CAPÍTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE EL SALVADOR COMO HERRAMIENTA DE

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1 CAPÍTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE EL SALVADOR COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ACADÉMICO ADMINISTRATIVA

2 INTRODUCCIÓN Después de realizar la investigación de campo, se ha logrado identificar las necesidades que existen en las Instituciones de Educación Superior Universitaria (IESU) sobre el mejoramiento de la gestión académico administrativa, y este fue el objetivo principal del estudio. Se determinaron así los siguientes aspectos que aportan los factores para el diseño de una solución propuesta: - Algunas IES cuentan con herramientas de mejora en su gestión, pero no logran alcanzar niveles óptimos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, siendo necesario un nuevo método de gestión que logre orientar recursos y objetivos al cumplimiento de la visión de la institución. - Para lograr la acreditación del Ministerio de Educación, las IESU deben cumplir con la Ley de Educación Superior y estos requisitos pueden estar incluidos y acompañar las estrategias de cada una de las instituciones como parte de su plan estratégico. - Existen objetivos estratégicos cuya base pudiera considerarse común para todas las IESU y esto puede verse reflejado en las misiones de cada universidad; el caso más notorio es la acción institucional relacionada con la formación de profesionales según la visión de cada organización. El contenido de este capítulo presenta la propuesta de aplicación de un cuadro de mando integral que pueda ser implantado en las IESU del país, con el propósito que puedan alcanzar un buen nivel de cumplimiento en su Misión. 4.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA El propósito de la propuesta es que las IESU logren una adecuada alineación de la organización y un compromiso individual en el cumplimiento de los objetivos estratégicos por medio del cuadro de mando integral, que es una herramienta de gestión que consiste en poner en ejecución una serie de estrategias que permita efectuar los cambios o las mejoras justo a tiempo por medio de indicadores.

3 OBJETIVO GENERAL Brindar a las IESU la información necesaria para que puedan implantar un modelo de cuadro de mando integral que les permita facilitar el ciclo de toma de decisiones y que les facilite a la Dirección o Consejo Directivo un constante monitoreo del cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos en la institución OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Presentar una propuesta de cuadro de mando integral que permita ser un modelo de gestión académico administrativa para las IESU con el fin último de incrementar los niveles de eficiencia y eficacia en los procesos. - Identificar los principales objetivos estratégicos en común para las diferentes IESU y sus indicadores de medición. - Proporcionar una herramienta de gestión para las diferentes instituciones en sus sedes regionales en proporción al nivel de referencia a sus respectivas sedes centrales. 4.3 JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA Las Instituciones de Educación Superior Universitaria mantienen un constante nivel de cambio y mejora debido a los actuales cambios en las políticas del gobierno central mediante el Ministerio de Educación, además del alto nivel de competencia entre Instituciones de Educación Superior públicas y privadas, exigen un nivel de competitividad cada día más alto. De la misma manera la importancia que tienen estas instituciones en la formación profesional de El Salvador en la vida misma del país; una estrategia orientada a desarrollar las actividades de las IESU permitirá un beneficio para la sociedad en general.

4 46 El cuadro de mando integral permite mantener en continua vigilancia el buen funcionamiento de los procesos involucrados en las IESU, así como los niveles de mejora. De esta manera su implementación será de mucho beneficio para las instituciones que aun no cuentan con sistemas de mejora y para aquellos que aun si las tienen no logran alinear sus objetivos estratégicos con el cumplimiento de la visión de la institución. 4.4 IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA El desarrollo de un modelo de cuadro de mando integral será de gran importancia para las Instituciones de Educación Superior Universitaria, el cual tiene como fin último la formación de profesionales en sus diferentes áreas. Un aspecto que debe ser tomado muy en cuenta es la reciente entrada en vigencia del tratado de libre comercio con Estados Unidos y los cambios en las políticas aduaneras, así como la próxima apertura del Puerto de Cutuco en el Departamento de La Unión; estos aspectos pueden originar migración de profesionales tanto al interior del país como al exterior, por tanto las expectativas del futuro profesional estarán con tendencia al cambio en un futuro cercano, y será deber de las IESU estar preparados para estos nuevos cambios con herramientas de gestión tales como el Cuadro de Mando Integral, que permitan hacer una toma de decisiones en forma eficaz y oportuna. 4.5 ALCANCE DE LA PROPUESTA La creación de un modelo de cuadro de mando integral con un enfoque dirigido a las Instituciones Universitarias de El Salvador, permitirá a las sedes principales de las IESU tener una herramienta de gestión, que logre la máxima participación de los estudiantes y todos los empleados de las Instituciones en lograr el cumplimiento de los objetivos académicos y administrativos. De la misma manera las Instituciones de Educación Superior Universitaria regionales podrán contar con un modelo que garantice la alineación de sus objetivos con los de sus respectivas sedes centrales.

5 BENEFICIOS DE LA PROPUESTA Una de las razones por las que se utiliza el Cuadro de Mando Integral es que ayuda a tener a la institución alineada con su estrategia. Esto permite tener comunicados a los líderes y empleados, y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados aportan en el desempeño y resultados de la institución. Los beneficios de implementar el Cuadro de Mando Integral son: - Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la institución en medidas individuales de rendimiento y productividad. - Comunicar la visión y estrategia a toda la institución - Ofrece a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos de la institución. - Asociar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos. - Alinear las estrategias de la institución con las competencias requeridas del personal. 4.7 PROPUESTA DE UN MAPA DE PROCESOS PARA LA GESTIÓN ACADÉMICO ADMINISTRATIVA DE LA IES. La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollen de forma coordinada (ver figura 6), mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

6 48 Figura 5. Ciclo de Mejora FUENTE: PROCESOS TIPO (P): (Ver Figura 5) Involucra los procesos de planeación estratégica y determina las directrices para el desempeño de los procesos según la formulación estratégica. Los procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes ). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada, así mismo los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización. PROCESOS TIPO (H): Son los procesos de ejecución operativa y los procesos de soporte, los cuales son los directamente responsables de generar los productos para el logro de los objetivos del proceso principal y aquellos recursos y servicios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de cada proceso respectivamente. Son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la principal cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Estos procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.

7 49 Características del proceso enseñanza aprendizaje: - Busca un aprendizaje amplio y profundo de los conocimientos. - Promueve las actitudes y valores que se requieren para trabajar de forma comprometida con el desarrollo de la comunidad y del país. - Utiliza una amplia variedad de procesos didácticos. - Incorpora actividades de aprendizaje colaborativo. - Se sirve de una plataforma tecnológica para apoyar dichos procesos didácticos. - El profesor se convierte en guía y facilitador. - Se amplía el ámbito de la interacción humana a través de la tecnología. - Se incorpora al alumno al proceso de evaluación de su aprendizaje. Los procesos de soporte están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización. Pertenecen a este nivel los siguientes procesos: - Servicios de biblioteca y centro de cómputo. - Mantenimiento de infraestructura. - Compras y logística. - Soporte en tecnología de información. PROCESOS TIPO (V): Son los procesos de medición, análisis y satisfacción, responsables de realizar la verificación de los objetivos del sistema de gestión, por ejemplo: - Medición de resultados. - Formación. - Gestión de recursos humanos, académicos y administrativos. - Auditorias de calidad y procesos de evaluación. PROCESOS TIPO (A): Son los procesos de mejora y están encargados de realizar la revisión y mejora para retroalimentar los procesos de planeación, por ejemplo: - Gestión de calidad y Procesos de mejora

8 50 ENFOQUE EN LA CALIDAD MAPA DE PROCESOS PEA PROCESO DE CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA PLAN ESTRATÉGICO A MEDIANO PLAZO RE - ESTIMACIÓN DEL PLAN PLAN ESTRATÉGICO A CORTO PLAZO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE PROCESO DE INGRESO Y REGISTRO ACADÉMICO PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO PROCESO DE GRADUACIÓN Servicios de biblioteca y centro de cómputo Formación Gestión de recursos humanos, académicos y administrativos Mantenimiento de infraestructura PROCESOS DE APOYO Compras y logística Contratación de docentes Soporte en tecnología de información Gestión de calidad Auditoria de calidad y procesos de evaluación PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y CONTROL Procesos de mejora Medición de resultados ENFOQUE EN LA CALIDAD ESTUDIANTE Figura 6. Mapa de procesos PEA Fuente: Grupo de Tesis PROFESIONAL / EGRESADO

9 DESCRIPCIÓN DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL El cuadro de mando es una herramienta de gestión estratégica, originalmente desarrollado por el Profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton, que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u organización, en forma integral, balanceada y estratégica. a) Es Integral porque permite ver a una empresa u organización como un todo a través de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento. b) Es Balanceada porque no solo toma en cuenta los indicadores financieros como era antiguamente sino también involucra indicadores no financieros especialmente los intangibles que en un contexto competitivo son los que marcan la diferencia en cualquier empresa o institución. c) Es Estratégica porque permite contar con los objetivos estratégicos relacionados entre si por medio de un mapa de enlaces causa y efecto, facilitando a los directivos de una empresa comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y gerenciar por resultados a través de un conjunto de indicadores relacionados. 4.9 GUÍA DE IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. La guía de implantación que se presenta a continuación contiene los 5 pasos básicos para la creación de un Cuadro de Mando Integral en las Instituciones de Educación Superior. En ellos se detalla la creación del marco organizativo, la definición de los principios estratégicos, el desarrollo del cuadro de mando integral, la introducción del Cuadro de Mando Integral en toda la institución y finalmente garantizar la aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral.

10 52 PASOS BÁSICOS PARA LA IMPLANTACIÒN DE UN CMI 1. Crear el marco organizativo para la implantación Organización del proyecto Desarrollo del proyecto Información y comunicación Estándares de métodos Factores críticos Selección de perspectivas Documenta La estrategia de la empresa Elección de objetivos estratégicos Acciones estratégicas Valor de los objetivos 2. Definir los principios estratégicos Concepto para la ejecución estratégica Línea estratégica Objetivos Acciones estratégicas Análisis estratégico Oportunidades / Riesgos Líneas de impulso Puntos fuertes / débiles Principios estratégicos Comprensión y compromiso de los responsables Entrevistas estructuradas Análisis de documentos 3. Desarrollar un Cuadro de Mando Integral Formar CMI Perspectivas Equipo de alta dirección motivado Organización clara del proyecto Estrategia documentada Estructura de CMI Concreción de los objetivos estratégicos Enlace de los objetivos estratégicos por medio de cadenas de causa/efecto Selección de los indicadores Fijación de los valores de los objetivos Determinación de las acciones estratégicas

11 53 4. Introducir el CMI en toda la institución Implantación del CMI en unidades organizativas Garantiza la ejecución de la visión y estrategias en la institución En dos direcciones Horizontal Vertical Acoplamiento con otras unidades del mismo nivel Acoplamiento con otros niveles de dirección Derivación hacia arriba o hacia abajo 5. Garantizar la aplicación continuada del CMI Creación de un soporte de tecnología de la información Tiempo de vida media del conocimiento de herramientas informáticas es corto Desarrollo importante del sistema de gestión y control CREACIÓN DE UN MARCO ORGANIZATIVO PARA LA IMPLANTACIÓN La estructura del Cuadro de Mando Integral determina qué unidades organizativas deben desarrollar su estrategia según los principios del Cuadro de Mando Integral y qué relaciones existen entre estas áreas. Se puede aplicar para todo tipo de empresas y a cualquier proceso empresarial. La elaboración del estudio previo engloba los siguientes elementos: - Verificar las condiciones previas estratégicas, organizativas y culturales necesarias. - Determinar y evaluar la utilidad de la introducción de un Cuadro de Mando Integral. - Realizar un estudio de factibilidad. - Crear consideraciones cuantitativas y cualitativas sobre la rentabilidad. - Priorizar las unidades de estudio. - Realizar ajustes con otros proyectos en marcha. - Aclarar los recursos, el alcance y el volumen del proyecto. - Calcular los costos del proyecto. - Realizar una evaluación de los riesgos. - Planificación global de la implantación.

12 54 Es conveniente que los empleados de la empresa se incluyan de la forma más amplia posible estableciendo papeles y funciones a los participantes. Las personas y las unidades organizativas encargadas de la ejecución de la estrategia deberán estar involucradas, también, en la fase previa del desarrollo de la estrategia para garantizar, así, una transición fluida entre el desarrollo de la estrategia y su ejecución. El tiempo de duración de un proyecto de Cuadro de Mando Integral puede tener, dependiendo del planteamiento del problema, del tamaño y de la complejidad, un período de tratamiento que va desde varias semanas hasta varios meses. Para que se pueda mantener el equilibrio entre las demandas, proyecto y los medios destinados a la inversión, es recomendable la asignación de un responsable profesional que se dedique al proyecto para la introducción del Cuadro de Mando Integral, y no sólo incluye la creación del mismo, sino también su implantación para todas las unidades de la empresa, así como su integración en el sistema de dirección. El Cuadro de Mando Integral debe fijar para todos los niveles de dirección una forma estratégica de pensar y de actuar, se recomienda familiarizar con el método del Cuadro Mando Integral a todas las personas participantes e interesadas en el proyecto por medio de una formación o capacitación y para esto son muy útiles las reuniones informativas, los grupos de diálogo y los seminarios, tomando en cuenta los siguientes elementos básicos: - Presentación del Cuadro de Mando Integral. ( Qué es el Cuadro de Mando Integral y para qué sirve?) - Transmisión de las bases del Cuadro de Mando Integral (Perspectivas, ponderación, estructuras y procesos básicos, modelos de pensamiento). - Demostración de la estructuración paso a paso de un Cuadro de Mando Integral. (Proceso que va desde la estrategia al Cuadro de Mando Integral). - Representación de ejemplos prácticos. (Ejemplos y experiencias procedentes de otras empresas).

13 55 - Creación de un caso práctico para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. (Como trabajo de grupo). - Representación de la implantación en el sistema de dirección - Planificación, contabilidad, acuerdos sobre objetivos, remuneración, etc. Se deben de comunicar a toda la organización las estrategias y los objetivos, y se puede realizar por medio de varios canales tal como directrices impresas, tramas, guías o manuales para la estrategia y para el Cuadro de Mando Integral. Pero también aplican la utilización de medios nuevos tales como, por ejemplo, CD-ROM, intranet, videos para una aplicación ampliada para toda la empresa. Esto facilita la divulgación del Cuadro de Mando Integral por medio de multiplicadores propios de la empresa procedentes de las áreas correspondientes. A continuación se presenta algunos factores importantes para una introducción con éxito de un Cuadro de Mando Integral: - Los miembros del equipo del proyecto deben conocer y comprender el concepto del Cuadro de Mando Integral. - La composición del equipo del proyecto no debería cambiar durante el proyecto pues el éxito de la introducción depende de la participación continuada y comprometida. - El Cuadro de Mando Integral ayuda en la puesta en marcha de la operatividad de la estrategia y su fijación en la organización. - Si se recurre al apoyo de consultores externos, éstos deberán estar muy bien informados sobre los datos orientativos (finanzas, recursos, mercado), la evolución, los productos y los retos actuales de la organización. - El Cuadro de Mando Integral debe posicionarse como un sistema de gestión, que será manejado por el Control de Gestión, y no como un sistema de control manejado por la Dirección. - El tratamiento del Cuadro de Mando Integral puede impartirse en seminarios de varios días de duración.

14 DEFINIR LAS BASES ESTRATÉGICAS En ocasiones, la estrategia de la empresa se encuentra tan sólo en las cabezas de algunos directivos o en la cabeza del director gerente. En otros casos existen estrategias que están fragmentadas, tienen varios sentidos y no tienen capacidad de operatividad. El CMI se construye sobre una estrategia ya existente, y se inicia cuando el equipo de dirección ejecutivo se une para traducir su estrategia empresarial en objetivos estratégicos específicos, la eficacia durante el diseño de CMI está relacionada a la diferenciación de la estrategia en un marco empresarial (estático) y en un sistema de objetivos (dinámico). a) Marco empresarial: Pertenecen elementos como la presentación por escrito de la visión, de la misión y del posicionamiento estratégico, que puede complementarse, con los valores de la empresa y la filosofía de la misma. b) Sistema de objetivos: pertenecen los objetivos verbales, los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones. Estas últimas están sometidas a una tasa de modificación mayor que los elementos del marco empresarial, por lo que se dice que el sistema de objetivos es más bien dinámico. La elaboración de un CMI desencadena una necesidad de información estratégica y las distintas perspectivas requieren información estratégica diferente por lo cual el desarrollo de la estrategia debe considerar los siguientes aspectos: - Recurrir a modelos estratégicos de análisis que ya hayan demostrado su eficacia, entre estos están el análisis FODA, el análisis PEST (político, económico, social y tecnológico), etc. - Documentar los resultados de los análisis y de las premisas esenciales en los que se basa la línea estratégica, esto es necesario para la determinación de los valores de los objetivos.

15 57 - Utilizar las expresiones de forma unívoca (Visión, misión, objetivos, estrategia, posicionamiento estratégico, objetivos estratégicos y operativos, acciones estratégicas y operativas, etcétera), esto facilitará enormemente la comunicación. - Respetar el nivel de jerarquía y de responsabilidad durante la discusión sobre la estrategia y durante el tratamiento de la misma, es necesario que el tratamiento de la estrategia se produzca siempre en el nivel correspondiente. - Asegurarse que el desarrollo de la estrategia es equilibrado, para ello deben tenerse en cuenta tanto las dimensiones financieras y del contenido, como los puntos de vista internos y externos DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La creación de un Cuadro de Mando Integral es un proceso interactivo que debe conducir a un sistema común de objetivos utilizando las perspectivas del CMI, y para su elaboración pueden existir los siguientes escenarios: - Propuestas de objetivos ya existentes: Este escenario resulta muy ventajoso pues la documentación previa o la experiencia directiva forma la base para el desarrollo de los objetivos. - Preparación de propuestas para discusión con directiva: La documentación proviene de la preparación previa que los miembros directivos desarrollan antes de una reunión general en forma independiente. - Propuestas objetivas de discusión: Los objetivos resultan del común acuerdo entre directivos. La representación de los objetivos debe cumplir las siguientes reglas formales: - No representar más de cuatro o cinco objetivos para cada perspectiva - Debe escribirse frases verbales breves - No nombrar objetivos globales sino específicos - Representar objetivos de importancia estratégica - Formular en base a acciones - Capacidad de medición

16 58 Para garantizar la importancia estratégica de los objetivos, estos deben ser definidos bajo consideración importante, y es posible utilizar herramientas como la matriz de relevancia (ver figura 7), cuyos ejes están compuestos por la competencia sobresaliente y la necesidad de actuación. - Los objetivos de atención puntual son aquellos que no representan una elevada relevancia de actuación, y cuya ejecución no provocaría una diferencia relevante con la competencia. - Los objetivos importantes solo en caso de desviación: son aptos para un sistema de control operativo, se presuponen existentes, pero su deficiencia puede provocar clara ventaja para la competencia. - Objetivos de enfoque de cuadro de mando integral: son aquellos pocos objetivos decisivos de los que realmente depende la estrategia y tienen relevancia en la necesidad de actuación y una elevada relevancia de competencia. Durante la asignación de objetivos a perspectivas, la aclaración del contenido, la valoración de la importancia estratégica, así como, el ajuste del grado de concreción, se discuten todas y cada una de las propuestas para finalmente asignarlas a objetivos o acciones estratégicas, o por el contrario eliminarlas por completo de la discusión.

17 59 Para la agrupación de objetivos se trata de encontrar formulaciones expresivas para las acciones, que puedan mantenerse como objetivos estratégicos para el CMI (ver figura 8). Los objetivos estratégicos requieren una formulación breve y concisa, sin embargo puede requerir una explicación ampliada, o un texto explicativo para poder comprender y comunicar la importancia y el trasfondo de cada uno de los objetivos, ocupándose de modelo la tabla 2. CONCEPTO GENERAL = OBJETIVO ESTRATÉGICO EMPLEADOS PROCESOS CLIENTES FINANCIERA PERSPECTIVAS Figura 8. Formación de objetivos para el CMI Fuente: Grupo de Tesis

18 60 PERSPECTIVA Objetivo estratégico Definición del objetivo Argumentación del objetivo Activador de la ejecución Tabla 2. Modelo de formulación de objetivos estratégicos Fuente: Grupo de Tesis Una vez documentados los objetivos debe de considerarse las relaciones de causa y efecto entre cada uno de los objetivos estratégicos bajo el marco de perspectivas. Esto permite armonizar las diferentes ideas sobre el modo de actuar de la estrategia, así el éxito de la estrategia depende de la actuación conjunta de diferentes factores, a esta representación de las cadenas de causa y efecto se denominan Mapas estratégicos. Para incrementar el carácter informativo de estas relaciones se debe representar relaciones causa y efecto estratégicamente previstas y se representan por enlaces como el ejemplo de la figura 9. La documentación de cada una de las relaciones causa y efecto puede tener el siguiente contenido: - Relación: Numeración, Objetivo influyente, Objetivo influido, así como aclaraciones sobre la relación. - Cómo influye la modificación del objetivo A en consecución o no del objetivo B?

19 61 Objetivo Objetivo Efecto con propósito estratégico (se representa el enlace) Objetivo Efecto secundario positivo (no se representa el enlace) Figura 9. Representación de las relaciones causa y efecto Fuente: Hovarth & Partnerts [2003] Dominar el cuadro de mando integral, Pág. 234 Para expresar los objetivos estratégicos de forma clara y darle seguimiento al desarrollo de la consecución del objetivo, se pueden utilizar indicadores, y no deberían fijarse más de dos indicadores para cada objetivo estratégico INTRODUCIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN TODA LA EMPRESA La implantación del CMI desde las unidades inferiores de organización es útil para garantizar la ejecución de la visión y de las estrategias para toda la empresa. En una empresa no existe un solo Cuadro de Mando Integral, sino que existe todo un sistema de Cuadros de Mando Integral entrelazados en diferentes niveles de jerarquías, este sistema se va creando a lo largo del proceso de derivación hacia abajo. La implantación del Cuadro de Mando Integral se produce básicamente en dos direcciones. 1. Horizontal: Acoplamiento de otras unidades empresariales del mismo nivel.

20 62 2. Vertical: Acoplamiento de otros niveles de dirección (la llamada derivación hacia arriba o hacia abajo). Dependiendo del tamaño y la estructura de la empresa, la introducción del Cuadro de Mando Integral en toda la empresa está unida a grandes oportunidades, pero también a grandes riesgos, al igual que sucede con cualquier otro proyecto de modificaciones. El Cuadro de Mando Integral debe: - Garantizar la primacía de la orientación hacia el valor orientando los objetivos no financieros a los objetivos para el incremento del valor y al cliente. - Reforzar el pensamiento empresarial en los directivos e incrementar la motivación en los empleados. - Conseguir una distribución de los recursos internos y un comportamiento de los empleados más intensivo con respecto a los objetivos estratégicos. - Acoplar mejor las estrategias de todas las unidades organizativas. - Crear las condiciones previas necesarias para una dirección integrada estratégica y operativa. La derivación hacia abajo del Cuadro de Mando Integral, hacia las jerarquías siguientes de la empresa, debería producirse siguiendo la filosofía de la dirección, el estilo de la dirección, así como las necesidades de la empresa. En la fase del proyecto de la derivación hacia abajo se persiguen los siguientes objetivos concretos: - Elaboración de objetivos parciales equilibrados para unidades inferiores. - Reproducción del aporte a la estrategia de cada una de las unidades. - Delegación de tareas y responsabilidades. - Identificación de los empleados con los objetivos de la empresa y del departamento. - Fomento de actuaciones relacionadas con la estrategia y de responsabilidad propia de los empleados. - Orientación de la acción por medio de un control estratégico de los recursos.

21 63 Para la creación de los CMI en las diversas unidades organizativas, se podrían usar algunos de las siguientes opciones: 1: Formulación independiente de la estrategia y de los objetivos. El Cuadro de Mando Integral de la sociedad o de la unidad empresarial superior sirve a modo de marco estratégico, dentro del cual la unidad inferior formula una estrategia independiente y un Cuadro de Mando Integral. 2: Derivación estricta del objetivo. Del Cuadro de Mando Integral superior se extraen aquellos objetivos que puede soportar la respectiva área contemplada. Estos objetivos actúan casi como líneas estratégicas de impulso para la unidad de implantación. 3: Cuadro de Mando Integral estándar con adaptación de los valores de los objetivos y/o de las acciones estratégicas. En el Cuadro de Mando Integral sólo aparecen aquellos objetivos que son válidos para todas las unidades. Todos los CMI, en principio, presentan el mismo aspecto, pero tienen valores de los objetivos y/o acciones estratégicas diferentes. Porque estos se fijan de forma individual. 4: Combinación de objetivos estándar con objetivos individuales. Procedentes del Cuadro de Mando integral superior, se toman aquellos objetivos que reciben el apoyo del área contemplada. Además, se especifican otros objetivos que son de una importancia estratégica para el área en cuestión, pero que no se hubiesen podido derivar directamente a partir de un objetivo del nivel superior. 5: Derivación directa de las acciones estratégicas. El Cuadro de Mando superior se analiza con respecto a este tipo de objetivos que pueden recibir el apoyo del área contemplada. Basándose en esto se produce la definición de las acciones estratégicas, por medio de las cuales se desea ayudar a conseguir los objetivos.

22 64 6: Comunicación pura. La orientación de los participantes hacia la ejecución de la estrategia no se produce por medio de los acuerdos sobre los objetivos o las acciones estratégicas, sino basándose en una comunicación abierta sobre el Cuadro de Mando Integral (reuniones informativas, mesas redondas, material impreso, etcétera). El desarrollo de Cuadros de Mando Integral para varias unidades organizativas que tienen una relación de dependencia entre ellas, requiere que se compare la estrategia y los Cuadros de Mando Integral entre ellos GARANTIZAR UNA APLICACIÓN CONTINUADA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La aplicación continuada del CMI permite desarrollar sus ventajas en el proceso de gestión, y la integración de las tecnologías para la información representa una importante ventaja para su aplicación. Cuando el Cuadro de Mando Integral se integra en los sistemas de gestión y de control, la estrategia representada en el CMI se realiza de verdad y se logra una mejora duradera para la ejecución de la estrategia en la organización. En el primer nivel se derivan la visión y la estrategia hacia un Cuadro de Mando integral. En el segundo nivel se comunica el CMI en la empresa, se deriva hacia abajo hacia los siguientes niveles y se enlazan los incentivos con la consecución de los objetivos del CMI. En el tercer nivel del control operativo se produce la derivación de los objetivos anuales, la creación del presupuesto y los acuerdos sobre objetivos en conversaciones con los empleados, así como el control de la consecución de los objetivos. El cuarto nivel, el aprendizaje y el ajuste, tiene un alto grado de innovación y de efectividad. Por medio de una documentación continuada del grado de consecución del objetivo, se puede verificar si los supuestos estratégicos se producen realmente.

23 65 La planificación estratégica determina la dirección básica para el desarrollo de la empresa para varios años y dependiendo del estado de desarrollo de la planificación estratégica, la utilización del principio del CMI tiene, dos consecuencias: - En las empresas en las que ya se disponía de una buena planificación estratégica desarrollada, la integración del CMI conduce a una mejor precisión y a un mejor enfoque para la determinación de la estrategia, así como a una ejecución reforzada de la estrategia integrando niveles de jerarquía inferiores. - En las empresas en las que no se dispone de una planificación estratégica explícita, el CMI puede ser útil para desarrollar de nuevo los principios para una planificación estratégica ya ajustada a las correspondientes perspectivas del CMI. En la mayoría de las estrategias los trabajadores juegan el papel principal para la ejecución de la estrategia. No es la aportación de capital nuevo, ni la compra adicional de tecnología, sino la actuación de los trabajadores la que decide sobre el éxito o fracaso de la ejecución de los planes. El efecto de CMI crece cuando éste se integra en la dirección de los trabajadores: con el empleado se acuerdan objetivos individuales, gracias a lo cual se incrementa su rendimiento personal y él se controla a sí mismo para conseguir sus objetivos. El objetivo de la integración de un CMI en la dirección de Personal es sincronizar el comportamiento de todos los trabajadores de todos los niveles hacia un comportamiento deseado por la empresa. Los principios de los sistemas de autogestión de los empleados ofrecen, en relación con el control de la empresa, las siguientes ventajas: - Los empleados tienen sus objetivos personales muy claros y pueden concebir la conexión existente con los objetivos de la empresa. - Las intervenciones de los superiores quedan reducidas a un mínimo necesario, lo cual motiva aún más a los empleados y descarga al directivo. - Las acciones estratégicas que no vienen dadas por obligación, sino que se basan en la iniciativa propia se llevan a cabo de forma rápida y con éxito.

24 66 - Los empleados son responsables también de la flexibilidad necesaria en el negocio del día a día, con respecto a las expectativas de los clientes. Los puntos débiles en los sistemas de suministro de información empresarial son similares en muchas organizaciones y se deben de tomar en cuenta las siguientes: - Se recibe una información excesiva e insuficiente, por un lado, los informes y la información disponible tienen un gran volumen y están demasiado detallados; pero, por otro lado, no contienen toda la información necesaria para dirigir las áreas respectivas de responsabilidad. - Fundamentalmente sólo se reciben indicadores financieros que dicen cuanto éxito se ha tenido en el pasado, pero no se dispone de información sobre potenciales orientados hacia el futuro y sobre el éxito de la ejecución de la estrategia. - El Control de Gestión debe hacer llegar un análisis previo antes de enviar toda la avalancha de datos. Las cifras y los informes se representan de forma aislada, sin relación de contenido con la realidad de la empresa, con los proyectos y con propósitos o con las estrategias y con los objetivos. Ante los anteriores aspectos es necesario reorientar el sistema de informes con el Cuadro de Mando Integral de tal forma que una elevada disponibilidad de información representa un arma ante la competencia. El Cuadro de Mando Integral no conduce necesariamente a una reducción de la cantidad básica de información, esta se mantiene constante independientemente de cómo se desarrolle posteriormente el sistema de informes, para garantizar la continua aplicación del CMI.

25 APLICACIÓN DE UN DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS IESU DE EL SALVADOR LA ESTRATEGIA La estrategia de la organización describe la forma en que se crea el valor para los directivos y sus estudiantes, de esta manera se ha logrado formular la misión y visión genérica para las IESU, cuyos principales enunciados son tomados de cada misión y visión que incluya todas las instituciones (Ver Anexo D). a) Visión ( Resumen obtenido de investigación de campo, pregunta 24): Ser una institución de educación superior líder reconocida por su excelencia tecnológica, académica, cultural y científica, con proyección social, acreditada nacionalmente y certificada a nivel internacional, comprometida con la mejora continua, formadora de líderes capaces con sentido crítico, objetivo, constructivo y humano, comprometidos con el desarrollo sostenible de El Salvador y del entorno globalizado. b) Misión ( Resumen obtenido de investigación de campo, pregunta 23): Formar profesionales con altos valores integrales, sólida moralidad, profunda sensibilidad humana y clara visión del futuro, con habilidades de liderazgo, espíritu de investigación e innovación, capaces de enfrentar con éxito los continuos desafíos del futuro y solucionar problemas con una mente ética, crítica, analítica y propositiva, capaces de constituirse en agentes de cambio en beneficio del desarrollo social, la preservación y el mejoramiento de la naturaleza utilizando información y tecnologías científicas modernas para trabajar en un entorno nacional e internacional con alta competencia. 1 Información validada por Director de Calidad de Universidad Francisco Gavidia (Ver Anexo E)

26 68 c) Objetivos Estratégicos comunes para las IESU en El Salvador (Obtenido de investigación de campo, pregunta 9): - Mejorar la gestión económico financiera - Incrementar las capacidades humanas - Mejorar los medios de comunicación - Mejorar la Infraestructura y Tecnología - Mejorar los sistemas de información - Mejorar la proyección social - Incrementar la calidad en la docencia - Incrementar la calidad en la investigación - Desarrollar actividades internacionales - Mejorar el servicio al estudiante - Mejorar la calidad del egresado Cada uno de estos objetivos se ubica en las perspectivas correspondientes según el enfoque de cuadro de mando integral, a continuación: PERSPECTIVA CLIENTE Objetivo estratégico Mejorar la enseñanza aprendizaje Definición del objetivo Verificar la inserción laboral del producto final y sus necesidades de especialización. Argumentación del objetivo La misión formadora de las IESU debe ser evaluada y medida según el producto final del proceso enseñanza aprendizaje. Activador de la ejecución Responsable del proceso

27 69 PERSPECTIVA CLIENTES Objetivo estratégico Incrementar la calidad en la investigación Definición del objetivo Hacer seguimiento de los proyectos de investigación como soporte a la docencia y la vinculación con los sectores productivos, y la sociedad en general. Argumentación del objetivo Para fomentar líderes con sentido crítico y constructivo, la investigación en la IESU es necesario como apoyo a la docencia y su relación con la sociedad. Activador de la ejecución Responsable del proceso PERSPECTIVA CLIENTES Objetivo estratégico Incrementar la calidad en la docencia Definición del objetivo Evaluar continuamente los resultados alcanzados en el proceso de enseñanza aprendizaje. Argumentación del objetivo Para el cumplimiento de la visión de las IESU es necesario mantener un alto nivel de excelencia en la calidad del docente, y esta proyección debe ser reconocida por la sociedad. Activador de la ejecución Responsable del proceso

28 70 PERSPECTIVA CLIENTES Objetivo estratégico Desarrollar actividades internacionales Definición del objetivo Participación del estudiante en programas de intercambio regional, movilidad estudiantil o participación en eventos internacionales. Argumentación del objetivo La realidad nacional orientada hacia la globalización, compromete a las IESU a mantener vínculos estrechos entre estudiantes de diferentes países, así como entre docentes o programas de estudio regionales, este objetivo garantiza el cumplimiento de la estrategia de integración. Activador de la ejecución Responsable del proceso PERSPECTIVA CLIENTE Objetivo estratégico Mejora en el servicio al estudiante Definición del objetivo Evaluar los servicios de apoyo académico y de bienestar estudiantil. Argumentación del objetivo Las IESU ya poseen métodos de medición de la satisfacción del estudiante, es por esta razón que es necesario mantener en vigilancia los indicadores de servicio al estudiante. Activador de la ejecución Responsable del proceso

29 71 PERSPECTIVA CLIENTES Objetivo estratégico Mejorar la proyección social Definición del objetivo Iniciar o mantener la ejecución de convenios con fines de investigación, servicios y consultorías, evaluando el impacto de los programas de extensión y proyección social. Argumentación del objetivo El cumplimiento de la visión de las IESU compromete la ejecución de servicios o programas de proyección social orientados al desarrollo sostenible de El Salvador. Activador de la ejecución Responsable del proceso PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivo estratégico Lograr una gestión financiera equilibrada Definición del objetivo Mantener un gestión financiera equilibrada, siendo eficaces y eficientes en todos los procesos académicos y adminisrativos que involucre la relación económico efectivo. Argumentación del objetivo Es necesario mantener un orden económico que pueda elevar los niveles de inversión en capital humano, infraesructura, tecnología y medios; según la investigación de campo realizada, el 76.2% de las IESU cuentan con estrategias de mejora continua en el área financiera, por lo que es necesario mantener control sobre las mismas. Activador de la ejecución Responsable del proceso

30 72 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Objetivo estratégico Mejorar la infraestructura y la tecnología Definición del objetivo Mejorar y evaluar continuamente los recursos de infraestructura según el modelo académico ofrecido, maximizando los beneficios de la tecnología para sistematizar o automatizar los procesos. Argumentación del objetivo Es necesario mantener niveles adecuados de tecnología moderna disponible a fin de sistematizar los procesos tanto de enseñanza como administrativos, en una infraestructura adecuada a los lineamientos mínimos de las condiciones de acreditación expuestas por los reglamentos del Ministerio de educación. Activador de la ejecución Responsable del proceso PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Objetivo estratégico Mejorar los sistemas de información Definición del objetivo Implementar o mejorar los sistemas de información para realizar transacciones y operaciones interactivas e independientes en tiempo real y estandarización de procesos Argumentación del objetivo Las actuales necesidades en las organizaciones obligan a operativizar en forma más ágil todas las operaciones y transacciones, por eso es necesario utilizar tecnologías de información adecuadas a las realidades de cada IESU con el objetivo de mejorar su competitividad. Activador de la ejecución Responsable del proceso

31 73 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivo estratégico Mejorar los medios de comunicación Definición del objetivo Definir los medios y mantener la continuidad en las cuales todas las IESU llevan la Visión, La misión, los valores de la institución y hace conocer sus objetivos para involucrarlos en su implementación. Argumentación del objetivo Es importante llevar los objetivos estratégicos a toda la organización y sus participantes, pues son los principales actores en el desarrollo de las mismas, y según la investigacioón de campo sólamente el 4.8% de las IESU considera altamente efectivo los medios de comunicación adecuados. Activador de la ejecución Responsable del proceso PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivo estratégico Incrementar las capacidades humanas Definición del objetivo Mejora continua en la selección y evaluación de las mejores capacidades humanas involucrando estudiantes, docentes y personal administrativo. Argumentación del objetivo Es importante para las IESU tener un recurso humano idóneo para cada una de las áreas administrativas y académicas, así mismo el recurso humano estudiantil debe optar por las opciones profesionales según su vocación e inquietud intelectual; según la investigación de campo realizada, el área de recursos humanos ha sido considerada como el área más crítica e importante en la mejora de gestión académico administrativa. Activador de la ejecución Responsable del proceso

32 PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIÓN Las IESU son definidas como unidades organizativas sin fines de lucro y tal como reza cada una de las visiones de las mismas, el fin último es el resultado del proceso enseñanza aprendizaje. Los indicadores como su nombre lo dice "indican" la existencia de algún fenómeno que puede ser educativo, ambiental, económico, social, etc. En general un indicador es un dato estadístico aunque no cualquier dato estadístico es un indicador, es decir, solo aquellas estadísticas que pueden dar una visión integral y que permiten elaborar un juicio sobre el funcionamiento de un sistema o un proceso educativo serían indicadores. Las características de un indicador son: Relevante o útil para la toma de decisiones. Verificable. Que se pueden comprobar mediante información confiable. Libre de sesgo estadístico o personal. Aceptación institucional. Justificable con relación a su costo-beneficio. Válido. Correspondencia entre la información que suministra el indicador y el fenómeno objeto de análisis. Confiable. Deben medir lo mismo en diferentes contextos y en diferentes momentos. Fácil de interpretar. A fin de facilitar su uso aún en el caso de no expertos en el área específica. Para mejorar la gestión en las Instituciones de Educación Superior Universitaria se ha hecho un análisis de los indicadores que se presentan a continuación (Basado en plan de mejora continua de la gestión de la calidad para año 2005 de Universidad Francisco Gavidia), seleccionando aquellos cuya Importancia y Necesidad es de un nivel alto, según la matriz de relevancia. (Ver Fig. 7)

33 75 Indicador 1: Actualización del plan de estudio vigente. Descripción: Apoya a las IESU a estar en sintonía con el plan de estudio previamente aprobado por el Ministerio de Educación. Importante Necesidad X X Indicador 2: Porcentaje de aprobación de asignaturas en un ciclo lectivo Importante X Descripción: Determinar el porcentaje de asignaturas que han sido aprobadas por los estudiantes en un ciclo lectivo. Necesidad X Indicador 3: Nivel de calificación promedio por carrera Descripción: Establece el promedio de calificación que se Importante X tiene por carrera. Necesidad X Indicador 4: Reprobaciones de la primera prueba objetiva Descripción: Proporciona un registro de los primeros resultados de los estudiantes cuya incidencia pudiera resultar en una deserción del ciclo lectivo. Importante Necesidad X X Indicador 5: Proyectos concluidos con incidencia sobre el PEA Importante X Descripción: Indica el grado de incidencia que tuvo un determinado proyecto al llegar a su culminación. Necesidad X Indicador 6: Cumplimiento de planificación del Docente Descripción: Asiste al docente a organizar de manera sistemática todas las actividades vinculadas con el PEA y al cumplimiento de los objetivos educacionales. Importante Necesidad X X

34 76 Indicador 7: Experiencia profesional Docente Descripción: Este indicador permite medir la experiencia del Importante X personal docente contratado por la Universidad. Necesidad X Indicador 8: Número de Estudiantes por Docente Descripción: Factor que influye sobre la calidad de la Importante X docencia en general que las IESU ofrecen. Necesidad X Indicador 9: Número de Estudiantes por docente a tiempo completo Importante X Descripción: Una baja relación entre el número de estudiantes en una clase por docente a tiempo completo brinda al estudiante mejores oportunidades para su desarrollo académico. Necesidad X Indicador 10: Horas de capacitación recibidas por los docentes en el año lectivo Importante X Descripción: Sumatoria de las horas de capacitación recibidas por los docentes en el año lectivo. Necesidad X Indicador 11: Porcentaje de docentes que hacen uso de recursos tecnológicos Importante X Descripción: Una asignación numérica a la relación de los recursos tecnológicos utilizados por los docentes. Necesidad X Indicador 12: Porcentaje de docentes horas clase Descripción: Valoración numérica que permite conocer el número de docentes contratados por hora clase en relación a la cantidad total de docentes. Importante Necesidad X X

35 77 Indicador 13: Porcentaje de docentes con más de 5 años de servicio en la institución. Importante X Descripción: Valoración numérica que permite medir la competencia del personal docente contratado por la universidad con más de 5 años de experiencia. Necesidad X Indicador 14: Porcentaje de docentes con postgrados Descripción: Valoración numérica que permite conocer la proporción de docentes que tiene grado superior a la Licenciatura. Se considera a todos los docentes sin tomar en cuenta su forma de contratación. Importante Necesidad X X Indicador 15: CUM promedio de ciclo de los estudiantes. Descripción: Valor calculado que permite determinar el coeficiente de unidades de mérito del ciclo de los estudiantes Importante Necesidad X X Indicador 16: CUM promedio acumulado de estudiantes Descripción: Valor calculado promedio por estudiante que permite determinar el coeficiente de unidades de mérito para cuantificar el rendimiento académico del estudiante. Importante Necesidad X X Indicador 17: CUM promedio por facultad. Descripción: Valor calculado promedio por facultad que permite determinar el rendimiento de cada facultad en la institución. Importante Necesidad X X

36 78 Indicador 18: Porcentaje de estudiantes que finalizan su plan de estudio con un CUM acumulado igual o superior a 7 Importante X Descripción: Valor numérico que permite a las IESU determinar el número de estudiantes que finalizan sus estudios con CUM arriba de 7.0 Necesidad X Indicador 19: Porcentaje de estudiantes que se gradúan según tiempo estipulado en normativa (Según plan de Importante X estudio de 5 años). Necesidad X Descripción: Valor numérico que permite establecer el número de estudiantes que termina sus estudios en los tiempos estipulados. Indicador 20: Número de Convenios con Instituciones Educativas Nacionales Importante X Descripción: Sumatoria de convenios con instituciones educativas nacionales. Necesidad X Indicador 21: Número de Convenios con Instituciones Educativas Internacionales Importante X Descripción: Sumatoria de convenios con instituciones educativas Internacionales. Necesidad X Indicador 22: Servicios de apoyo académico Descripción: Son las acciones realizadas por la institución Importante X para apoyar la formación profesional de los estudiantes. Necesidad X Indicador 23: Número de Eventos auspiciados Descripción: Sumatoria de eventos auspiciados por la Importante X Institución de Educación Superior Universitaria. Necesidad X