en el cuadro de abajo. Imagen deseada Confianza Orientación al cliente, capacidad social Capacidad Ejemplos de eslóganes "Confíe en su intelecto cuando elija su banco." "Su banco personal." "Su banco local está a su servicio." "El banco que lo respalda." "Nosotros pavimentamos el camino hacia su éxito." "Nosotros lo ayudamos a desarrollarse." "A nosotros nos preocupan los demás." "Todo sobre dinero." GTZ 6
financiera Futuro Éxito Servicio "Banca de alta tecnología en la puerta de su casa." "Excelencia en microbanca." "Pensamos hoy en sus planes para mañana." "La potencia del ahorrista." "Nosotros hacemos que su dinero trabaje mientras Ud. duerme." "El banco amigo cercano a Ud." d. Visión Corporativa. Las empresas no solamente necesitan una identidad corporativa basada en la experiencia, historia y tradición, también necesitan una visión para el futuro. La visión corporativa es la perspectiva de los principios guías para el futuro. Esta permite formular metas de largo plazo y a la vez, permanece abierta a nuevos desarrollos y ajustes necesarios. Una visión corporativa clara provee orientación a la institución, lo que ofrece, potencialmente, una clara idea sobre la dirección de la institución a la gerencia, empleados y clientes. 3 Investigación de Mercado Para poder desarrollar planes estratégicos de mercadeo exitosos y responder a cambios en el mercado, la gerencia en cada compañía necesita tener acceso a vasta información sobre mercados potenciales y las fuerzas ambientales que afectan el desarrollo de dichos mercados. Normalmente, los datos relevantes están disponibles en fuentes externas e internas. Transformar datos brutos en información valiosa y usar ésta eficientemente puede plantear un desafío. MicroSave Africa (MicroAhorro de África) ha desarrollado recientemente un sistema de talleres exhaustivo llamado Investigación de Mercado para las Microfinanzas. Este sistema de talleres / entrenamiento en campo, fue diseñado para IMF s con un claro compromiso hacia el desarrollo e introducción de nuevos productos. Estos productos, listos para pruebas piloto, deben ser el resultado del curso. Las principales razones para que las IMF s lleven a cabo investigaciones de mercado son las siguientes: a. Presión Competitiva. Para ser competitiva, una IMF debe ofrecer nuevos productos de manera oportuna relativa a la demanda del mercado. Una reacción rápida y un desarrollo pro-activo de productos asegurará ventajas competitivas. El BURO, Tangail en Bangladesh lleva a cabo investigaciones operativas permanentemente para poder incrementar la flexibilidad y el grado de reacción de sus servicios financieros. La investigación en el BT está basada en el cliente e incluye la participación del mismo a través de grupos de consulta, revisiones por parte de consultores externos y el análisis de productos exitosos ofrecidos por otros proveedores de servicios financieros. Un resultado importante de dicha investigación, es la concentración del BT en infraestructura de ahorro voluntario y de acceso no restringido. El BT ha encontrado que la investigación de mercado es necesaria para mantenerse delante de la cuadrilla y para mantener su ventaja en servicios por sobre la competencia local. b. Mercados en expansión y en maduración. La actividad de mercadeo tiene un alcance cada vez más complejo y amplio en la medida que más instituciones financieras operan en los mercados domésticos y extranjeros. Nuevos clientes con diversas estructuras de demanda deben ser atendidos de acuerdo a esto. GTZ 7
c. El Costo de Errores. El presentar y mercadear un producto nuevo es sumamente costoso. El fracaso de un producto puede causar un severo daño en costos a una IMF. La FUCAC en Uruguay lleva a cabo investigaciones de mercado previo al lanzamiento de sus nuevos productos. A pesar de esto, descontinuaron un depósito de largo plazo en 1997, para el cual los estudios de mercado previos habían indicado una buena demanda, pero que mostró una baja aceptación por parte de los clientes en la realidad. A través de este proceso, la FUCAC aprendió que es difícil para ellos lanzar productos innovadores debido a su pequeño tamaño y la correspondiente falta de confianza por parte del mercado. Hacer pruebas piloto de nuevos productos en una sucursal, previas al lanzamiento a través de toda una cadena, ayudan a reducir el número y el costo de los errores. d. Expectativas Crecientes de Clientes. La falta de información oportuna y adecuada sobre el descontento del cliente con cualquier aspecto de un servicio financiero puede resultar en la pérdida de negocios. La investigación de mercado puede incluir algunas o todas las siguientes actividades: a. Las pruebas piloto determinan si un nuevo producto potencial es atractivo para los clientes o no. iii Cuando el Bank Rakyat Indonesia (Banco Rakyat Indonesia - BRI) introdujo su producto de ahorro SIMPEDES, lo hizo en tres etapas. Primero, hizo una prueba piloto del producto en las unidades de una sucursal en 1984. Esta prueba piloto mostró evidencia de demanda masiva pero, en su diseño inicial, el producto probó demandar mucha mano de obra y ser caro. Por consiguiente, el producto fue revisado. Al producto modificado, más barato, se le hizo una prueba piloto en las unidades de doce sucursales a mediados de 1985. Los grandes cambios incluían una tasa de interés dividida, loterías menos frecuentes y una eficiencia administrativa mayor. A mediados de 1986, el BRI empezó a expandir el producto de ahorro SIMPEDES modificado a otras unidades y para Septiembre del mismo año, ofrecía el producto en todo el país. iv Las pruebas piloto y las modificaciones hechas a través de dichas pruebas permitió al producto de ahorro SIMPEDES ser lucrativo para el BRI desde un comienzo, en vez de ser una pérdida financiera, como hubiera sido si se lanzaba con su diseño original en todo el país. Las pruebas piloto probaron ser un proceso altamente efectivo en el tema costos y ayudó a garantizar el éxito del producto a través de un diseño de producto óptimo. b. Las pruebas de copia determinan si el mensaje deseado en una propaganda es comunicado efectivamente. c. El análisis de sensibilidad mide el efecto que un cambio en precio podría tener en la demanda de un producto o servicio financiero. d. El análisis de participación de mercado determina la proporción de una empresa sobre las ventas totales de un producto. El BAAC en Tailandia ha mantenido un control estricto de su participación en ahorros y depósitos a plazo en manos de bancos fuera del área metropolitana de Bangkok, la cual creció del 3% en 1985 a 14% para 1998. v El BRI ha reportado que más del 30% de todas las unidades familiares en Indonesia tienen una caja de ahorro UDES. vi e. Los estudios de segmentación identifican grupos objetivo dentro del mercado general para un producto en particular. Una vez que estudios nacionales revelaron que el sector microempresario está compuesto por 50.000 personas, el Banco Solidario decidió concentrar sus esfuerzos de mercadeo en dos productos híbridos dirigidos hacia este segmento de mercado. GTZ 8
f. Los estudios de satisfacción del cliente hacen un seguimiento sobre como se sienten los clientes con respecto a una organización y sus productos. El CERUDEB en Uganda, llevó a cabo una encuesta sobre servicio al cliente en 1999 en la cual el 80% de sus clientes clasificaba su servicio como satisfactorio o mejor. El 93% de los clientes del BAAC clasificaban su servicio como satisfactorio o muy satisfactorio en 1999. g. Las encuestas informales de mercado pueden ser extremadamente útiles como una herramienta de investigación de mercado. Normalmente implican recolectar información de fácil acceso de gente dentro y fuera de una IMF, que están directamente relacionados con transacciones financieras, como ser empleados, clientes, agencias publicitarias y la competencia. El Rural Bank of Talisayan (Banco Rural de Talisayan) en la Filipinas conduce entrevistas en grupos focales a clientes y distribuye cuestionarios periódicamente para evaluar sus productos de ahorro. Las encuestas informales son críticas pues pueden ayudar a determinar si más investigación es necesaria o no. Se pueden usar datos primarios y secundarios para conducir investigaciones de mercado. Los datos primarios son recopilados específicamente para la tarea pertinente. Los datos secundarios han sido recopilados previamente con otro propósito pero proveen información relevante para la tarea pertinente. Por ejemplo, cuando los investigadores ubicados en la plataforma de atención a clientes de una IMF observan si la gente pregunta por productos o servicios financieros específicos, están recolectando datos primarios. Un error caro que puede hacerse en la investigación de mercados es el recolectar datos primarios antes de haber agotado las fuentes secundarias. En el caso de la mayoría de las IMF s, sin embargo, solo existen datos secundarios limitados sobre su clientela objetivo o, si está disponible, a menudo la información es obsoleta. Otra fuente importante de información son los archivos e informes producidos dentro de una IMF. Mientras que informar sobre asuntos relevantes al mercadeo con la intención de usar la información para propósitos de mercadeo es raro, dicha información puede ser usada como una base actualizada para tomar decisiones de mercadeo. El personal front line de una IMF y los recolectores de depósitos de campo (deposit collectors working in the field) son fuentes de información excelentes. Los concursos que tienen formularios de participación con cuestionarios adjuntos que pueden ser enviados por correo, también son una buena fuente de información. Los clientes que participan en dichos concursos ya han indicado, por su conducta, que están interesados en productos o servicios financieros. Examinar el origen geográfico de las respuestas puede indicar donde se encuentran los mejores mercados potenciales. GTZ 9
i A pesar de poder citar varios ejemplos en varios países en este punto, este tema tiende a ser bastante sensible. Los autores prefieren, por lo tanto, no apuntar a ningún ejemplo en particular. ii Choudhury, 1997. iii Las pruebas piloto son una técnica comúnmente aplicada para refinar productos y servicios desarrollados, implementándolos sobre la base de una prueba a pequeña escala. McCord (2000) recientemente desarrolló una herramienta general orientada a la práctica para MicroSave África. iv Maurer (1999). v Datos extraídos de Fichett (1999) y GTZ (1988). vi Maurer (1999). GTZ 10