Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos

Transcripción

1 Universidad de la República Facultad de Derecho Relaciones Laborales Psicología Laboral Cuadro de Mando Integral Cuadro de Recursos Humanos

2 Cuadro de Mando Integral* Balanced Scorecard La competencia en la era de la información: El entorno de la información exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho mas decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. *Kaplan, R. y Norton, D. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Gestión 2000, 1997.

3 Activo Intangible Activo intangible: son fuentes de beneficios probables y carentes de sustancia física (Cañibaño, García-Ayuso y Sánchez, 1999). Son recursos no monetarios, que en combinación son capaces de producir beneficios para una compañía. La gran mayoría de los activos intangibles, son activos intensivos en conocimiento.

4 Cuadro de Mando Integral Los activos intangibles permiten que una organización: Desarrolle unas relaciones que retenga a los clientes que ya existentes, y permitan ofrecer servicios a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos. Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo. Produzca productos de servicio y calidad a un bajo costo y con cortos plazos de espera. Movilizar las habilidades y motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta. Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.

5 Las Organizaciones de la era de la información Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento Funciones cruzadas Los vínculos entre los clientes y los proveedores La segmentación de los clientes Escala global Innovación Empleados de nivel

6 Las Organizaciones de la era de la información El modelo tradicional de la contabilidad financiera: El proceso de informes financiero permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes. Este modelo de contabilidad financiera sigue siendo utilizado por empresas de la era de la información, mientras intentan construir activos internos y capacidades, y forjar vínculos y alianzas estratégicas con grupos externos. Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa (como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos). La valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa, para las empresas de la era de la información, son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales.

7 Cuadro de Mando Integral Características El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales, pero estos cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados. Estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada, con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la misión y estrategia de una organización. Contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la de formación y crecimiento.

8 Estrategia Eficacia operativa y estrategia son fundamentales para un buen desempeño de una empresa. Eficacia operativa: Desempeñar actividades similares a las desempeñadas por la competencia, pero en mejor forma. La eficacia operativa incluye la eficiencia y refiere a cualquier tipo de práctica que habilite a la empresa a utilizar mejor sus recursos. Estrategia: Desempeñar actividades diferentes a las de la competencia, o desempeñar actividades similares en forma diferente. Implica elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor. Una posición estratégica no es sostenible a menos que se produzcan trade-offs con otras posiciones. Los trade-offs se requieren por inconsistencia de imagen o reputación, surgen por las propias actividades y surgen de las limitaciones en la coordinación interna y el control.

9 Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial* * Porter, M.

10 Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión Debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio, en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocio, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre aquellos de resultados (los resultados de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan a la acción futura. El cuadro de mando integral es más que un sistema de medición táctico u operativo, es un sistema de gestión estratégica, para gestionar la estrategia a largo plazo.

11 Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión Aclara y traduce la visión y la estrategia Permite comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas Aumentar el feedback y formación estratégica

12 Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión Cuatro Perspectivas: Financiera Cliente Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

13 Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión La Perspectiva Financiera: Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. La utilización del cuadro de mando integral no entra en conflicto con ese objetivo vital. En realidad este puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a las medidas de las unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase de ciclo de vida de un negocio, se encuentre el mismo en la fase de: crecimiento, sostenimiento o cosecha.

14 Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión La Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercados seleccionados. Si las unidades de negocio han de conseguir una actuación financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por los clientes.

15 Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión La Perspectiva de los Procesos Internos: En esta perspectiva se identifican los procesos mas críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. Se define una completa cadena de valor de los procesos internos. Esta se inicia con el proceso de innovación (que implica identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades), sigue a través de los procesos operativos (entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes) y termina con el servicio post venta (ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes).

16 Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Integra y desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y del procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permiten que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Son los inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las tres primeras perspectivas.

17 Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Sus tres categorías principales: Las capacidades de los empleados. Supone que las capacidades creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la organización (Satisfacción, retención y productividad). Las capacidades de los sistemas de información. Supone disponer de una información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de las decisiones. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos. Supone que si los empleados no se sienten motivados para actuar en interés de la organización o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar, dejaran de contribuir al éxito de la organización. Se centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.

18 Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión Financiera Rentabilidad de Capital Cliente Satisfacción Fidelidad de los Clientes - Nuevos Clientes Procesos Servicio de Alta Calidad Internos Máximo Desempeño Aprendizaje y Competencias Empleados Crecimiento Iniciativa Alta Motivación y compromiso

19 Cuadro de Mando Integral en las Organizaciones Gubernamentales y sin fines de lucro Las perspectiva financiera proporciona una restricción y no un objetivo a alcanzar. Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas El éxito de estas organizaciones no puede medirse por el ajuste del gasto al presupuesto disponible El éxito de estas organizaciones debería medirse por cuan eficiente y efizcamente satisfacen las necesidades de sus usuarios

20 Cuadro de Mando de Recursos Humanos* Siete pasos: 1. Estrategia empresarial claramente definida 2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico 3. Creación de un mapa estratégico (cadena de valor) 4. Identificar los productos de RRHH en el mapa estratégico 5. Combinar la arquitectura de RRHH con los productos de RRHH (estructura y prácticas de RRHH) 6. Diseñar el cuadro de mando estratégico de RRHH 7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición * Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D. El Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Vinculando las Personas, la Estrategia, y el Rendimiento de la Empresa. Barcelona, Gestión 2000, 2001.

21 Cuadro de Mando Integral* Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión * Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D. El Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Vinculando las Personas, la Estrategia, y el Rendimiento de la Empresa. Barcelona, Gestión 2000, 2001.

22 Cuadro de Mando de Recursos Humanos* Cuadro de Mando de Recursos Humanos * Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D. El Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Vinculando las Personas, la Estrategia, y el Rendimiento de la Empresa. Barcelona, Gestión 2000, 2001.