Alineamiento de recursos humanos con el cuadro de mando integral

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1 Nombre de la Empresa: Caifor Grupo de Seguros La Caixa Sector: Seguros Impacto en número de empleados: 47% de los empleados (servicios centrales) Descripción de la experiencia Alineamiento de recursos humanos con el cuadro de mando integral En el año 2000, el Grupo CaiFor se planteó la necesidad de elaborar una herramienta de dirección e implantación estratégica que integrara toda la información de gestión relevante, aportara contenido y permitiera la convivencia de distintos instrumentos de gestión (Q total, ABC, EFQM, etc.) que por necesidades técnicas estuvieran o pudieran estar implantados en diferentes áreas del Grupo. En este sentido, se puso en marcha con el Comité de Dirección la elaboración de un Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard. El CMI se concibe desde el principio como un instrumento para trasladar la estrategia del Grupo al día a día y como una herramienta de implicación y compromiso de todos los empleados con la misma. El CMI es especialmente efectivo en las áreas técnico-administrativas de los Servicios Centrales (SSCC) del Grupo. Este colectivo, por las características del negocio del Grupo CaiFor, representa el 47% del total de empleados (el 53% restante lo integran los asesores de seguros que forman la red comercial de CaiFor) y está compuesto básicamente por técnicos de diferentes niveles y personal administrativo. Las funciones 01

2 Innovación en Recursos Humanos que desempeñan son de I+D, técnicas, financieras, etc. y su resultado tiene una repercusión directa en la calidad de servicio percibida por el cliente y en los propios resultados de la compañía. Precisamente, la importancia del los Servicios Centrales en la actividad del Grupo hace necesario que estén permanentemente involucrados en el negocio y sus implicaciones y se alineen con la red comercial, la evolución del mercado y los estándares de negocio tal como los concibe la Alta Dirección. Por ello, se considera especialmente relevante asociar los comportamientos técnicos de los empleados con las dimensiones de clientes, procesos y personas, dada la naturaleza profundamente técnica-financiera de la cultura de la compañía. En este sentido, se organiza un sistema de gestión de las políticas de Recursos Humanos integrado completamente en el sistema de indicadores del CMI. La clave del diseño se otorga a la participación de los 35 Jefes de Equipo que lideran las áreas técnicas de SSCC, a los que se dota del protagonismo fundamental en el diseño de objetivos estratégicos de segundo nivel a partir de las grandes directrices elaboradas por la Alta Dirección. Asimismo, es esta línea media quien elabora los Planes de Acción anuales y los actualiza en las revisiones trimestrales que se realizan sobre la evolución en los indicadores del CMI. Una vez elaborados los Planes de Acción por los Jefes de Equipo, cada uno de ellos define y propone, de forma individual, con los diferentes miembros de su equipo una media de 4 objetivos individuales, adaptados a la función y características concretas de cada persona y su puesto y en base a los cuales ésta, a su vez, debe elaborar su particular plan de acciones. Estos objetivos constatan la relación directa del trabajo de cada empleado con alguno de los objetivos del CMI de la compañía, su filosofía y componentes que todos ellos conocen de forma exhaustiva a través de la comunicación permanente y formación en el Mapa Estratégico del Grupo. 02

3 Con el fin de reforzar este alineamiento de las personas con los indicadores estratégicos, los departamentos de Organización y RRHH, líderes del proyecto, han diseñado las siguientes políticas: Gestión por Competencias: Éstas han sido estimadas necesarias para conseguir los objetivos propuestos por el CMI y se recogen en un catálogo de 42 competencias de conocimientos elaboradas por la Línea Media bajo la supervisión de RRHH, que cuenta con soporte informático. Evaluación de Desempeño y Desarrollo: Se ha implementado un sistema de evaluación del Desempeño y Desarrollo elaborado sobre la base de los objetivos CMI. Retribución variable: La plantilla cuenta con un Bonus CMI, componente específico de su retribución variable para compensar el logro de objetivos CMI definidos tanto individual como departamentalmente. El 100 % de las personas de los SSCC está sujeto a este sistema de Bonus. Los Jefes de Equipo han venido teniendo como media un 12% de su retribución vinculada a la consecución de sus objetivos CMI. El resto de personal ha tenido de media un 8 % de su salario vinculado a la consecución de sus objetivos individuales CMI. La organización ha invertido cerca de anuales en este componente retributivo. La función de Recursos Humanos lidera este proceso de alineamiento de los empleados con la estrategia de la empresa. La Dirección de RRHH, que forma parte del Comité de Dirección, tiene además elaborado un Cuadro de Mando específico para su función, donde los objetivos llegan a un detalle que permiten la elaboración de planes de acción específicos, tanto en el terreno financiero, de clientes, de procesos y de capacidades y recursos. 03

4 Innovación en Recursos Humanos Todo el sistema está soportado por una aplicación informática que recopila los datos de cara a los análisis agregados y permite la comunicación permanente y fácil de los indicadores CMI a todo el personal involucrado. El seguimiento de la evolución de indicadores generales y departamentales se realiza para todo SSCC de la compañía de forma trimestral. Revisados los indicadores, extraídas conclusiones y reelaborados los planes de acción por el Comité de Dirección se informa a todo el grupo de empleados a través de los Jefes de Equipo de forma específica y vía a toda la compañía. Por su parte, el cumplimiento de objetivos individuales se evalúa anualmente en la correspondiente entrevista personal, aunque los responsables de las evaluaciones reciben la recomendación de realizar un seguimiento intermedio a los seis meses de la fijación anual. Áreas de recursos humanos que involucra Gestión estratégica de recursos humanos Gestión por competencias Evaluación del rendimiento Retribución Comunicación 04

5 Necesidades que han dado lugar a la experiencia Necesidad Factores de mercado/negocio Mejora de procesos operativos Sugerencia Destinatarios 1. Compromiso con la estrategia 2. Comunicación de la estrategia Incremento de la aportación de las personas Alinear las políticas de RRHH a la estrategia de la compañía Objetivos marcados para la experiencia Corto Plazo Comunicación de la estrategia Eficiencia de la retribución Medio Plazo Compromiso con la estrategia de la compañía Alinear las políticas de recursos humanos con la estrategia de la compañía Inversión total realizada La inversión total en el proyecto ha sido de anuales. 05

6 Innovación en Recursos Humanos Involucración de las áreas de línea Número de Empleados por área (recogidas en la leyenda) que han participado en el diseño del proyecto. Involucración de los niveles directivos Máximo nivel involucrado: Comité de dirección Grado de involucración en las distintas etapas del proyecto: Generación de la idea En Absoluto Poco Algo Bastante Totalmente Diseño del proyecto Venta interna a la organización Revisión de hitos del proyecto Comunicación de resultados 06

7 Obstáculos de la experiencia y acciones de mejora Obstáculos Asimilación de un modelo de Balanced Scorecard Dedicación por parte de los directivos Variables intangibles Dificultad Difícil Fácil Muy Difícil Acciones tomadas para minimizar el impacto de los obstáculos Comunicación, formación y facilitación de instrumentos Facilitar finalidad y el trabajo directamente con ellos Buscar constamente indicadores objetivos Utilización de tecnología Como apoyo a la gestión de los objetivos CMI se ha desarrollado internamente: 1. Una aplicación informática, a través de la cual se recoge la información para su posterior tratamiento en agregados. Todos los jefes de equipo acceden y alimentan esta aplicación para su seguimiento. 2. Una base de datos en Lotus Notes de acceso universal para el seguimiento trimestral, anual y plurianual de la evolución de objetivos e indicadores y de las consecuciones medias de Bonus. 3. Un sistema de comunicación vía trimestral de resultados de CMI. 07

8 Innovación en Recursos Humanos Medición de resultados Reducción de la Tasa Rotación Empleados: 2,58% Reducción del Gap Competencias Tecnológicas: 7,50% Reducción del Gap Competencias Totales: 12,24% Incremento de la flexibilidad de la plantilla: 3,69% Incremento de la profundidad de conocimiento: 22,72% Margen Explotación / Costes de personal: 33,R8% Incremento de la Calidad de servicio interno de RRHH: 1,40% Satisfacción de empleados: Ligero incremento. *Variaciones estimadas desde la puesta en marcha de la experiencia Puntuaciones factoriales Las puntuaciones en las siguientes escalas se han obtenido por auto evaluación, es decir la escala refleja la percepción que cada empresa tiene de los aspectos reflejados a continuación en una escala de 0 a 10. Originalidad Eficiencia Alineamiento estratégico Mejora continua Aportación de valor Orientación a los empleados Puntuación total en innovación

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