BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Transcripción

1 BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard 1. El El nuevo Nuevo entorno entorno competitivo 2. Objetivos y Estrategia. 3. Arquitectura del Balanced Scorecard CONTENIDO

2 El NUEVO ENTORNO COMPETITIVO Globalización Competencia muy dinámica Ciclo de vida de productos y servicios mas corto Consumidores más formados y más exigentes Mayor desarrollo tecnológico, disponible y accesible...nuevas tendencias empresariales Nuevas tendencias empresariales Liberalización Competitividad Global Fusiones, Adquisiciones URGE LA REFLEXION Exigencias Medioambientales Surgimiento de grandes bloques comerciales Clientes con Expectativas cambiantes

3 Uno solo conoce el rumbo El entorno es de cierta calma Uno manda los otros obedecen... NUEVO ENTORNO Uno piensa los demás trabajan La tecnología es primaria No existe Comunicación sólo ordenes Trabajo en equipo ASOCIADOS A NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN, etc. RELACIONADOS CON EL CRECIENTE VALOR QUE APORTAN LAS PERSONAS Y SU CONOCIMIENTO PARA LA COMPETITIVIDAD Y EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES NUEVO ENTORNO MEDICIÓN Y CONTROL FUNCIÓN DE LA ESTRUCTURA Y PROCESOS DE FUNCIONAMIENTO INTERNO Y EXTERNO DE LAS EMPRESAS

4 ERA INDUSTRIAL CAPITAL ERA DEL CONOCIMIENTO TRABAJO CONOCIMIENTO FUENTES DE CREACIÓN DE RIQUEZA ERA AGRÍCOLA TIERRA Retos y Estrategias Retos Empresas Emergente Estrategias Internacionalización de los negocios Innovación y Tecnología Nuevos Valores Culturales Medio Ambiente Inestabilidad e Imprevisibilidad... nuevas necesidades de la Dirección Nueva Estructura Organizativa Nuevo estilo Directivo Calidad Total, Excelencia Gestión de las Personas Servicio al Cliente Responsabilidad Social de la Empresa Sistemas de Información sin fronteras

5 La función Directiva HOY Falta de Tiempo Exceso de Información Falta de comunicación... Circunstancias que han acentuado algunas caracteristicas de la Alta Dirección El AISLAMIENTO Consecuentemente se requiere...

6 EMPRESA Objetivos claros, coherentes y a largo plazo Profundo conocimiento del entorno competitivo PROFESIONALES Objetivos claros a nivel individual Conocimiento del entorno Conocerse bien a sí mismos Ejercer su profesión con entrega,constancia y determinaciòn Valoraciòn objetiva de los recursos Puesta en marcha eficaz ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO EMPRESARI AL Los éxitos empresariales y profesionales no se consiguen por casualidad o como fruto de una jugada afortunada, sino que en la mayoría de los casos son en una buena parte fruto de una estrategia bien concebida y sobre todo bien implantada CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard 1. El nuevo entorno competitivo 2. Gestionando la Estrategia. 3. Arquitectura del Balanced Scorecard CONTENIDO

7 USO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD Gestión del Cambio 2000 Herramienta de medición Implantación Estrategias CONTENIDO 2,63 veces VALOR DE MERCADO VALOR CONTABLE VALOR DE LAS EMPRESAS Herramienta de medición

8 Activos Intangibles Activos Tangibles Valor Oculto Valor Contable Donde reside el valor de la empresas? General Electric Coca Cola Exxon Microsoft Intel Relación Activos tangibles/intangibles % s/valor Intangibles Tangibles 0 Donde reside el valor de la empresas? Años

9 Relación Activos tangibles/intangibles Años Tangibles 20 % Se gestiona. Intangibles 80 %. Donde esta el valor? Dónde se genera? Cómo se gestionan? Necesidad de una gestión integral Sistemas de gestión y control CONTABILIDAD GESTION TRADICIONAL Basada en datos económicos, registro de operaciones de tangibles. Información sobre resultados fruto de acciones promovida en tiempo pasado. Conocimiento sistemático y habitual del conjunto de costes.

10 Sistemas de gestión y control GESTIÓN ACTUAL Procesos productivos automatizados, varían criterios de imputación. Se aplican nuevos métodos enfocados hacia una gestión adecuada y reducción general de costes ( ABC, EVA,.) Aparecen indicadores no financieros, ( impacto medioambiental, satisfacción clientes, innovación tecnológica, etc. Importancia del Capital Humano. Pasar de Gestión del Coste a Gestión del Valor PRESUPUESTO Sistemas de gestión y control Sistema concebido para el seguimiento de la Gestión Ha evolucionado hacia el Control de las desviaciones, se gestiona por excepción. El Control se realiza a posteriori Seguimiento se realiza con indicadores economicos. Orientado al corto plazo. Cuando se confecciona no se alinea con los objetivos a Largo Plazo

11 Evolución de los Sistemas de medición. S.XII S.XIIIS.XIVS.XVS.XVIS.XVIIS.XVIIS.XVIIIS.XIXS.XX S.XXI Agricultura Industrial Contabilidad Partida Doble Contabilidad Producción, Costes Conocimiento Costes ABC Six Sigma EFQM Bechmarking Planificación Presupuestos Gestión por Competencias USO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD Gestión del Cambio 2000 Herramienta de medición Implantación Estrategias CONTENIDO

12 Sistemas de gestión y control ACTUALES Diagnóstico Evaluación Control a posteriori Sistemas de gestión y control ACTUALES Diagnóstico Evaluación Control a priori

13 Sistemas de gestión y control ACTUALES Diagnóstico Evaluación Control a priori Obtener información del entorno Conocer la estructura organizativa Formulación de Objetivos Establecimiento Políticas de la empresa Control a posteriori Elaboración Presupuesto. Ejecución del Presupuesto. Evaluación ( Análisis desviaciones) Gestión Estratégica Gestión Operativa BSC GESTIÓN ESTRATÉGICA Sirve para pensar en el futuro Unificar directrices Optimizar Recursos Establecer controles mediante estándares Sistema de Alerta Conjunto de acciones coordinadas con el compromiso de obtener ventajas competitivas sostenibles a L.P.

14 GESTIÓN ESTRATÉGICA MISION VISION VALORES ESTRATEGIA INICIATIVAS ESTRATEGICAS Cuales son las prioridades CUADRO DE MANDO INTEGRAL Alinear, enfocar, comunicar PLANES OPERATIVOS RESULTADOS DE LAS ESTRATEGIAS Accionistas Satisfechos Clientes Satisfechos Procesos eficientes Y eficaces Trabajadores Motivados y preparados GESTIÓN ESTRATÉGICA PROBLEMA ALINEAR LAS DECISIONES CON LA ESTRATEGIA Misión Visión Estrategia Personas que toman decisiones a diario COMPRENDER COMUNICAR

15 DEFINIENDO LA ESTRATEGIA Solo el 5 % de los empleados comprende la estrategia COMUNICANDO Y VINCULANDO Solo el 25 % de los directivos tiene incentivos unidos a la estrategia PROBLEMAS EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS FEEDBACK Y APRENDIZAJE El 85 % de los directivos dedican menos de una hora al mes debatiendo la estrategia POR QUÉ APARECE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? 60% de las empresas no enlazan presupuestos a la estrategia PLANFICANDO LA NECESIDAD DE MEDIR Y GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL COMO MEDIO DE AUMENTAR EL VALOR, DISPONIENDO DE UN SISTEMA PARA GESTIONAR LAS EMPRESA PENSANDO EN EL FUTURO, GESTIONANDO LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Robert Kaplan y David Norton POR QUÈ APARECE EL BALANCED SCORECARD?

16 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard 1. El El nuevo Nuevo entorno entorno competitivo 2. Gestionando la Estrategia. 3. Arquitectura del Balanced Scorecard CONTENIDO

17 Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas GRUPO MB.45 CONSULTORES Financiero Para tener éxito financieramente, cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas? Clientes Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes? Visión y Estrategia Procesos Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en qué procesos del negocio debemos sobresalir? MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Personas Para alcanzar nuestra visión, Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras? Financiera Obtenemos resultados económicos y financieros previstos. de los Clientes Produciendo la satisfacción y fidelización de nuestros clientes. Procesos Gestionando procesos, recursos y medios. MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Desarrollo de Personas Mediante personas con competencias, capacidades y habilidades precisas.

18 INDICADORES DE LOS TANGIBLES RESULTADOS PERSPECTIVA FINANCIERA Obtenemos resultados económicos y financieros previstos. PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Produciendo la satisfacción y fidelización de nuestros clientes. EXTERNO AYER Equilibrio INDICADORES PERSPECTIVA INTERNA Gestionando procesos recursos y medios. HOY MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LOS INTANGIBLES PALANCAS DESARROLLO DE LAS PERSONAS Mediante personas con competencias, capacidades y habilidades precisas. INTERNO MA ÑA NA PROBLEMA AL CLIENTE LE LLEGAN PRODUCTOS DEFECTUOSOS CONSECUENCIAS/ EFECTOS RELACIÓN CAUSA EFECTO MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Reclamaciones Clientes insatisfechos Costes de reparación y atención reclamaciones Costes de productos inservibles Pérdida de imagen en el mercado Pérdida de Rentabilidad Pérdida de Clientes Insatisfacción de los trabajadores

19 PROBLEMA AL CLIENTE LE LLEGAN PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSAS RELACIÓN CAUSA EFECTO Maquinaria obsoleta Falta preparación personal Mala planificación producción Falta un sistema de calidad Etc... MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVO: Aumentar valor mediante crecimiento. Financiera Crecimiento ingresos Cliente Procesos Internos Fidelización Cliente Calidad servicios Nuevos Clientes Productos Innovadores Personas Capacitación Empleados RELACIÓN CAUSA EFECTO

20 OBJETIVO: ES UNA PROPUESTA,ES AQUELLO QUE SE QUIERE CONSEGUIR. INDICADOR EL SISTEMA QUE UTILIZAMOS PARA MEDIR EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO MAPA ESTRATÉGICO REPRESENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, QUE CONTIENE OBJETIVOS EN TODAS LAS PERSPECTIVAS RELACIONADOS CAUSA/EFECTO. CRECIMIENTO Crear Valor PRODUCTIVIDAD Financiera de Clientes MAPA ESTRATÉGI CO Interna MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Personas

21 PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Descripción de la estrategia F I N Crecer en Ingresos Hay estructura para crecer Creamos Valor a través del crecimiento Existe potencial en otros mercados Capacidad para innovar productos. A N C EL MAPA ESTRATÉGICO I E R Aumentar Rentabilidad Mediante una mayor reducción de costes MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A Objetivo Estratégico: Crecimiento Nuevos Mercados y Productos. Objetivo Estratégico: Aumentar rentabilidad. Crear Valor Financiera Crecer Ingresos Mejora Estructura costes EL MAPA ESTRATÉGICO

22 PERSPEC TIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Descripción de la estrategia C L I E N T E Fidelizar Clientes Impulsar Expansión Geográfica Mantener el liderazgo en la zona mediante calidad en el servicio, siendo competitivos y ofreciendo nuevos productos Buscar el crecimiento a mediante la ampliación de clientes en nuevas mercados. EL MAPA ESTRATÉGICO Objetivo Estratégico: Crecimiento Nuevos Mercados y Productos. Objetivo Estratégico: Aumentar rentabilidad. Crear Valor Financiera Crecer Ingresos Mejora Estructura costes Clientes Fidelizar Clientes Penetración Nuevos mercados EL MAPA ESTRATÉGICO MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

23 PERSPEC TIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Descripción de la estrategia I Impulsar Procesos de Innovación Introducir e impulsar procesos internos que permitan innovar y desarrollar nuevos productos de valor añadido. EL MAPA ESTRATÉGICO N T E R N Nueva Organización Comercial Aumentar Capacidad Producción Adaptada a los Planes de Expansión geográfica y diversificación de productos Con objeto de poder satisfacer tanto al crecimiento en nuevos mercados como para optimizar los costes MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A Mantener la Calidad Alcanzar y mantener la calidad establecida tanto en los productos maduros como en los actuales Objetivo Estratégico: Crecimiento Nuevos Mercados y Productos. Objetivo Estratégico: Aumentar rentabilidad. Crear Valor Financiera Crecer Ingresos Mejora Estructura costes de Clientes Fidelizar Clientes Incremento Nuevos mercados EL MAPA ESTRATÉGICO Interna Procesos Innovación Mantener Niveles de Calidad Desarrollo Organización comercial Aumento capacidad Productiva MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

24 PERSPEC TIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS Descripción de la Estrategia P E Desarrollo de Nuevas Habilidades y Capacidades Para el desarrollo de nuevos productos e incrementar la producción actual. EL MAPA ESTRATÉGICO MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL R S O N A S Personal Orientado al Cliente Comprometer Personas con objetivos Para afrontar la expansión geográfica se necesita trabajar con una mentalidad hacia el cliente para garantizar resultados Que el personal comprenda y alinee su trabajo con los objetivos de la empresa. Mejora de la comunicación, Rentabilidad personal, incentivos Objetivo Estratégico: Crecimiento Nuevos Mercados y Productos. Objetivo Estratégico: Aumentar rentabilidad. Crear Valor Financiera Crecer Ingresos Mejora Estructura costes de Clientes Fidelizar Clientes Incremento Nuevos mercados EL MAPA ESTRATÉGICO Interna Procesos Innovación Mantener Niveles de Calidad Desarrollo Organización comercial Aumento capacidad Productiva MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Personas Desarrollo de Nuevas habilidades Personal Orientado Al Cliente Comprometer Personas y los Objetivos

25 Objetivo Estratégico: Crecimiento Nuevos Mercados y Productos. Objetivo Estratégico: Aumentar rentabilidad. Crear Valor Financiera Crecer Ingresos Mejora Estructura costes de Clientes Fidelizar Clientes Incremento Nuevos mercados EL MAPA ESTRATÉGICO Interna Procesos Innovación Mantener Niveles de Calidad Planes Marketing Aumento capacidad Productiva MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Personas Desarrollo de Nuevas habilidades Personal Orientado Al Cliente Comprometer Personas y los Objetivos INDICADORES Factor critico de éxito Como se mide y controla el éxito Expectativas Acciones para alcanzar los objetivos Objetivos Indicador Meta Iniciativa Responsable 1.- Crecimiento Nuevos Clientes 2.- Mejora Estructura costes Facturación Costos Producción % s/ facturación % Reducción Costes Plan Comercial Mejora Procesos D. xxxxxx

26 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Factor critico de éxito Como se mide y controla el éxito Expectativas Acciones para alcanzar los objetivos Objetivos Indicador Meta Iniciativa Responsable F 1.- Crecimiento Nuevos Clientes 2.- Mejora Estructura costes Facturación Costos Producción % s/ facturación % Reducción Costes Plan Comercial Mejora Procesos C 1.- Incremento Ingresos por Cliente 2. Nuevos Clientes Fact/Cliente Numero Clientes Nuevos % incremento fac/cliente Numero de clientes año Mejora Procesos de Servicio Nuevas Delegaciones Nuevos Productos Mercado Nuevos Productos Xx año Mejora Procesos I Capacidad Producción Unidades/día Incremento xx/día Plan de Inversiones Nuevas Habilidades Horas/formación Xxx horas Programa Formación P Compromisos Personales Retribución por Objetivos Xxx/ objetivos c Plan Incentivos Una empresa es como un árbol. Parte visible (las frutas) Parte oculta (las raíces). RESULTADOS FINANCIEROS Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: Si sólo nos concentramos en los frutos - los resultados financieros - e ignoramos los valores escondidos-el capital intelectual-, la compañía no subsistirá en el largo plazo. Leif Edvinsson

27 Lo que se mide no siempre es importante Y lo que es importante no siempre se puede medir, Pero si no medimos no sabemos. Albert Einstéin, 1916 Lo mejor y mas seguro es mantener un equilibrio en la vida, reconociendo las grandes fuerzas que nos rodean y dentro de nosotros. Si puedes hacerlo, y vivir de ese modo, realmente eres un hombre sabio. Euripides a.c.