ANTECEDENTES OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA

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1 INFORME FINAL DE CONSULTORÍA SOBRE RECURSOS HUMANOS PARA LA ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD (OPS) OFICINA REGIONAL DE LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD (OMS) EN EL PERÚ 1 ANTECEDENTES La Organización Panamericana de la Salud, Representación en Perú (OPS/OMS) y UNAMAR Consultores S.A.C. acordaron la realización de actividades de consultoría en recursos humanos conforme a los contratos PE/CNT/ y PE/CNT/ , de fechas 21 de julio de 2014 y 03 de octubre de 2014; respectivamente. OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA 1. Mejorar y optimizar el clima laboral de la Oficina de Representación de la OPS/OMS (PWR-Perú) afianzando un estilo de gestión participativa para la elaboración de un plan de desarrollo institucional para los próximos años, tomando en consideración los procesos de cambio por los que viene atravesando la OPS/OMS en general y la PWR-Perú en particular. 2. Institucionalizar las propuestas que surgieron en el Taller de Integración del Personal de la OPS en Perú, realizado el 21 de agosto de 2014, con el propósito de afianzar una gestión participativa. ACTIVIDADES 1.1 Levantar una línea de base sobre el estado real del clima laboral existente mediante la realización de tres grupos focales. 1.2 Diseñar una propuesta creativa de intervención bajo el formato de un taller de tres horas de duración, a dictarse durante la jornada de integración del personal de la PWR-Perú en agosto de 2014, en Lima Perú. 2.1 Realizar una exposición propositiva dirigida a todo el personal de la OPS en Perú para presentar los resultados de la investigación previa y del Taller de Integración. 1 Informe elaborado por el consultor Jose Luis Echevarría Escribens

2 2.2 Diseñar un programa de seguimiento que permita afianzar y fortalecer las propuestas de participación sugeridas durante el Taller de Integración. 2.3 Dirigir tres sesiones de seguimiento consistentes en reunir a un grupo representativo de colaboradores propositivos y comprometidos con la organización, seleccionados en función a su liderazgo y representatividad ante el resto del personal, de manera que colaboren en la supervisión y seguimiento de los compromisos que se asuman durante las sesiones. A través de cuadros de siembra, a ser elaborados en forma conjunta, ir sistematizando y supervisando la implementación de las propuestas de participación sugeridas en el Taller de Integración hasta lograr institucionalizar prácticas participativas. DETALLE DE LAS ACTIVIDADES 1.1 Línea base del estado real del clima laboral. Metodología: Se realizaron 3 sesiones de Focus Group en las oficinas de la organización, ubicadas en el distrito de La Molina, Lima. La muestra fue de 29 personas, pertenecientes a tres tipos de colaboradores: Consultores Internacionales (8), Consultores Nacionales (6) y personal administrativo y de servicios generales (15). Todas las sesiones constaron de tres partes: o La aplicación de un cuestionario de seis preguntas para obtener respuestas abiertas, confidenciales y anónimas. o Un diálogo abierto donde la intervención del consultor fomentara confianza y consiguiera la sinceridad necesaria para identificar los objetivos de la investigación. o Una dinámica donde cada participante escogió una ilustración que representaba gráficamente el significado de la OPS para él. Objetivos de la investigación:

3 Identificar el nivel de compromiso y motivación existente entre el personal de la Organización, tomando en cuenta los procesos de cambio producidos en los últimos tiempos. Identificar las percepciones de los colaboradores respecto a las reformas aplicadas en la Organización, su disposición a aceptar las mismas y el impacto que pueden haber causado sobre sus labores cotidianas y el trabajo en equipo. Identificar propuestas para mejorar el clima institucional y fortalecer una gestión participativa Conclusiones El nivel de orgullo y reconocimiento que se aprecia por la organización es muy alto y alentador, pues aún se aprecia con claridad que el prestigio de pertenecer a la OPS/OMS se mantiene vigente y debe ser el punto de apoyo para revertir la incomodidad generada por los últimos cambios. Sin embargo, se aprecia con claridad que la organización es vista como una institución vertical, donde existen diferencias de trato y consideración en función de la posición que desempeñas; lo que si bien en muchos casos es aceptado o atribuido a razones externas, se convierte en un obstáculo para motivar o generar una gestión participativa como la que pretende la alta dirección. Las reformas adoptadas últimamente han afectado la motivación del personal y generado incertidumbre, lo que puede revertirse abriendo canales de comunicación más efectivos y emitiendo mensajes que generen seguridad y confianza en un futuro cercano. Resulta indispensable motivar al personal para que pueda expresar sus inquietudes sin temor; pues aun cuando se aprecia una necesidad de ser escuchado, es notorio también que existe escepticismo en hacerlo, lo que puede estar ligado a la poca esperanza de que las cosas cambien, o al temor a excederse o sobrepasar la naturaleza de sus funciones, lo que se liga claramente a la percepción sobre la verticalidad que existe en la organización. A pesar de lo expuesto en este punto, el personal reconoce la cercanía y accesibilidad del Representante de la Organización, lo que puede

4 fortalecer las medidas para lograr una gestión participativa que pretenden implementarse en un futuro cercano. La jornada de integración se convierte, por lo expuesto, en un escenario ideal para iniciar o plantear los cambios en el estilo de gestión que pretende la alta dirección; sin embargo, hay que ser conscientes que los resultados no se podrán apreciar en el corto plazo sino se toman acciones permanentes de motivación y mantenimiento de las alternativas que surjan como resultado de nuestra intervención en la jornada. 1.2 Propuesta creativa de intervención bajo el formato de un taller. Datos generales Fecha: 21 de Agosto del 2014 Lugar: Oficinas OMS/OPS, Camacho Hora: 9 a 12m Número de participantes: 34 Facilitador: Javier Echevarría Motivo: Adaptación a los cambios en la estructura de la organización, foco en participación y comunicación. Conclusiones y recomendaciones del taller El equipo de la OMS/OPS es un grupo muy lúcido, capaz de dialogar y buscar soluciones. Con mucha agudeza identifican situaciones, interpretan y proponen soluciones. El trato es cercano y amical, la energía que se siente te lleva a eso, las risas y bromas son muy importantes para que el ambiente sea amigable, pero es también un factor en contra cuando se necesita hablar con seriedad de temas más complicados. A partir de este momento deben encontrar el momento de centrar su energía y concentración en establecer estos espacios dedicados a la comunicación, para resolver las áreas de mejora que existen en la OMS/OPS.

5 - Es indispensable que se haga seguimiento a las propuestas que aparecieron en el taller para poder implementarlas y que se establezcan los canales de comunicación necesarios. - Recibir capacitaciones en relación a la comunicación asertiva 2.1 Exposición propositiva de presentación de los resultados de la investigación previa y del Taller de Integración. Datos generales Fecha: Martes 14 de octubre de 2014 Lugar: Oficinas OMS/OPS, Camacho Hora: 3:00 p.m. No. de participantes: Todo el personal Expositor: Jose Luis Echevarría La actividad se llevó a cabo sin ningún percance. Se realizó un recuento y resumen de las actividades realizadas hasta el momento, exponiendo los resultados de las actividades 1.1 y 1.2. Se acordó que la organización, en coordinación con sus colaboradores, determinara el comité de clima con el que se trabajarían las sesiones de seguimiento. 2.2 Programa de seguimiento. Luego de la presentación de los resultados de la investigación y del taller; se programaron sesiones de seguimiento correspondientes a las fechas 4 de noviembre, 28 de noviembre y 4 de diciembre. Las sesiones de seguimiento se detallarán en el punto Sesiones de seguimiento. Las sesiones de seguimiento se realizaron conforme a las fechas pactadas. Se concretaron acuerdos como la formalización de las reuniones del Grupo Siembra

6 (A) y la difusión de los contenidos trabajados (B); asimismo se discutieron a profundidad puntos reflejados en la línea base (C). A. Formalizar las reuniones del Grupo de Siembra: a. A partir del 2015, reuniones mensuales con un grupo representativo de colaboradores propositivos y comprometidos con la organización. Cada mes uno de los integrantes se encargará de hacer una pequeña sumilla de lo discutido que quedará en el registro de las reuniones. b. Incluir en el grupo a personal de soporte (limpieza, choferes). c. Cada año se escogerán nuevos representantes. d. Tareas i. Fomentar las iniciativas propositivas, por ejemplo las reuniones informativas o jueves técnicos, recuperar las actividades físicas (vóley, caminatas, zumba) ii. Funcionar como espacio de comunicación e intercambio entre áreas. Como representantes de sus respectivos departamentos traer a discusión aspectos relacionados al clima y a los vínculos entre colaboradores. Presentar iniciativas positivas propias y de sus compañeros que contribuyan al crecimiento de todos. iii. Organizar las celebraciones de cumpleaños. Una vez al mes se celebra a los que cumplen años en ese período. B. Difusión de los contenidos trabajados: a. Reuniones mensuales de discusión de lecciones aprendidas : ya sea casos donde hay que identificar dificultades que se presentaron para mejorar y corregir a futuro, como iniciativas positivas que se puedan replicar en otras áreas o grupos de trabajo. Es de suma

7 importancia contar con una guía metodológica para este tipo de ejercicios. Las primeras veces las reuniones podrían ser asistidas por alguien que guíe el trabajo. b. Informe mensual a la directora, donde se resumen todos los eventos y procesos que se han realizado, debería ser difundido a todo el personal. c. Charla bimensual donde se tocarán temas de desarrollo organizacional o comunicación asertiva, haciendo hincapié en lo dañinas que son las formas encubiertas de comunicación. d. Contar con una pizarra o corcho localizado en un área común donde se pueda comunicar las actividades que se realizarán, fortalecer las iniciativas e ideas positivas que se acogerán en el Grupo de Siembra. C. Puntos que fueron discutidos a profundidad durante las reuniones de seguimiento. a. Debido a la reducción de personal ha habido un incremento en la carga laboral de todos los miembros de la OPS-OMS. Esto genera diversas consecuencias que podrían afectar inclusive la salud de los colaboradores. Se espera que se adopten medidas al respecto, algunas de las cuales se encuentran a nuestro alcance. i. Encontrar la manera de cuantificar/medir/explicar los pendientes que tienen algunas personas del área administrativa para concientizar acerca de la sobrecarga laboral. Diferenciación entre lo urgente y lo importante. ii. Urgencias: se entiende que muchas veces se den imprevistos, necesidades a último minuto que afectan los tiempos de todos. En la mayoría de los casos estas situaciones no se pueden evitar. Se debe hacer un esfuerzo en aquellas circunstancias en las cuales si se pueda prever, anticipar o planear con anticipación. De esta manera se

8 Comentarios: podrían reducir las urgencias o el hecho de que todos los pedidos o requerimientos sean "para ayer". iii. Procesos: se deben/pueden revisar? Les queda a todos claro cuánto tiempo toma hacer cada trámite? Para los internacionales: encontrar momentos de retroalimentación con sus colaboradores que les permita identificar la sobrecarga de trabajo y cuáles son los cuellos de botella. Las personas que manejan los tiempos deben comprometerse a informar los promedios de tiempo que toma realizar cada proceso y presentarlos de forma creativa para ayudar a recordar. iv. Definir qué tipo de decisiones se pueden tomar sin aprobación para que se puedan agilizar algunos procesos (siempre que el supervisor no se encuentre disponible). b. Concientización y compromiso: tratar de cambiar la visión de área administrativa vs. área técnica, centrándose en la mirada de las tareas como objetivo común de todos, trabajando en equipo. Todos son responsables de que se lleven a cabo las tareas pero así mismo que se cumpla con los requerimientos administrativos de la organización. c. Comunicación: poner en una balanza lo que efectivamente se comunica (y lo que no), frente al interés de cada uno en averiguar lo que uno considere importante saber (ejemplo: si faltas a una reunión buscar activamente informarte de lo que te perdiste). Las reuniones informativas hacerlas de carácter abierto para que asista quien le interese estar más informado. Se aplaude el compromiso de los miembros del grupo de siembra, como también la del resto de colaboradores, con el trabajo y la misión de la OPS- OMS. La ética laboral es destacable, así como la valía que le otorgan a su trabajo.

9 Se tuvieron algunas dificultades con la asistencia de todos los colaboradores, en ninguna de las 3 sesiones se logró contar con todos. Esto refleja por un lado un cierto escepticismo de que el status quo cambie, y por el otro lo apretado de sus agendas. Se debe reforzar la importancia de estos espacios para crecer y mejorar como organización humana. CONCLUSIONES a. Las actividades se realizaron conforme a los acuerdos sin inconveniente alguno. b. Los grupos focales reflejaron que los trabajadores sentían orgullo de formar parte de la institución; pero que sentían que la organización era vertical. Esta percepción se agudizaba por los recientes cambios en la institución. c. La jornada de integración permitió evidenciar que el grupo de trabajadores es lúcido y que pueden llegar a encontrar las soluciones a sus problemas; siempre y cuando ejerzan una comunicación asertiva. d. Las actividades se seguimiento permitieron lograr acuerdos sobre las iniciativas planteadas en la jornada de integración. e. Se recomienda realizar mediciones del clima laboral y organizacional de manera periódica y capacitaciones sobre comunicación asertiva. De este modo, mantener vigentes los acuerdos logrados hasta la fecha. JOSE LUIS ECHEVARRÍA ESCRIBENS Director Ejecutivo UNAMAR Consultores S.A.C.