Perfil de los gestores y técnicos de cultura municipales en la Comunidad Autónoma del Principado de Asturias

Transcripción

1 Perfil de los gestores y técnicos de cultura municipales en la Comunidad Autónoma del Principado de Asturias Concejos menores de veinte mil habitantes Luis Carlos Vecino Ferrer 7º promoción Master en Gestión Cultural: Música, Teatro y Danza Séptima promoción Instituto Complutense de Ciencias Musicales

2 Perfil de los gestores y técnicos de cultura municipales en la Comunidad Autónoma del Principado de Asturias Concejos menores de veinte mil habitantes

3 PRESENTACIÓN 3 INTRODUCCIÓN 5 En el punto de partida 6 Fundamentos 11 ASPECTOS METODOLÓGICOS 34 Metodología del Estudio 35 Diseño de la muestra 38 El cuestionario 39 DESCRIPCIÓN DE LA POBLACIÓN ESTUDIADA 41 RÉGIMEN LABORAL 47 FORMACIÓN 55 COMPETENCIAS PROFESIONALES 63 Competencias Transversales 71 Competencias específicas 95 CONCLUSIONES 119 ANEXOS 126 BIBLIOGRAFÍA 135

4 PRESENTACIÓN El presente trabajo es fruto de un proyecto de investigación realizado en el marco formativo de la séptima promoción del Master en Gestión Cultural: Música, Teatro y Danza que organiza la Universidad Complutense de Madrid a través de su Instituto Complutense de Ciencias Musicales. El proyecto que nació con el título de Perfil de los gestores y técnicos de cultura municipales en la Comunidad Autónoma del Principado de Asturias, estaba dirigido a analizar la situación concreta de los profesionales municipales que actualmente gestionan programas de difusión cultural en todos los ayuntamientos asturianos. Su finalidad era detectar la situación laboral, formativa y la capacidad técnica y de ejecución de estos profesionales entre los que me encuentro como técnico de juventud y cultura de la Mancomunidad Comarca de la Sidra. Para ello se diseñó una metodología de trabajo lo más rigurosa posible, dentro de las limitaciones técnicas con las que se ha contado, basada en la elaboración de una encuesta en base a un formulario que se hizo llegar a responsables y técnicos de cultura de todos los concejos de la Comunidad Autónoma. El resultado fue una muy buena participación entre trabajadores de concejos menores de habitantes que respondieron en un porcentaje bastante alto al cuestionario que se les hizo llegar y que ha sido la base del estudio final. El problema surgió por la falta de colaboración de trabajadores en ayuntamientos mayores de habitantes de los que no se tuvo ninguna respuesta. 3

5 Esto obligó, ante el trabajo ya realizado, a dirigir el marco de investigación a la participación real sin desviarse de ninguna de las finalidades previstas. Por eso el estudio definitivo se ha concentrado en analizar a los técnicos de cultura de ayuntamientos asturianos menores de habitantes. No se trata de una visión completa de Asturias, pero sí de una parte fundamental en la realidad territorial asturiana, pues estamos hablando de setenta y un municipios de los setenta y ocho que conforman el Principado. Por último quisiera agradecer la colaboración de todos y todas los/as técnicos que han sido los que han permitido que este trabajo se haya podido llevar a cabo. Oviedo, diciembre de

6 INTRODUCCIÓN

7 INTRODUCCIÓN En el punto de partida La realidad profesional del sector público de Asturias dedicado a la gestión cultural, es hoy por hoy una de las áreas de la organización administrativa local con menos definición y con más dificultad en la estructura laboral de los ayuntamientos. Proceso de incorporación de profesionales destinados a la coordinación y dirección de equipamientos culturales municipales Con el advenimiento de la democracia, principalmente en los últimos años de los ochenta, se produce en Asturias, como sucede en el resto del Estado, un proceso de incorporación de profesionales destinados a la coordinación y dirección de equipamientos culturales municipales fuera del resto del personal funcionario. El caso asturiano es hasta cierto punto ejemplar incluso pionero en el Estado por dos actuaciones importantes en la dinamización sociocultural que nacen en esos años ochenta. Por un lado, la Red de Bibliotecas del Principado 1 que permite la creación y apertura de centros de lectura y bibliotecas municipales en la totalidad de los municipios que conforman la región, superando la mera obligación que la ley de régimen local determina en materia cultura. La constitución de esta red va a venir acompañada por un programa de rehabilitación y construcción de espacios culturales polivalentes donde la biblioteca va a ser el elemento aglutinador. Una política de creación de casas de cultura municipales que van a estar gestionadas principalmente por los responsables de las bibliotecas o 1 Decreto 65/1986, de 15 de mayo, por el que se establecen las normas generales de actuación del Principado de Asturias para la promoción y coordinación de Servicios Bibliotecarios. 6

8 centros de lectura en los ayuntamientos pequeños y en otros, los menos, los de mayor capacidad presupuestaria y demanda social, por personal contratado como responsables de la gestión y organización, cuyos perfiles no eran nada homogéneos. Se trata de los primeros técnicos culturales municipales que se dan en Asturias. Otro elemento singular en la dimensión sociocultural asturiana, es la creación de otra red, la Red Asturiana de Oficinas de Información Juvenil que nace con una docena de oficinas gestionadas por los ayuntamientos donde se asientan, pero bajo convenio económico con el Principado. Pronto la red se vio incrementada hasta el punto que hoy se cubre todo el territorio con casi cuarenta oficinas dependientes de ayuntamientos y mancomunidades. Además de las funciones propias de la información juvenil, los responsables de estos servicios tienen que realizar tareas de animación y difusión cultural destinadas a la juventud en la mayoría de los casos, y genéricas, en cuanto a destinatarios, en los municipios pequeños. Pero en un caso, los bibliotecarios, como en el otro, los informadores juveniles, ajeno a esas funciones añadidas de gestión y animación en algunos más acusadas que en otros, prevalece la principal para las que fueron contratados. Este hecho y que conformen parte de una red con base normativa en la legislación asturiana que especifica funciones y tareas de los trabajadores, sistemas de selección y condiciones formativas mínimas, favorece una homogeneidad en los perfiles que son más fáciles de definir y organizar según su nivel de responsabilidad y según su ámbito territorial de trabajo. 7

9 Esto no sucede así con los otros técnicos contratados expresamente para funciones municipales de gestión cultural. La mayor magnitud que toman las políticas culturales municipales en la década de los noventa conlleva la incorporación de más personal a las tareas de gestión y dinamización de espacios, particularmente en las grandes urbes como Gijón, Oviedo y Avilés, y también en poblaciones de mediano tamaño. Vuelve a suceder lo mismo que con los primeros técnicos; una gran diversidad de los perfiles profesionales. Las políticas de empleo del Principado y ayuntamientos, el llamado Pacto Institucional por el Empleo La situación se agudiza todavía más con este comienzo de siglo. En estas dos últimas legislaturas autonómica y municipal se han generado dos aspectos fundamentales y muy importantes para el asunto que tratamos. La de mayor incidencia, las políticas de empleo del Principado y ayuntamientos, el llamado Pacto Institucional por el Empleo 2 con el aval de los sindicatos, al que se agarran las corporaciones locales para no crear puestos estables y cualificados dentro de la oferta de empleo público, porque los cubren con contratos temporales de promoción de empleo para trabajadores en paro sin opciones, al menos en teoría, a renovación. Con lo cual se están incorporando constantemente, y sobre todo en tareas socioculturales, gran cantidad de trabajadores con muy variadas características profesionales y laborales como animadores culturales, deportivos, agentes de desarrollo, monitores de tiempo libre y un largo etcétera. El año 2006 incorpora a estas políticas algo 2 El pacto vigente se denomina Acuerdo para el desarrollo económico, la competitividad y el empleo en Asturias, (ADECE) 8

10 que empieza a cuajar en las corporaciones locales que es el llamado Plan de Empleo del Principado para Jóvenes Titulados 3 donde se confunde el verdadero interés por promocionar el empleo entre jóvenes con favorecer la temporalidad laboral en el sector público. El otro punto a destacar, aunque con menor incidencia, es la intromisión en tareas técnicas cubriendo puestos de trabajo de los órganos políticos municipales. En estas dos legislaturas ha sido frecuente ver en ayuntamientos pequeños, concejales liberados y remunerados sin ninguna formación ni experiencia en gestión y programación cultural desempeñando labores técnicas. Se da en casos de ayuntamientos que tradicionalmente se han escusado en la falta de capacidad presupuestaria para no crear plazas de técnicos de cultura. Externalización del personal en asistencia técnica No quisiera dejar de mencionar también otro caso especifico, que se da en menor medida, casi en exclusividad en el Ayuntamiento de Oviedo, como es la externalización del personal en asistencia técnica, no solo en los niveles de animación y participación sino también en bibliotecas municipales o grandes espacios culturales. Sí que es más frecuente casos de externalización de personal para programas específicos y puntuales en varios ayuntamientos, método que también imita la Dirección General de Promoción Cultural del Principado. 3 RESOLUCIÓN de 19 de abril de 2006, del Servicio Público de Empleo, por la que se aprueban las bases reguladoras de la concesión de subvenciones en el marco del programa de empleo para jóvenes titulados 9

11 Este es el panorama que argumenta el inicio de un proceso de investigación y que justifica el presente estudio. El debate sobre el perfil de los técnicos culturales permanece ausente en Asturias De todas formas esta preocupación por la realidad profesional de los técnicos de cultura en Asturias viene de largo, nos tendríamos que remontar a mediados de los años noventa cuando surge de la inquietud de varios técnicos municipales de cultura el nacimiento de una asociación profesional, la Asociación Profesional de Gestores Técnicos Culturales de Asturias que entre sus fines estatutarios tiene Delimitar la figura del Gestor Técnico de Cultura, sus funciones, derechos y deberes y clarificar las situaciones profesionales. Aún así, el debate sobre el perfil de los técnicos culturales permanece ausente en Asturias desde hace más de un lustro, concretamente desde junio del año 2000, cuando se celebró en Gijón el Primer Encuentro de Gestores que llevaba el título de Administración pública y profesionalización. De aquel encuentro organizado por la propia Asociación Profesional de Gestores Técnicos quedó manifestada la necesidad de avanzar en el establecimiento de los perfiles profesionales para contribuir en la mejora de la calidad de los servicios. Ello ha quedado en agua sobre mojado. 10

12 INTRODUCCIÓN Fundamentos Desde la estructura organizativa La clave de la correcta gestión de los recursos humanos en las administraciones públicas radica en la integración entre las personas con su formación, experiencia, características y aptitudes, y los puestos de trabajo entendidos como unidades elementales de la estructura que cubren todas las funciones indispensables para la actividad de la organización. En esta los puestos de trabajo son, junto a las personas, los elementos esenciales para la organización y gestión de los recursos humanos. De su completo conocimiento se consigue: racionalizar las estructuras de la organización distribuir adecuadamente tanto puestos como estructura determinar las necesidades de creación, modificación y supresión de puestos planificar las necesidades de formación de las personas. Estos, en resumidas cuentas, son los argumentos que justifican los estudios de valoración de los puestos de trabajo, lo que se conoce como Relación de Puestos de Trabajo (RPT) que proliferan entre las corporaciones locales en los últimos decenios. 11

13 La estandarización de las RPTs da información completa de la funcionalidad de todos los puestos de trabajo, también de sus requisitos de acceso. La información se agudizada más cuanto más definido o identificado sea el perfil profesional. A ello contribuyen, como ayuda básica, los catálogos de perfiles profesionales de la función pública o los determinados por los servicios públicos de empleo. Si bien esta homogeneidad se rompe en los requerimientos de acceso para el caso de determinados puestos. En este grupo se incluye el personal contratado para programar y ejecutar actividades dentro del área de difusión cultural. La estandarización de las RPTs da información completa de la funcionalidad de todos los puestos de trabajo Pero en los ayuntamientos pequeños de Asturias, frente definitivo de este estudio, la realidad nos aventura, también, a casos de polivalencia extrema que partiendo de perfiles funcionales concretos, desempeñan actividades complementarias en el área de cultura. Son numerosos, como se verá en la exposición del estudio de investigación realizado, los ejemplos de agentes de desarrollo local cuyo requerimiento al puesto que ocupan parte de una base formativa esencialmente socioeconómica y que desempeñan, dentro del ayuntamiento, actividades secundarias de gestión cultural. Hay más casos: técnicos de turismo, informadores juveniles Por lo tanto, todavía se hace más compleja la posibilidad de unificar criterios que determinen perfiles profesionales dentro de los programas municipales de difusión cultural y que puedan superar lo que, de una manera básica, exponen las RPTs. 12

14 Desde la definición En su monográfico núm. 1 La gestión cultural: una nueva profesión en debate, la Associació de Professionals de la Gestió Cultural de Catalunya define al técnico gestor/a cultural allá por el año 1996 como aquella persona que tiene la responsabilidad de favorecer el desarrollo cultural en su calidad de mediador entre los fenómenos expresivos o creativos y los públicos que conforman la sociedad. Y es más, su objetivo principal es establecer canales que promuevan la participación de las personas en la dinámica cultural territorial, la cual, a la vez, retroalimenta y estimula los fenómenos creativos y los hábitos culturales. En todo caso una intersección entre el sector de la gestión y el sector de la creación cultural, caracterizada en última consecuencia por la diversidad. Un conservador de museos, un programador teatral o un responsable de un servicio municipal de cultura, todos miembros de esta familia profesional (a veces sin ellos saberlo), responden a perfiles profesionales diferentes y concretos, en cuanto concretas son las demandas de la organización a la que responden, no solo en cuanto a contenido sino también en cuanto a volumen de esa organización. Una intersección entre el sector de la gestión y el sector de la creación cultural, caracterizada en última consecuencia por la diversidad En este último sentido, las grandes estructuras implican diversidad de perfiles atendiendo a variables como conocimientos específicos (gestores especializados en patrimonio, en artes plásticas, en teatro, polivalentes, etc.), el ámbito de la organización (público, privado o asociativo) o su propia estructura jerárquica (categorías y niveles laborales). Pero la cosa cambia cuando la práctica profesional se desarrolla en pequeñas estructuras donde se concentra una acumulación de perfiles en 13

15 una misma persona. Y a un ejemplo de pequeña estructura, es decir, acumulación de perfiles en un mismo trabajador, es a la que vamos a dedicar este estudio. Desde la formación La gestión cultural es una profesión que se ha desarrollado a partir de la práctica real y se ha ido concretando con el tiempo. No es el resultado de un planteamiento teórico elaborado en alguna institución formativa. La gestión cultural es una profesión que se ha desarrollado a partir de la práctica real y se ha ido concretando con el tiempo Pero es evidente que la nueva forma de intervención en cultura creó la necesidad de diseñar programas formativos específicos que contrarrestaran las carencias que en un principio tenían los primeros técnicos culturales, principalmente del sector público, y que a lo largo de tres decenios han consolidado una amplia oferta formativa principalmente en el ámbito universitario como estudios de tercer ciclo. La Universidad de Barcelona inicia el año 1989, con el decisivo apoyo de la Diputación de Barcelona, el primer curso con titulación universitaria en gestión cultural de España: el Master de Gestión Cultural. Nació con la pretensión de ayudar a articular una profesión poco estructurada, que buscaba una legitimidad profesional reconocida y estable. La convicción era clara, propiciar la formación 14

16 y reciclaje de profesionales en activo y, de forma creciente, formar nuevas generaciones de recién licenciados que quisieran dedicarse a dinamizar instituciones, proyectos, equipamientos o servicios culturales. A partir de la experiencia catalana la formación en gestión cultural empieza a extenderse por todo el ámbito universitario español, las más de las veces con planteamientos especializados, hacia gestión del patrimonio, hacia sectores artísticos concretos, hacia el ocio, turismo cultural, etc. En el caso asturiano la formación de postgrado en gestión cultural ha sido más bien escasa En este panorama también se incorpora la Universidad de Oviedo, pero lejos de cualquier continuidad. En el caso asturiano la formación de postgrado en gestión cultural ha sido más bien escasa reduciéndose a dos experiencias distintas con un margen de tiempo de una década entre la una y la otra, y las dos fallidas en cuanto a continuidad temporal. A principios de los noventa y durante dos cursos la Universidad de Oviedo a propuesta y con financiación de la Consejería de Cultura del Principado de Asturias puso en marcha una formación de postgrado en Gestión Cultural pensada sobretodo para técnicos del sector público en Asturias. El que iba a ser curso de postgrado universitario se quedó en formación básica pues nunca se llegó a determinar la homologación académica universitaria. Aún así la experiencia se llevó a cabo con unos planteamientos académicos y metodológicos a semejanza de los cursos de postgrado en gestión y políticas culturales que impartía la ya mencionada Universidad de Barcelona. De hecho una gran parte 15

17 del cuadro de profesores que participaron en Oviedo, lo eran también en el claustro de los postgrados de Barcelona. La segunda experiencia ovetense se ciñó a un curso de Experto en Gestión Cultural que la Universidad de Oviedo puso en marcha en el año Fue otra propuesta que no ha acabado de cuajar quizás debido a una falta de compromiso por la Universidad al no apostar por una formación de mayor grado que la de Experto. La oferta formativa universitaria a la que pueden acceder los/as técnicos de cultura de Asturias es externa al territorio Por lo tanto la oferta formativa universitaria a la que pueden acceder los/as técnicos de cultura de Asturias es externa al territorio. En su momento la Consejería de Cultura del Principado de Asturias puso a disposición de los trabajadores del sector cultural de la administración local un programa de ayudas económicas para que pudieran asistir a cursos de formación dentro y fuera de Asturias. El programa duró dos años, 2002 y 2003, no tuvo continuidad, porque tampoco hubo una gran demanda. De hecho fue aprovechado, en sus dos ediciones, mayoritariamente por personal de bibliotecas y archivos. Dentro del ámbito universitario asturiano las otras experiencias formativas se han ceñido a puntuales casos, o bien dentro de los programas de extensión universitaria, o bien en los cursos de verano. La mayoría de ellos dentro del ámbito de la gestión del patrimonio, pero también con experiencias puntuales en otras áreas como la gestión musical y audiovisual. 16

18 Fuera de marco de la Universidad de Oviedo destacan algunas iniciativas como las del Ayuntamiento de Gijón a través de su Universidad Popular quien de una manera puntual convoca cursos especializados, en cuanto a contenidos, de pequeña duración, que van desde temas como la organización y montaje de exposiciones hasta la elaboración de proyectos culturales, pasando por propuestas de animación sociocultural. También cabe destacar otros intentos desde la formación continua para trabajadores en activo de los programas FIP, como los dos cursos de gestión cultural para trabajadores del sector publico convocados por el sindicato UGT (2003, 2004), o algunas iniciativas, también desde los Fondos Sociales Europeos, de formación en proyectos socioculturales, más próximos a la animación que la gestión. Por lo tanto los técnicos de cultura de los municipios asturianos cuentan con una oferta formativa interna bastante limitada. Es llamativo como el centro de formación para trabajadores públicos del Principado, el Instituto Adolfo Posada, convoca una espectacular oferta, desde el punto de vista cuantitativo, con dos planteamientos, una oferta para trabajadores del propio Principado y otra para trabajadores de las corporaciones locales. Pues ni en una ni en la otra hay, ni ha habido, una propuesta específica para técnicos de difusión cultural con contenidos de clara aplicación a la gestión cultural. Sí que la tienen bibliotecarios, archiveros, informadores juveniles y por supuesto, otros profesionales 17

19 específicos de las dos administraciones. Como personal de la administración pública sí que pueden acceder a cursos generalistas puntales de capacitación profesional cuyos contenidos pueden aplicar a su actividad laboral: gestión ofimática, técnicas de comunicación, administración, protocolo, programas europeos Su principal activo está en la lectura que de sí mismos se hacen los trabajadores del sector cultural Desde la participación profesional Como profesión que nace de la práctica y la necesidad, sin una base formativa reglada y sin, mucho menos, una base normativa que la defina, la gestión cultural procesa la conveniencia de establecer un conjunto de normas que socialmente sean reconocidas para situarse en la realizad laboral con su propio peso específico. Su principal activo está en la lectura que de sí mismos se hacen los trabajadores del sector cultural. Y su puesta en valor muy particularmente ha venido de las propuestas asociativas que con una finalidad profesional se han ido creando en los distintos ámbitos territoriales desde bases unas veces generalistas, otras más sectoriales. La primera de estas asociaciones profesionales de técnicos de cultura nace, como era de prever, de la mano de las primeras iniciativas formativas de gestión cultural. Antiguo/as alumnos/as de las primeras promociones del Master en Gestión Cultural de la Universidad de Barcelona fundan en 1993 la Associació de Professionals de la Gestió Cultural de Catalunya- APGCC ( 18

20 Hoy por hoy es una asociación abierta al conjunto de profesionales del sector en Cataluña y con unos fines que buscan abrir cauces de debate y reflexión sobre temas de interés al colectivo en el campo de las políticas culturales, intercambio de experiencias, así como propuestas de formación para sus miembros, ser órgano de interlocución en cualquier campo abierto en torno a la profesión y, sobre todo, consolidar la figura profesional del gestor cultural. Consolidar la figura profesional del gestor cultural Organizaciones similares empiezan a surgir en la década de los noventa en todo el marco territorial del Estado. Unas con más presencia y continuidad que otras, pero todas con unas bases estatutarias similares, aplicables a cada área geográfica. Entre ellas es significativa la labor de la Asociación Española de Gestores del Patrimonio Cultural (AEGPC con distintas iniciativas formativas y publicaciones periódicas; también relacionado con el patrimonio la navarra Asociación para la interpretación del Patrimonio (AIP y luego más en la línea de la asociación catalana destacan la Asociación de Gestores Culturales de Canarias (GESCCAN Profesionales de la Cultura de Aragón (PROCURA Asociación de Gestores Culturales de Extremadura (AGCEX Asociación de Gestores Culturales de Andalucía (GECA la Asociación de Gestores y Técnicos Culturales de la Comunidad de Madrid (AGTEC o la Asociación de Gestores Culturales del País Valenciá (AGCPV 19

21 Todas abren cauces de relación y federación entre homólogas a nivel estatal, europeo e internacional. De estos cauces nacen actuaciones conjuntas como la Federación Estatal de Asociaciones de Gestores Culturales, cuya acta fundacional fue firmada en Mérida en octubre de 1998 aprovechando la organización de las Jornadas Nacionales de Asociaciones de Gestores Culturales de España. Son significativas las conclusiones que se acordaron en esas Jornadas Nacionales y tiene un gran interés recordar aquí aquellos aspectos de esas conclusiones más relacionados con la profesión, pensando esencialmente en el sector público: Nacen actuaciones conjuntas como la Federación Estatal de Asociaciones de Gestores Culturales El profesional responsable de gestionar la Cultura debe poseer un perfil cualificado específico (teórico y práctico). Existen una serie de factores que están impidiendo que el gestor cultural sea un profesional capacitado y reconocido: Terminológico: Amplitud de concepto de Cultura. Diferentes denominaciones del profesional de la Gestión Cultural. Inestabilidad laboral. Diferentes modelos de contratación. Diferente remuneración en su conjunto. 20

22 Diferentes niveles profesionales, no siempre adecuados a las funciones que se realizan. No siempre se ofertan en función de las necesidades, sino de intereses económicos, políticos Se aceptan los siguientes perfiles: Cargos de dirección técnica. Nivel A. Técnicos superiores en Gestión Cultural (licenciados). Nivel B. Técnicos medios en Gestión Cultural (diplomados). Nivel C. Animador sociocultural (bachiller o FP II). Se constata que a la Gestión Cultural se accede desde diferentes titulaciones, a veces ninguna, y sin requerimientos de formación específica ni en Cultura, ni en Gestión. Ante este análisis se constata que: El gestor cultural no es ni un artista en la administración ni, actualmente, un ingeniero cultural, sino un gestor de dinero público que canaliza procesos de participación. Se debe tratar de estar presente y representados en los tribunales y redacción de las bases de oposiciones profesionales y apertura de nuevas plazas. Se debe fomentar la unión entre las asociaciones profesionales y la universidad en el diseño y ejecución de procesos de formación en la Gestión Cultural. Se debe promover una mayor unión entre los profesionales. 21

23 Hay que implicar al mayor número de profesionales posible en activo en las Asociaciones y en la Federación Estatal. Se propone realizar una investigación sobre el perfil profesional de la Cultura: su formación (la solicitada y la que realmente posee) y sus conocimientos (que posee, que aplica y que necesita). Se propone establecer unas líneas rectoras comunes que permitan identificar y diferenciar la profesión del Gestor/a Cultural a partir de un núcleo formativo común. Para ejecutar a corto plazo, se propone unificar los criterios formativos de cursos de postgrado y master existentes en España con la denominación común de Gestión Cultural, evitando la proliferación de otras denominaciones que dificultan la identificación de la profesión. Trabajar en los criterios de homologación para integrar a los gestores culturales que trabajan en la actualidad sin una titulación concreta pero con una amplia trayectoria de Gestión. Trasladar las conclusiones de las Jornadas a los miembros de cada una de las Asociaciones para enriquecer las mismas. Trasladar las propuestas acordadas a las distintas universidades, instituciones regionales y nacionales a través de la Federación Estatal y de cada unas de las asociaciones. El documento no dejó de ser una mera declaración de intenciones y en líneas generales en ello se ha quedado después de cerca de diez años. 22

24 Y de este panorama es partícipe también la Asociación Profesional de Gestores Técnicos Culturales de Asturias. Asociación que nace en junio de 1996 con los siguientes fines (art. 5 de sus Estatutos): Asociación Profesional de Gestores Técnicos Culturales de Asturias 1. Delimitar la figura del gestor técnico cultural, sus funciones, derechos y deberes y clarificar las situaciones profesionales. 2. Representar, defender y promocionar los intereses profesionales, sociales, económicos y culturales de sus asociados ante la administración y entidades correspondientes. 3. Fomentar la solidaridad profesional y humana promoviendo la solidaridad entre los asociados y evitando la competitividad ajena al buen desempeño de la profesión. 4. Servir de marco de relación, de información, de intercambio y confrontación de experiencias, potenciado la colaboración entre los asociados. 5. Realizar informes periódicos relativos a carencias, conveniencias, etc. en materia de política cultural. 6. Promover el perfeccionamiento profesional de los asociados y desarrollar los métodos de trabajo en este campo, mediante la organización de cursos, cursillos, seminarios, etc. 7. Promover, gestionar y organizar investigaciones, estudios y actividades en el campo del trabajo cultural. 8. Fomentar la creación de un fondo de documentación especializada. 23

25 9. Colaborar en la búsqueda de recursos ajenos a los de carácter público para el desempeño de las actividades profesionales. 10. Mantener relaciones con entidades análogas, tanto del ámbito nacional como internacional. 11. Cualquier otro no específicamente señalado en estos Estatutos que favorezcan los fines de la Asociación. Documento que pretendía entenderse como un borrador de una Regulación de los Servicios Culturales en Asturias La labor llevada a cabo por las primeras juntas directivas se ha visto mermada en los últimos años, hasta el punto que la asociación no realiza actividad alguna desde junio del año 2000 cuando organizó el I Encuentro de técnicos de cultura: Administración pública y profesionalización. La asociación en sus años de existencia ha llegado a tener una treintena de socios principalmente del sector público y salvo en hechos puntuales no ha conseguido consolidarse como un verdadero interlocutor ante las instituciones autonómicas, locales o la propia Federación de Concejos de Asturias. Hubo un ligero acercamiento a la Dirección General de Cultura a raíz de la celebración de ese Encuentro en el que, con trabajo de los participantes, se elaboró un documento que pretendía entenderse como un borrador de una Regulación de los Servicios Culturales en Asturias. De hecho la propia Dirección General del Cultura de la Consejería de Educación y Cultura se había planteado en esos momentos una revisión de al menos algunos aspectos de la regulación de los servicios culturales en Asturias. Con lo cual el documento venía pintiparado en el tiempo. 24

26 La propuesta de la Asociación contenía una declaración de intenciones, una propuesta de normas generales de actuación para el desarrollo y ordenación de los servicios culturales en el Principado de Asturias, otra propuesta de convenio de colaboración permanente entre el Principado y las entidades públicas para el desarrollo y ordenación de los servicios culturales en la región, y por ultimo una reglamentación de los puestos de técnicos culturales del Principado de Asturias. Este último punto ha servido al presente estudio de investigación como base referencial para diseñar los perfiles profesionales donde se han situado los técnicos culturales que han colaborado. Propuesta de la Asociación Reglamentación de los puestos de técnicos culturales del Principado de Asturias Texto elaborado por la Asociación Profesional de Gestores Técnicos de Cultura de Asturias Junio de 2000 Puestos de trabajo de carácter técnico Ante la falta de una normativa específica, las distintas plazas y puestos de trabajo de carácter técnico relacionados con la programación y gestión cultural fueron convocándose de la forma en que lo consideraron oportuno las distintas entidades, encontrándonos en el momento actual en una situación de lo más dispar, dándose el caso de que técnicos que desempeñan las mismas funciones se encuentran en grupos y niveles distintos y ni siquiera coincide la denominación de los distintos puestos de trabajo. 25

27 Por este motivo, es necesario crear una normativa específica que regule los procedimientos para la cobertura de las plazas y puestos de trabajo que se convoquen en lo sucesivo, así como para adecuar los puestos de trabajo ya existentes a las disposiciones que se fijen. Denominación y nivel administrativo de los puestos de trabajo Ante la gran disparidad de denominaciones de los puestos de trabajo de las distintas administraciones que se corresponden con los grupos de titulación A, B, y C recogidos en los diferentes convenios colectivos, se debe proceder a establecer un catálogo de puestos del sector cultural. Como una primera referencia y con carácter genérico se proponen las siguientes: Grupo A: Directores y otros técnicos superiores: que englobaría a los responsables de gestión cultural, a saber, Directores de Fundaciones de Cultura, de Casas de Cultura, de Centros Culturales, Responsables de Políticas Culturales, Jefes de Departamentos de Imagen-Comunicación-Marketing, Directores de Museos, de Programas, Conservadores y otras denominaciones análogas como Gerentes, Coordinadores, Responsables. Grupo B: Técnicos de programas culturales y otros técnicos medios: que englobaría a los programadores culturales, es decir aquellos técnicos medios de departamentos y áreas relacionadas con las artes plásticas, las artes escénicas, la música, las artes audiovisuales, la juventud, el turismo, la industria editorial, el patrimonio, el ocio, etc. 26

28 Grupo C: Técnicos auxiliares: que englobaría a los distintos técnicos auxiliares de cultura, como animadores de programas culturales, los técnicos auxiliares de producción artística, información, etc. Aparte de la titulación requerida como requisito para cada uno de los grupos de titulación, se podrá valorar en los varemos de las fases de concurso titulaciones específicas como por ejemplo: postgraduado en Gestión Cultural, Master en Gestión Cultural, Master en Comunicación- Marketing, Diplomado en Gestión Cultural, etc. Los titulares de las plazas y puestos cubiertos con anterioridad a la fecha de entrada en vigor de la reglamentación que se establezca, pasarán a denominarse según se establezca en la misma (Directores, Técnicos de Programas, Técnicos Auxiliares de Cultura, etc.), con el lógico mantenimiento y consolidación de sus derechos que ostentasen. Funciones A modo de ejemplo se pueden enunciar las siguientes: 1. Directores 1.1 Diseño, ejecución y evaluación de políticas o programas culturales. 1.2 Gestión de la organización y dirección de equipos y personal. 1.3 Gestión presupuestaria: elaboración, control y seguimiento de presupuestos. 27

29 1.4 Propuesta de nuevos proyectos y elaboración de estudios de prospectiva. 1.5 Diseño y ejecución de la política de comunicación interna y externa. 1.6 Relación con instituciones similares y representación externa de la institución. 2. Técnicos de Programas 2.1 Diseño y ejecución de programas culturales del área. 2.2 Planificación, dirección económica y del personal de área 2.3 Evaluación de resultados y del funcionamiento del equipo 2.4 Propuesta de nuevos proyectos y actividades 3. Técnicos Auxiliares 3.1 Gestión y ejecución de actividades. 3.2 Dirección de recursos. 3.3 Participación en la elaboración de programas culturales del área. Normas de acceso y temarios Resulta necesario proceder a su regulación, estableciendo unos temarios de referencia homogéneos para el acceso al empleo público en el conjunto de las administraciones, con estricto respeto a los principios constitucionales de igualdad, mérito, capacidad y publicidad. 28

30 Aquel documento quedó también en vía muerta, lo mismo que las posibles revisiones de la Consejería en la regulación de los servicios culturales. Hoy por hoy y desde el año 1987 las bibliotecas asturianas y, como parte del lote pero sin definición, las casas de cultura tienen como única base normativa el Reglamento de Bibliotecas y Casas de Cultura de Principado de Asturias 4, en donde no hay referencia alguna a perfiles del personal gestor. Un estudio de extensión nacional que parte de las opiniones expresadas por una serie de profesionales de la gestión cultural Desde otras experiencias El estudio de investigación más completo que se ha realizado en España sobre los perfiles de los trabajadores de la gestión cultural fue el que avaló el Ministerio de Cultura en 1995, titulado Perfil y formación de los gestores culturales. Un estudio de extensión nacional que parte de las opiniones expresadas por una serie de profesionales de la gestión cultural, entrevistados mediante encuesta. Metológicamente parte de un listado de perfiles básicos a los que se les pregunta bajo un formato común, aunque con personalizados elementos en su contenido en virtud de esa propuesta de perfil. En este sentido el estudio habla de siete posibles perfiles: 4 Aprobado bajo Resolución de 25 de febrero de 1987, de la Consejería de Educación, Cultura y Deportes. 29

31 A Altos directivos de las grandes políticas culturales, cuyas funciones van encaminadas a la dirección técnica de las políticas culturales en un sentido multitemático, como directivos y altos ejecutivos de los servicios de cultura de grandes administraciones públicas, gerentes de organismos autónomos de cultura o altos directivos de fundaciones culturales privadas. B Responsables de procesos administrativos, económicos y laborales, cuyas funciones tienen componentes administrativos y económicos. En este grupo se podría incluir a los directivos administrativos y económicos de servicios culturales, gerentes administrativos de grandes instituciones culturales, especialistas en comercialización y gestión de ingresos, responsables de personal C Responsables de imagen, comunicación y marketing, encargados de procesos de comunicación, creación de públicos. Estos serían los responsables de imagen, publicaciones, relaciones públicas, jefes de prensa, servicios de atención al público D Responsables de grandes instituciones culturales temáticas, como directores de grandes instituciones especializadas, el caso de museos, teatros nacionales, grandes centros artísticos, responsables de centros de producción e investigación, directores artísticos con responsabilidad en la gestión. E Programador/planificador, cuyas funciones se relacionan con la organización y ejecución de servicios sectoriales y/o territoriales, la dirección de programas específicos, la coordinación de proyectos y equipamientos, etc. Ejemplos de estos pueden ser responsables sectoriales de promoción cultural, de campañas y programaciones consolidadas, responsables de equipamientos y proyectos artísticos, patrimoniales, etc. de carácter intermedio 30

32 F Técnicos generalistas, que se encargan de ejecutar y gestionar proyectos que forman parte de políticas más amplias, como responsables de equipamientos polivalentes y de proximidad, centros cívicos, casas de cultura, también gestores de proyectos y programas, gestores culturales globales en pequeñas unidades organizativas como pequeños ayuntamientos. G Técnicos/animadores de programas culturales, encargados de gestión, ejecución y seguimiento de programas culturales puntuales, dinamización de la vida cultural en su ámbito territorial, elaboración y programación de proyectos puntuales, evaluación de resultados y creación de puntos de referencia culturales para la población. Funciones desempeñadas en cada perfil, la formación académica y específica, la trayectoria profesional, las capacidades y aptitudes personales Aspectos genéricos que recoge la encuesta realizada versan sobre las funciones desempeñadas en cada perfil, la formación académica y específica, la trayectoria profesional, las capacidades y aptitudes personales, características personales y, por último, un listado de contenidos y niveles de conocimiento sobre materias relacionadas con la gestión cultural y que podrían formar parte de un currículum formativo especializado. En la lectura de los resultados de ese estudio quedó patente elementos ciertamente contradictorios que los autores justifican en la falta de un catálogo universal y homologado de funciones y características formativas de los gestores culturales. Ello facilita la aparición de un segmento amplio de respuestas que tienden a favorecer interpretaciones con un considerable nivel de ambigüedad, sobre todo en los tres últimos perfiles. 31

33 Significativos son otros estudios realizados sobre el perfil profesional con un marco de investigación más reducido, a propuesta o ejecutados desde las propias asociaciones profesionales, más de carácter sectorial o territorial como lo realizados en Cataluña o Extremadura. Perfil profesional del gestor cultural en el ámbito municipal de Vizcaya Entre estos estudios periféricos se puede señalar el realizado en el ámbito municipal de Bizkaia, elaborado por la consultoría AISIA a finales de los noventa, y cuyo objetivo fue investigar el perfil profesional del gestor cultural en el ámbito municipal de Vizcaya: conocer el contexto en el que desarrollan su trabajo estudiar las condiciones laborales del colectivo analizar los diferentes puestos de trabajo describiendo las funciones que realizan reflejar la formación, capacidades y actitudes idóneas para estos puestos determinar los perfiles profesionales que salgan y proponer acciones de mejora para el futuro. En este caso la estructura metodológica se basó en la recogida y análisis de información cualitativa y cuantitativa a través de entrevistas en profundidad con veintidós gestores culturales. Como curiosidad, de entre ellos trece denominaciones diferentes. La base del estudio se dirigió a analizar: 32

34 En primer lugar, las características de los municipios e instituciones: tamaño y modelos de gestión. En segundo lugar, las características de los profesionales: denominación contractual, experiencia previa, niveles retributivos Y por último, a analizar las especificaciones del sector cultural en el ámbito público. Del estudio se definieron dos tipologías profesionales genéricas: Director/a de organizaciones culturales, cuyas funciones van encaminadas al diseño, planificación y gestión del proyecto cultural municipal; dirección y coordinación del equipo humano; coordinación con instituciones supramunicipales y agentes sociales. Técnico de desarrollo cultural, con funciones en diseño, gestión de recursos y evaluación de programas culturales, y enlace entre las demandas del público y sus superiores. Como ejemplo, es quizás el que mejor manifieste las intenciones del presente estudio sobre los técnicos culturales de los ayuntamientos asturianos menores de veinte mil habitantes que pasamos ahora a comentar. 33

35 ASPECTOS METODOLÓGICOS

36 ASPECTOS METODOLÓGICOS Metodología del Estudio La presente investigación, tras las distintas modificaciones en la inicial ambición de los objetivos a los que ya se ha aludido, toma el derecho natural de ser la primera aproximación que se hace sobre la realidad, aptitud y capacidad profesional de técnicos gestores de programas y equipamientos culturales de la comunidad autónoma del Principado de Asturias, independientemente del sector (público o privado), ámbito territorial o grado de responsabilidad. Primera aproximación que se hace sobre la realidad, aptitud y capacidad profesional de técnicos gestores de programas y equipamientos culturales de la comunicad autónoma del Principado de Asturias Por lo tanto, las limitaciones técnicas que el presente estudio tiene desde su realización como simple ejercicio evaluable en un periodo formativo, no resta la oportunidad que abre para que el proceso de investigación se cubra en su totalidad, superando objetivos y métodos de ejecución, utilizando líneas de intervención plenamente profesionales en el campo de la investigación sociológica. Lo aquí presentado, si adquiere valor es también porque son datos e información captada desde la propia valoración que de sí mismo tienen los gestores y técnicos culturales que han colaborado con sus aportaciones, con un grado de autocrítica muy elevado como se irá viendo. En conexión con estudios similares realizados en otros ámbitos, a los que ya se ha hecho mención, el instrumento de recogida de datos se ha ceñido a la elaboración de un cuestionario que se 35

37 ha hecho llegar a las áreas de cultura de los setenta y ocho concejos que conforman el Principado de Asturias. En total respondieron cuarenta y siete personas, de las que cuatro eran de entidades que comunicaban la falta de personal en el área de cultura La distribución de dicho cuestionario en este universo se realiza por cartas personalizadas a los responsables conocidos a través de directorios personales y oficiales, como por ejemplo la Agenda de Comunicación del Principado. En el resto se remitió en términos tales como a/a Responsable del Área de Cultura y/o a/a Encargado/a de Casa de Cultura. En total ochenta y siete cartas en donde se incluía oficio de presentación Anexo 1, cuestionario en papel y sobre con franqueo para facilitar al encuestado/colaborador el reenvío con la encuesta cubierta. Al destinatario se le ofreció la posibilidad de hacerle llegar por correo electrónico el cuestionario en formato formulario Word, por si lo consideraba conveniente o más cómodo para cumplimentar. En total respondieron cuarenta y siete personas, de las que cuatro eran de entidades que comunicaban la falta de personal en el área de cultura: Terverga, Belmonte, Somiedo y Peñamellera Alta. 36

38 Por lo tanto cuarenta y tres fueron los recibidos y válidos, cinco de ellos por correo electrónico y el resto por correo ordinario. Los cuarenta y tres colaboradores corresponden a otros tantos concejos; ninguno procedía de los siete municipios mayores de habitantes que tiene Asturias: Avilés, Castrillón, Langreo, Mieres, Gijón, Oviedo y Siero. Con lo cual se cuenta con información de cuarenta y siete concejos, es decir, un 67% de los setenta y un municipios menores de habitantes que hay en Asturias. Concejos de procedencia de las encuestas Quirós Cabrales Bimenes Llanera Peñamellera Baja Grandas de Salime Carreño San Martín del Rey Aurelio Colunga Valdés Lena Ribadesella Caso Noreña Sariego Llanes San Tirso de Abres Parres Cangas del Narcea Candamo Yernes y Tameza Villayón Taramundi Gozón Vegadeo Cabranes Grado Aller Piloña Oscos Laviana Cangas de Onís Amieva Rivadedeva Coaña Salas Corvera Villaviciosa Cudillero Pravia Castropol Nava El Franco 37

39 ASPECTOS METODOLÓGICOS Diseño de la muestra La muestra diseñada para el estudio es representativa del universo previsto en un principio, pero al carecer de respuestas de profesionales en municipios mayores de habitantes el resultado final no respondería a la realidad que la investigación pretende desvelar. Tanto por estructuras organizativas como presupuestarias las realidades son diferentes en las áreas de cultura de poblaciones plenamente urbanas de las que de una manera genérica, más por organización geográfica que económica, denominamos rurales. Así pues, el planteamiento de trabajo aún siguiendo el diseño previsto, acota el universo a las respuestas finales recibidas, es decir, a los técnicos municipales de ayuntamientos menores de habitantes. 38

40 ASPECTOS METODOLÓGICOS El cuestionario El cuestionario que sirve de base para la realización de la encuesta es el que se ofrece en el Anexo 2. Para su confección, además de las referencias disponibles de los estudios previos ya citados en la Introducción se trabajó con propuestas diseñadas desde la dirección de este estudio, fruto de aportaciones propias y de otros técnicos culturales del Principado vinculados/as a la poca activa Asociación Profesional de Gestores Técnicos de Cultura de Asturias. El borrador del cuestionario fue sometido a un pretest entre varios técnicos/as de cultura Una vez elaborado, y de forma previa a su aplicación, el borrador del cuestionario fue sometido a un pretest entre varios técnicos/as de cultura encaminado fundamentalmente a validar la compresibilidad de las preguntas, su duración y el nivel de acogida. De todas las preguntas interesaba especialmente contrastar las orientadas a las competencias profesionales transversales y específicas. siguiente: La estructura final del cuestionario basada en la formulación de preguntas cerradas es la Datos cabecera: identificación por sexo y edad. Bloque I. Régimen Laboral: variables sobre situación y ámbito laboral 39

41 Bloque II. Trayectoria formativa: incluida la capacidad de dominio de idiomas y la formación específica en gestión cultural. Bloque III. Competencias profesionales: situación en la propuesta de catálogo profesional y opinión de grados de competencias según estas sean transversales (contenido núm. 1) o específicas (contenido núm. 2), en la realidad personal y laboral. 1. Contenido 1 Nivel de Competencias transversales 2. Contenido 2 Nivel de Competencias específicas Complemento. Relación con el responsable político del área: grado de entendimiento con la empresa. 40

42 DESCRIPCIÓN DE LA POBLACIÓN ESTUDIADA

43 DESCRIPCIÓN DE LA POBLACIÓN ESTUDIADA Para facilitar el seguimiento de los resultados que se aportan se ofrece a continuación una síntesis de los principales elementos que caracterizan a los integrantes del grupo que han respondido al cuestionario, según sea por sexo, edad, tamaño del concejo donde desempeña su actividad, lugar en el catálogo de perfiles profesionales propuestos y área en su organización. VARIABLE Sexo DATOS ABSOLUTOS DATOS RELATIVOS Varón 21 48,8% Mujer 22 51,2% VARIABLE Edad DATOS ABSOLUTOS DATOS RELATIVOS años 13 30,2% años 20 46,5% años 10 23,3% > 50 años 0 0,0% 42