Lean Management La Oportunidad De Ejercer Mejores Prácticas En Procesos De Negocios

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1 Lean Management La Oportunidad De Ejercer Mejores Prácticas En Procesos De Negocios Victor Manuel Alvarado Verdín Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey El presente trabajo expone, de forma, explicativa, los fundamentos que conforman la teoría, en evolución, del lean management o administración esbelta. El lean management ha mostrado ser una metodología de negocios de orden integrador, ya que conjunta, en un todo sinérgico, los conceptos de competitividad de diversas ciencias administrativas, tales como:, Just in Time, Control Total de Calidad, Distribución de Planta, Tecnología de la Información y Reingeniería, entre otras. Donde este valioso acopio de elementos tiene efecto en la creación de valor tanto para la empresa como para el cliente. Han sido de diversas naturalezas las ramas industriales que han adoptado el lean management. Sin embargo, la industria automotriz se ha destacado no solo por su adopción, sino por su promoción. Pero independiente de la rama industrial, el aplicar e implementar el lean management implica el comprender sus fundamentos, así como sus alcances. Por lo que, el presente documento expone un marco conceptual, en términos comprensibles para el interesado a efecto de familiarizarlo con este innovador concepto administrativo. 1.0 INTRODUCCIÓN En toda empresa sería deseable que todos los procesos se ejecutaran a la perfección, pero como esto no es posible, lo recomendable es el identificar, en cada contexto empresarial, aquellos procesos que contribuyen e impactan en la creación de valor para el cliente y los inversionistas. Debe de recordarse que crear valor es la búsqueda de la maximización del valor de la empresa, a satisfacción de los accionistas, a través del compromiso

2 operativo de trabajadores, proveedores, y clientes. El conocer cómo opera un negocio y el entender el cómo debe de operar propone no solo el mejorar los procesos existentes, sino nuevas formas de operación sustentadas en la redefinición lógica de la actividad empresarial. De manera reciente uno de los conceptos que ha permitido el análisis de los procesos empresariales, desde la perspectiva de la producción de bienes y servicios y su relación para crear valor, es el lean management. El concepto lean management o administración esbelta engloba todos aquellos métodos que contribuyen a realizar operaciones a costos mínimos, en consecuencia de optimizar los procesos y reducir los desperdicios. Las organizaciones que practican conceptos "lean" refieren el mejorar la asignación y uso de recursos, tales como: tecnología, equipos, y en especial, los conocimientos y habilidades del personal. Además, orienta la estructura de la organización en acuerdo al alcance y los niveles de gestión y control de los procesos. La dirección de una empresa lean busca aprovechar la inteligencia en cada una de las operaciones, desde los operarios de la planta hasta la alta dirección. Lean management expone una perspectiva global de cómo dirigir una organización altamente eficiente, llevando el concepto más allá de las áreas de manufactura, ya que el concepto "lean" puede ser aplicado a todos los procesos empresariales de un negocio.

3 Los sistemas "lean" aprovechan los modelos estratégicos industriales desarrollados en diferentes empresas y países. Se destaca la utilización de estrategias tales como el Kanban, Mejora Continua, Mantenimiento Productivo Total, Control Total de Calidad, Just in Time (JIT), Ingeniería del Valor, Flujos de Materiales, Seis Sigma, Gestión del Conocimiento, Organizaciones Virtuales, Manufactura ágil, diseños versátiles y otros sistemas orientados a la mejora de las operaciones en pro de la gestión del valor. 2.0 LA GESTIÓN DEL VALOR A TRAVÉS DEL LEAN MANAGEMENT. Para gestionar el valor el lean management identifica aquellos parámetros que influyen en la creación del mismo dentro de los procesos, donde a estos parámetros se les denomina generadores de valor y que han de ser controlables por la empresa dentro de dos contextos principales: el operativo y el financiero. En consecuencia, por generador operativo de valor debe de entenderse todo aquello que permite definir y extender las características diferenciales y competitivas de los productos o servicios en pro de crear valor para el cliente, en acuerdo a las exigencias del entorno de cada empresa. Mientras que los gestores financieros refieren la creación de valor para el inversionista en atención al nivel de apalancamiento de la empresa, poniendo de manifiesto el grado de rentabilidad, confiabilidad y riesgo de la inversión. En atención a lo expuesto, la propuesta del lean management se fundamenta en la mejora interna de los procesos a través de optimizar la explotación de los activos y

4 aplicación del personal en sus labores a efecto de reducir costos, así como el generar productos y servicios con mayor apego a sus especificaciones. Lo anterior pone de manifiesto que la creación de valor para el inversionista exige la creación previa de valor para el cliente por medio de ventajas competitivas de costo y diferenciación en productos y servicios. 3.0 EL LEAN MANAGEMENT REQUIERE DEL CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES. En consecuencia, las empresas deben de proceder al entendimiento del cómo esta desarrollando sus prácticas corrientes de operación a efecto de proceder a la mejora de las mismas en acuerdo a las exigencias competitivas del entorno bajo un proceso de introspección, responsable y conciente, que dé como resultado un curso de reposicionamiento en acuerdo a las condiciones presentes y del futuro inmediato, lo que representa el planear e implementar lo necesario de manera efectiva y sin dispendios. De forma real las empresas deben de proceder a no sólo el mejorar sus formas de operación presentes, sino el innovar nuevas prácticas. Uno de los fundamentos para la evolución competitiva es el de no considerar a las actividades empresariales como elementos aislados y únicos, ya que toda actividad empresarial, por naturaleza, se encuentra relacionada a otras, o sea que toda actividad pertenece a un conjunto específico de actividades, donde a un conjunto de actividades interrelacionadas se le denomina proceso. Por ende, los conjuntos

5 de actividades, como tales, tienen relaciones y efectos sobre conjuntos similares, por lo que las empresas deben de proceder al entendimiento de los procesos a efecto de generar su redefinición lógica en pro de la competitividad. La redefinición lógica de los procesos es análoga al ajuste de un motor, cada pieza del motor se desarma a efecto de identificar aquel elemento que requiere ser ajustado o sustituido por otro mejorado, de manera que al ser reintegrado al todo éste funcione u opere con mayor eficiencia. Sin embargo, si una pieza del motor sufre evolución se requerirá ajustar otras a efecto de que el conjunto funcione sincronizadamente. Ante lo expuesto, se observa que la evolución de los procesos son uno de los fundamentos para la redefinición competitiva empresarial. Donde el concepto de proceso, para muchos, es difícil de definir, generando interrogantes, tales como: Qué son los procesos? y Cómo pueden describirse?. En consecuencia, un comienzo exacto sobre el conocimiento y comprensión de los procesos es el exponer su definición, por lo que proceso debe de entenderse como, Un conjunto de actividades de trabajo técnico o administrativo interrelacionadas, cuyos efectos o resultados inciden sobre el desarrollo y rendimiento de conjuntos de operaciones similares Definición propia basada en: Lowenthal, Jeffrey (1995), Reingeniería de la organización Enfoque sistemático para la revitalización corporativa, México: Editorial Panorama, 95.

6 Toda empresa lleva a cabo series de actividades constituidas por colecciones de operaciones, de orden particular, las cuales convierten insumos, tales como: materiales o diversos tipos de información, en un resultado que se proporciona a un receptor. Donde, el receptor puede ser un cliente interno o externo; debiéndose entender por cliente externo una persona u organización que paga por el servicio o producto que recibe; mientras que un cliente interno puede ser un individuo o grupo ubicado dentro de la misma organización que precise de los resultados de los procesos para el desarrollo de sus operaciones. Subsiguientemente, se identifican tres tipos de procesos, 1) Procesos de transformación transaccional, los cuales suponen la modificación de bienes intangibles, tales como las transferencias electrónicas, cuyo insumo principal es la información o datos. Así, el proceso de transformación supone modificar dichos datos. 2) Procesos de transformación física, los cuales permiten producir o modificar un artículo tangible por efecto de adicionar elementos o fraccionando un elemento principal en varios de valor secundario. 3) Procesos de transformación de ubicación, los cuales refieren el cambio de lugar de objetos o materiales. Bajo esta perspectiva, ha de resaltarse la importancia que guardan los procesos de transformación transaccional, ya que son éstos los que generan los insumos necesarios para los procesos de transformación física y de ubicación.

7 A efecto de tener en claro el concepto de proceso es necesario exponer las funciones que lo concretan, como lo son: a) Puntos terminales. Los puntos terminales de un proceso son sus insumos y rendimientos o resultados, entiéndase un inicio y un fin. Donde, los clientes son la razón de ser de los procesos, por lo que son los evaluadores de los rendimientos o resultados de un proceso. b) Retroalimentación. La cual expone los conductos de valoración y comunicación por los cuales se modifican o corrigen las actividades de transformación del proceso, para mantener los atributos deseados del rendimiento.

8 c) Repetibilidad. Característica que implica que un proceso puede ejecutarse con regularidad de la misma manera. Queda en claro, que la geodinámica actual de los negocios genera trascendentales retos a las empresas, no importando su giro y ubicación geográfica. El monitorear y valorar continuamente las condiciones del entorno se ha convertido en uno de los subsistemas fundamentales de toda organización, debido a que la decisión de evolución competitiva debe de tomarse después de realizar una evaluación de el ser contra el deber ser del negocio; esto es, el establecer el cómo estoy y que debo de hacer para mejorar a efecto de ser o permanecer competitivo.

9 4.0 METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS ASOCIADAS AL LEAN MANAGEMENT. En atención a lo arriba mencionado, para lograr el objetivo de realizar operaciones a costos mínimos en consecuencia de optimizar procesos y reducir los desperdicios, el lean management requiere implementar, en un todo sinérgico, algunas metodologías de la administración de operaciones, entre las que destacan las que a continuación se describen. 4.1 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS. Esta metodología refiere el definir e implementar patrones uniformes de actividad, facilitando la ubicación de los puntos de críticos en los diferentes niveles de operación empresarial, a efecto de medir el desempeño real o esperado. Se debe de tener presente que el control efectivo exige que se preste atención a los factores críticos en consecuencia de lograr eficiencia en la detección de las causas de desviación reales o potenciales con respecto a planes, con el mínimo de costos y de consecuencias indeseables 2. El lean management promueve que los sistemas de control revelen, de forma ágil y versátil, en que parte de los procesos ocurren las fallas y quién es el responsable de ellas, asegurando que se lleven a cabo las acciones correctivas que den a lugar. 2 Kootz & O Donnell, Administración, México: McGraw-Hill, p.627

10 4.2 CONTROL DEL DESPERDICIO. Este concepto se manifiesta como uno de los pilares dentro del lean management en consecuencia a su impacto dentro de las métricas del valor: eficiencia, calidad, tiempo y costo. El lean management propone el realizar todo lo conducente a efecto de evitar el desperdicio de espacio, tecnología, insumos y personal. Para lograr estos propósitos el lean management se apoya en otras metodologías, tales como las que se exponen a continuación, Distribución de Planta. Bajo el enfoque del lean management la Distribución de Planta debe de orientarse a lograr el mejor arreglo de máquinas, recursos humanos, insumos y servicios a efecto de satisfacer las especificaciones del proceso de fabricación, reduciendo así el desperdicio de espacio. Una buena distribución reduce los costos no productivos, tal como lo son: el manejo de materiales al reducir los tiempos y distancias dentro de la planta; reducción de los peligros que afecten a los empleados; minimización de interferencias entre máquinas; y utilización efectiva del espacio disponible. El proponer que el arreglo de máquinas se disponga con distancias mínimas y en secuencia de proceso permitirá que el flujo de los materiales y los productos en proceso se optimice, al igual que la disposición del recursos humano requerido, procurando así elevar la eficiencia de las operaciones.

11 El factor que con mayor frecuencia debe de analizarse, es el costo de la manipulación de materiales entre las distintas estaciones de trabajo, siendo lógico el pensar que los movimientos de materiales deben cubrir las necesidades de actividades motivadas por supervisión, inspección, trabajo directo o simplemente comunicación. Asimismo, el transporte de los insumos entre los distintos centros de trabajo es de llamar la atención debido al ajuste de los precios de transferencia a efecto de que los costos de producción sean competitivos Control de inventarios. La reducción del desperdicio en insumos es de alta consideración dentro del lean management. El control de inventarios bajo lean management permite el cumplir con los siguiente, Cubrir la demanda, produciendo solo lo vendido. Facilitar la definición del nivel de inventarios de seguridad óptimo. Reducir el nivel de producto en proceso a casi cero A efecto de practicar lo anterior, el lean management requiere de la implementación de los principios del Just in Time y del Control de Calidad. El contar con los insumos necesarios, en el momento y en las cantidades requeridas, infiere el establecer alianzas estratégicas temporales con aquellos proveedores y transportistas que cumplan con las especificaciones de oportunidad y calidad definidas por la empresa. El precisar con quien compartir los propósitos

12 estratégicos empresariales requiere de la visión clara del administrador optimizador en cuanto a estructurar el sistema empresarial sobre la base de la implementación de los cursos de acción que le resuelvan de la mejor manera sus necesidades; en otras palabras se requiere motivar a los participantes del sistema a que actúen en forma compatible con los intereses de la organización, ya que una política de incentivos a favor de los participantes, permitirá que los objetivos particulares se integren a los de la organización. En consecuencia, el lean management promueve, de manera comprometida, una planeación activa de los requerimientos de materiales. Planeación que debe estar encaminada a elevar la eficiencia para cumplir con los compromisos para con el cliente, y que en su permita la detección de las desviaciones, reaccionando ante ellas de manera efectiva. Ante lo expuesto, la actividad de logística se presenta como trascendental, ya que el tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido en el almacén suministrador y la salida del envió correspondiente, debe de traducirse en una ventaja para el cliente a efecto que obtenga el producto en el momento y lugar adecuados, y se asegure el uso correcto del mismo. Por lo tanto, la toma de decisiones logísticas dentro del lean management se promueve dentro de dos niveles: a) El estratégico. El cual esta relacionado con la determinación del lugar a través del cual circularan productos, además de preocuparse del establecimiento de las estrategias que guiaran el funcionamiento logístico.

13 b) El operativo. Esta relacionada con la planificación a corto plazo ocupándose de la adecuada utilización de los recursos existentes. Ante lo expuesto, la eficiencia y el control de las actividades logísticas requiere estimaciones precisas del volumen del producto que ha de manejarse. Normalmente estas estimaciones toman la forma de previsiones y predicciones. 4.3 Costeo Kaizen La implementación del Kaizen provee al lean management la oportunidad de detectar el conjunto de actividades que pueden ser sujetas de mejora, como consecuencia de mantener contacto con el recurso humano responsable de las actividades. El enfoque promovido kaizen promueve el entrenar y capacitar a los operadores en cuanto a los principios de calidad a efecto de identificar el estatus actual de los procesos, sus problemas y posibles causas. El método se enfoca en la fase de manufactura en cuanto al costo de producción del producto, ya que el objetivo es tratar de reducirlo. Como toda metodología oriental, lo más importante para que funcione en la reducción de costos es la cultura dentro de la organización, por lo que se debe de tener presente el desarrollo de programas para la implementación a efecto de lograr.

14 4.4 APLICACIÓN DE LA RELACIÓN REINGENIERÍA-TI AL LEAN MANGEMENT. Para apoyar el proceso de evolución competitiva propuesto por el lean management la Tecnología de la Información (TI) juega un papel reformador y de apoyo al constituirse como la herramienta efectiva en la implementación de los procesos y sus interrelaciones. Las exigencias del entorno económico y comercial exige a las empresas dar rápida respuesta a sus necesidades y de los clientes, razón por la cual las estrategias corporativas, durante la última década, consideran como una de sus prioridades el procesamiento automático, racional, veloz y económico de la información a fin de establecer relaciones y resultados que sean de fácil entendimiento para los participantes. Lo anterior, expone a la TI como uno de los pilares del proceso lógico de reorganización de los procesos empresariales. Desde la perspectiva del lean management, la TI no debe considerarse como un servicio más, sino como el recurso que posibilita la redefinición del negocio y sus normas operativas. Pero cabe aclarar, que la TI por sí sola no puede aportar beneficios a una organización a menos que esté acompañada de cambios coherentes en las características de los procesos de trabajo. Referencia que indica que forzosamente, que bajo el enfoque del lean management, la TI se relacione con alguna técnica de mejora, como lo es la reingeniería en acuerdo con las estrategias y prioridades empresariales. Ha de recordarse que Michael

15 Hammer en su ensayo Reeingeneering work: Don t automate, obliterate 3, expone como una de sus premisas la aplicación de la TI como el recurso a través del cual la implementación y práctica de los procesos rediseñados de negocio se facilite, permitiendo la gestión de la competitividad. El lean management aprovecha entonces la relación entre la reingeniería y la TI, en atención a que la reingeniería define los alcances e interrelaciones entre los procesos de negocio precisando el intercambio informativo requerido por la red empresarial, mientras que la TI facilitará el establecimiento de los sumarios integradores para una adecuada gestión productiva o administrativa. Como es sabido, la esencia de la reingeniería es la evolución competitiva de las empresas a través del rediseño de sus procesos de negocio, mas no del desarrollo de actividades informáticas. Por ello, es lógico pensar que la TI se emplee para contribuir al esfuerzo de la reingeniería haciendo énfasis en el uso de modelos automatizados de procesos de negocios y en las herramientas informáticas que apoyan el posicionamiento competitivo. Por lo expuesto se entiende que, si bien la reingeniería no es un asunto de la TI, las empresas lean dependen, en gran medida, de las computadoras, en consecuencia de relacionar la eficiencia y eficacia de sus procesos de trabajo con la satisfacción de las demandas de información. 3 Hammer, Michael (1990), Reeingineering Work: Don t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, 4,

16 Bajo la perspectiva del lean management, la TI es una de las formas de tomar ventaja competitiva, pero siempre y cuando ésta sea utilizada como el recurso que permita a los procesos adquirir características de replanteamiento funcional, como los son: Eficiencia. Optimización de los tiempos y costos de generación, intercambio y control de la información, a fin de facilitar el seguimiento y evaluación de la toma de decisiones. Aumento de la velocidad. La tecnología puede utilizarse para realizar una actividad en forma más rápida. Además, puede disminuir el tiempo empleado en los procesos críticos. Comunicación. La tecnología puede mover datos e información del proyecto, de un sitio a otro, casi de manera instantánea y en diversidad de formas. Control de tareas de proceso y mejoramiento de la calidad. La tecnología puede controlar en forma directa las actividades y operaciones del proyecto, aumentando en general la calidad del resultado, ya que minimiza el error humano y el equipo automatizado puede proveer mediciones y controles más exactos que los suministrados por un individuo. Monitoreo. Durante o después de la ejecución de un proceso, la tecnología puede comparar las diferentes operaciones que lo componen contra un conjunto de estándares. Bajo esta óptica, pueden corregirse los problemas inmediatos que se

17 detecten y la función de monitoreo puede someterlos a prueba nuevamente, permitiendo la generación de las estadísticas relacionadas con calidad, desempeño, uso de suministros y resultados. Apoyo en la toma de decisiones. La tecnología facilita resumir y presentar la información en diversas formas, como tablas y gráficas, proporcionando al directivo, líder del proyecto o colaborador, la información necesaria para el desarrollo del proceso de toma de decisiones. Ante lo expuesto, la versatilidad de la relación TI-Reingeniería le ofrece al lean management una amplia gama de conceptos de innovación bajo un enfoque sistemático para mejorar radicalmente el desarrollo de los operaciones empresariales. Por ello, es de importancia tener en claro que los conceptos de TI y reingeniería, bajo el enfoque lean management, coexisten, mas no son uno. Conclusiones. El aumento de la competencia global, propone a las empresas del orbe a elevar su capacidad de respuesta a los alcances y requerimientos de los mercados, por lo que han adoptado diversas metodologías administrativas a efecto de incrementar su competitividad. Ante lo expuesto el lean management se manifiesta como un de los recursos por medio del cual las empresas pueden lograr la definición y la integración de recursos a sus procesos.

18 Para lograrlo, el lean management adecua el nivel de operación empresarial a los requerimientos de la demanda a fin de no sobrecargar la operación con costos y gastos excesivos. Donde el concepto se refiere a la descentralización en la toma de decisiones y del control respecto a los procesos prácticos y administrativos del negocio, evitando la burocratización de la organización en consecuencia de renovar los flujos de trabajo esgrimiendo el concepto de autonomía en el manejo y administración de los recursos, a fin de redundar en utilidades al eliminar el desperdicio en los procesos, todo bajo la perspectiva de lograr mejoras sustanciales en las formas de hacer negocios. Como toda metodología, lo más importante para que funcione es la cultura dentro de la organización, por lo que el lean management refiere poner atención en los siguientes aspectos: Enfoque al cliente, siempre tratar de beneficiarlo. Trabajo en equipos interdisciplinarios. Desarrollo de proveedores. Comunicación efectiva a lo largo de los procesos. Mejora continua. Empowerment Automatización Cero defectos.

19 Just in Time Actividades en grupos pequeños. Referencias. Commonwealth Science Industry Reserach Organization, Construction re-engineering process: Indicators of Design and Documentation Deficiency, Australia: Autor, 1998 Hammer, Michael, Reeingineering Work: Don t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, 1990, 4, Johansson, Henry y Patrick McHugh, A. John Pendelbury, William A. Wheeler III, Reingeniería de Procesos de Negocios, México: Limiusa Noriega Editores 2 Kootz & O Donnell, Administración, México: McGraw-Hill, p.627 Lowenthal, Jeffrey, Reingeniería de la organización Enfoque sistemático para la revitalización corporativa, México: Editorial Panorama Morris, Daniel y Joel Brandón, Reingeniería Cómo aplicarla con éxito en negocios, México: Mc Graw-Hill los Parro, Roberto Nereo, Reingeniería Empezar de Nuevo, Argentina: Ediciones Macchi