TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS"

Transcripción

1 TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS 1. ORIGEN En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionaron el pensamiento convencional sobre los parámetros de rendimiento con la publicación de la teoría del Balanced Scorecard que, en su traducción al castellano, se conoce como Cuadro de Mando Integral. Aunque la expresión de Cuadro de Mando Integral fue acuñada en la década de 1990, las raíces de este tipo de enfoque se basan en el trabajo de General Electric en la medición del desempeño de informes en los años 50 y en el trabajo de un grupo de ingenieros de procesos franceses (responsables del Tableau du Bord, un "tablero de control "de las medidas de rendimiento), publicado en la primeros años del siglo XX. Más adelante, en la década de los noventa, se perfeccionaron dichas técnicas. 2. CONCEPTO El CMI es una herramienta de gestión empresarial que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales: financiera, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. La idea que está detrás del CMI es la siguiente: una mejora en el aspecto de formación, crecimiento y aprendizaje de la empresa, que casi siempre se refleja en el perfeccionamiento de sus recursos humanos, proporcionando una consecuente mejora en los procesos productivos. Todo esto, sumado a la mejor atención al cliente, conduce a una mayor satisfacción de los consumidores, por lo que los resultados financieros de la empresa deberían mejorar. La principal característica diferenciadora con respecto al Tableau du Bord de esta metodología es el uso de indicadores financieros y no financieros que proporcionen a los directivos una mayor comprensión de cómo se lleva a cabo la actividad de la empresa. La información empleada deriva tanto de procesos internos empresariales como de resultados externos, con el objetivo de mejorar continuamente el rendimiento y los resultados estratégicos. 1

2 El CMI es algo más que un sistema de gestión central, de comunicación y formación. Más allá, el modelo debe buscar el equilibrio entre: Objetivos a corto y a largo plazo Medidas financieras y no financieras Indicadores de futuro e históricos Perspectivas internas y externas En definitiva, el CMI ayuda a implementar, llevar a la práctica y revisar la estrategia empresarial de forma continuada. Es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha constituido en la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia de la empresa. 3. CARACTERÍSTICAS El Cuadro de Mando Integral complementa las medidas tradicionales con criterios que miden el rendimiento, todo ello distinguiendo varias perspectivas: 1. Perspectiva financiera: Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para alcanzar el éxito financiero? Los autores del modelo no desprecian la necesidad tradicional de contar con datos financieros, pues siempre serán una prioridad evidente, y los administradores deberán hacer lo necesario para proporcionarla, y, en algunas ocasiones, esta información será más que suficiente. Mediante la implementación de una base de datos corporativa, éste proceso podría ser centralizado y automatizado. Sin embargo, el énfasis actual en las finanzas conduce a una situación "desequilibrada" con respecto a otras perspectivas. En consecuencia, existe una necesidad de incluir información adicional relacionada, como la evaluación del riesgo y los datos de coste-beneficio en esta categoría. Ejemplos de indicadores en esta categoría serían: facturación, cifra de ventas, cash flow, 2

3 beneficio neto, beneficio por acción, rentabilidad por producto, rentabilidad del capital, amortizaciones, gastos financieros, etc. 2. Perspectiva de los clientes: Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? La filosofía más reciente de gestión ha demostrado un incremento en la conciencia de la importancia de la atención y la satisfacción del cliente. En esta perspectiva se tienen en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El indicador principal es sencillo: Si los clientes no están satisfechos, encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. Un mal resultado en esta categoría conducirá a un deterioro futuro, a pesar de que el panorama financiero actual pudiera parecer bueno. Con los indicadores de satisfacción, los clientes deben ser analizados en términos de tipo de clientes y tipos de proceso para los que estamos ofreciendo un producto o servicio a dichos clientes. Ejemplos de indicadores en este apartado serían: cuota de mercado, satisfacción de clientes, porcentaje de incremento de clientes, número de quejas de los clientes, número de devoluciones de clientes, porcentaje de clientes que recompran, etc. 3. Procesos internos. En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Esta perspectiva se refiere a los procesos empresariales internos. Estas técnicas permiten a los administradores saber cómo está funcionando su negocio y si sus productos y servicios se ajustan a los requisitos del cliente, por la vía de la adaptación de su misión corporativa. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. 3

4 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. 4. Aprendizaje y crecimiento de los empleados. Cómo mantener nuestra habilidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión? Esta perspectiva incluye la capacitación de los empleados y las empresas, en relación con las actitudes culturales individuales y corporativas. En una organización compuesta por trabajadores del conocimiento, las personas son el recurso principal. El aprendizaje continuo y el crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización de trabajadores del conocimiento. En el modelo concreto que nos ocupa, los autores defienden que "aprendizaje" es mucho más que formación, porque incluye elementos como los mentores y tutores dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre los trabajadores para la obtención de ayuda. Algunos indicadores referentes a este apartado serían, entre otros, el desarrollo de competencias, la motivación o implicación de trabajadores, la calidad del puesto de trabajo, la retención del empleado, etc. 4

5 5

6 En conclusión, el Cuadro de Mando Integral velará por un análisis detallado que permita a la dirección empresarial la toma de decisiones para proporcionar: Mejores resultados económico-financieros. Clientes más satisfechos. La mejora de procesos. La mejora en la actuación de los empleados. Para cada una de estas perspectivas debemos de analizar: OBJETIVOS MEDIDAS METAS INDICADORES ESTRATÉGICOS Es importante añadir que la clasificación en cuatro categorías es flexible y que está abierta a nuevos bloques de análisis que se deriven de la gestión propia de la empresa y de sus peculiaridades en lo que se refiere a su actividad, entorno, cultura, tecnología o estrategia. En definitiva, el modelo no debe entenderse como una camisa de fuerza o una plantilla dogmática, sino como una herramienta útil si se sabe manejar. 4. ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Para elaborar un Cuadro de Mando Integral deberemos seguir la siguiente secuencia: 1. Diagnóstico de la situación inicial de la empresa: Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. Para ello deberán realizarse el mayor número posible de entrevistas a personas con una visión objetiva de la situación. 2. Reuniones individuales con los integrantes de la alta dirección, con el objetivo de: a. Definición de la misión, visión y estrategia. b. Objetivos e indicadores propuestos. c. Identificar los factores críticos para tener éxito. 6

7 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: recopilación de la información después de la secuencia de entrevistas con la alta dirección. El resultado será una definición de la estrategia general del negocio y de los objetivos en las cuatro perspectivas. 4. Creación del mapa estratégico. Analizando las relaciones causa-efecto, encadenamos los diferentes objetivos entre sí formando un mapa estratégico. 5. Definición de los indicadores en base al mapa estratégico, permitiendo monitorear los objetivos. 6. Diseño del Plan de Implementación: configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida En resumen, los pasos descritos serían: 7

8 5. VENTAJAS/BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la Organización. De este modo, se favorece la implantación de un sistema de retribución coherente con la estrategia y permite que los empleados conozcan, compartan e interioricen los objetivos estratégicos consiguiéndose altos niveles de compromiso, motivación y comunicación. Permite explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores, facilitando el consenso en toda la organización. Clarifica cómo las acciones propias del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo. Superación de los sistemas de gestión tradicionales, puesto que éstos no son capaces de medir los mecanismos de generación de valor, como la excelencia en los procesos de producción, el know how, la fidelización de clientes o la capacidad de la organización para implantar eficazmente su estrategia. Una vez puesto en marcha, puede ser usado para comunicar los planes de la empresa, unificar todos los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el Cuadro de Mando Integral actúa como un sistema de control. Es una herramienta de aprendizaje sobre el negocio. La comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción. 6. INCONVENIENTES/RIESGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Si no existe una elaboración minuciosa y una colaboración coactiva con el equipo directivo, el Cuadro de Mando Integral no será válido para la toma de decisiones, pues se trata de un mecanismo informativo de gran ayuda. 8

9 Si los indicadores no se escogen bien, el Cuadro de Mando Integral perderá su validez y utilidad al no comunicar el mensaje que se desea transmitir. Existirá un sesgo que puede provocar la adopción de medidas erróneas, no consecuentes con la organización. En el caso de que la empresa esté todavía en una etapa poco madura en su evolución, es negativo que el CMI se utilice como un sistema de control clásico en vez de ser usado solamente como una herramienta de aprendizaje. El Cuadro de Mando Integral será útil si es bien comunicado y explicado a los miembros de la Organización, por tanto las herramientas informativas internas han de desempeñar un papel clave en el proceso. Existe el riesgo de considerar un CMI perfecto, pero que éste sea desfasado e inútil, por lo que no tendría ninguna validez. Será difícil en ocasiones establecer previsiones para el futuro cuando existe gran incertidumbre en el transcurso de la actividad de la empresa. Por ello, podría ser interesante la elaboración de posibles escenarios asignando probabilidades de ocurrencia. Si no personalizamos las categorías del Cuadro de Mando Integral a las características de la empresa o si no desglosamos adecuadamente los objetivos, esta herramienta será tan global y teórica que no permitiría la toma de decisiones prácticas. 7. DETERMINACIÓN DE INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO DE PROCESOS En el marco de la consecución de objetivos estratégicos y de la implantación del BSC es fundamental medir el rendimiento para asegurar el progreso y el éxito de la planificación estratégica. Es decir que para evitar que de nuevo la estrategia de una empresa se quede en una declaración de buenas intenciones y que no se materialice en objetivos tangibles que aseguren la creación de valor es importante medir la consecución de los objetivos. El BSC es una herramienta para asegurar el progreso de la empresa y la consecución de objetivos que sólo si se miden podrán aplicarse de forma efectiva y por eso es importante medir la consecución de objetivos en la empresa para poder conocer el estado de implantación de la estrategia y tomar decisiones para mejorar esa implantación. Los cuatro ejes que se explicaban al principio sobre los que se basaba el BSC (perspectiva financiera; perspectiva de clientes; perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje 9

10 y desarrollo) deben tener sus propios indicadores de medición para asegurarse una correcta planificación estratégica. Para poder pilotar la estrategia de la empresa es imprescindible medir con indicadores claros, representativos y fáciles de utilizar. Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tienen las empresas para visualizar si están cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales del personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado. Se pueden establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil separar el impacto causado por la formación. Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. Por ejemplo, el número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realiza la empresa para conseguir mejorar las capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también con otros indicadores. Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que dan diferentes perspectivas. Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos en la tercera etapa del BSC que comentamos anteriormente. Los objetivos son el fin: los indicadores son el medio que tiene la empresa para medirlos. Además, en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos. Para cada 10

11 indicador, como es habitual, se deberán fijar metas (también llamadas objetivos). Como regla general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles. Para elegir un buen indicador hay que tener en cuenta los siguientes factores: Un indicador depende de los objetivos de lo que queremos medir. Un indicador siempre lleva a una decisión: No pueden haber en un cuadro de mando indicadores importantes, a nivel de la empresa, que sean inoperantes a nivel local. Un buen indicador de rendimiento es un indicador simple Un buen indicador debe ser fácil de construir, sin necesidad de datos inaccesibles o de cálculos difíciles de entender. La complicación a la hora de desarrollar un indicador supone una pérdida de eficacia y un coste añadido. El indicador debe ser confiable y medir realmente lo que dice medir. Un indicador debe permitir tomar decisiones. 8. CONCLUSIÓN En periodos de incertidumbre, creciente competencia y crisis económica, el BSC representa más que nunca una herramienta útil para la empresa porque proporciona un marco para la ejecución rápida y exitosa de la estrategia de forma concreta a través de indicadores que permiten medir la calidad de la consecución de objetivos. El BSC es un instrumento que mejora y simplifica la planificación estratégica. Pero el BSC permite además gestionar la estrategia con una visión más global y a largo plazo comunicando la estrategia al conjunto de la organización y traduciendo unos objetivos teóricos en metas medibles y concretas. Es fundamental para una empresa no sólo crear un buen modelo de planificación estratégica basada en el BSC sino también implantarlo adecuadamente. Para ello es necesaria la participación de todos los niveles de la empresa favoreciendo una comunicación fluida entre ellos para que cada uno de los colaboradores pueda aportar en el proyecto estratégico común y así permitir una mejor aceptación del cambio. 11

12 MAPAS ESTRATÉGICOS Bajo la metodología del BSC se dice que la "estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende, si no se puede describir", constituyéndose, de esta manera, la descripción clara de la estrategia en uno de los propósitos del mapa estratégico. Se le llama mapa estratégico a la imagen gráfica que muestra la representación de la hipótesis en la que se basa la estrategia. Ese mapa estratégico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán. También se le conoce como diagrama de causa-efecto pues identifica ese tipo de relación entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Dice Kaplan "una visión describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados". El mapa estratégico de un cuadro del BSC debe mostrar cuál es la hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores del BSC forma parte de una cadena de relaciones causaefecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas. Se deduce, por tanto, que el primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones de incertidumbre. Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatros perspectivas del Balanced Scorecard: 1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente. 12

13 2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos. 3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. 4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros. En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa. 13

14 En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad. Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional. 14

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS GENERALIDADES Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente diversas. Estudiosos y expertos contemplan marcos muy distintos para la estrategia y

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos

Más detalles

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO I I. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo ya que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos Universidad de la República Facultad de Derecho Relaciones Laborales Psicología Laboral Cuadro de Mando Integral Cuadro de Recursos Humanos Cuadro de Mando Integral* Balanced Scorecard La competencia en

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard IV.- Construcción de un Construcción de un DISEÑO BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC Construcción de un BSC En el proceso de construcción del BSC se distinguen

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública Líder en Software de Gestión Pública CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD: NUEVE PASOS PARA EL ÉXITO -Balanced Scorecard Institute

Más detalles

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION BALANCED SCORECARD INTRODUCCION SEBASTIAN STEVENSON SPROVERA Balanced Scorecard: introducción (Material docente preparado por Sebastián Stevenson S., Ingeniero Comercial PUC) Antecedentes Algunas cifras

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Siempre asemejo el conducir (gerenciar) una organización, al conducir un automóvil. (Muchas veces, de acuerdo a la empresa y al mercado en que se

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

Objetivos Estratégicos e Indicadores Módulo Estrategia DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA.

Objetivos Estratégicos e Indicadores Módulo Estrategia DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA. 24/11/2009 1 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA MODELO BSC / CMI SEGUIMIENTO ESTRATÉGIA DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

Más detalles

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES PRESIÓN CIUDADANOS ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores,

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Los indicadores financieros. Desde hace mucho tiempo se utiliza el sistema de mediciones financiero, desde la época de los egipcios

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard.

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL Jack Fleitman Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para

Más detalles

La administración surge

La administración surge Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard Ing. Leonardo Barona Valencia La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por una gran preocupación de

Más detalles

Facultad de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Universidad Nacional del Santa Facultad de Ingeniería EAP Ingeniería de Sistemas e Informática Introducción al Cuadro de Mando Integral (CMI) Versión Mayo 2009 Por: Ing. Camilo Ernesto Suárez Rebaza Docente

Más detalles

El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias

El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Cuadro de Mando Tradicional: principales diferencias Mónica Santos Cebrián Profesora de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad Rey Juan

Más detalles

MANAGER BUSINESS FORUM

MANAGER BUSINESS FORUM www.analiza-pe.com MANAGER BUSINESS FORUM EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La herramienta central de un sistema estratégico de Gestión VALENCIA, JUNIO 2006 CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN 1. EL CUADRO DE MANDO

Más detalles

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.,

Más detalles

ENTRADAS PROCESO RECURSOS

ENTRADAS PROCESO RECURSOS Título: Conceptos básicos de la gestión de procesos en las empresas Autor: Ángel Ibisate, Jefe del Departamento de Calidad y Normativa (Red Eléctrica Española) Fecha: 20-05-2005 1. INTRODUCCIÓN El presente

Más detalles

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI La competencia en la Era de la Información y el Conocimiento 1850-1975 Era Industrial Economías de Escala Activos Intangibles Desregulación Privatización

Más detalles

Programa para la implantación de un CUADRO DE MANDO INTEGRAL (C.M.I.) en pequeñas Cooperativas

Programa para la implantación de un CUADRO DE MANDO INTEGRAL (C.M.I.) en pequeñas Cooperativas Programa para la implantación de un CUADRO DE MANDO INTEGRAL (C.M.I.) en pequeñas Cooperativas I - I INTRODUCCIÓN I El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC), presentado por

Más detalles

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes. Guía de Evaluación Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cualitativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de preguntas

Más detalles

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard 1. El El nuevo Nuevo entorno entorno competitivo 2. Objetivos y Estrategia. 3. Arquitectura del Balanced Scorecard

Más detalles

Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral?

Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras

Más detalles

Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva

Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva Escuela Politécnica l Ejército Estrategia Competitiva Balance Scorecard 28/06/2011 Octavo Nivel Integrantes Juan Fernando Barba Juan Pablo García NCR: 3945 Bibliografía: http://www.gerencia.com/tema/balanced_scorecard

Más detalles

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar Medir estrategia? Clase Nº 6 Lo que se mide se puede gestionar Medición de la Estrategia Lo que no se mide se olvida o se pierde Medición en la Era de la Información Era de la Información Era Industrial

Más detalles

Abril de 2004 / Boletín 8 Página 2 - Actualidad - Novedades Página 3 - Consultoría Estratégica Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral- Páginas 4 y 5 - Recursos Humanos Gestión por Competencias Páginas

Más detalles

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Marisa Gouget * Origen En los finales de los años 70 se cuestiona la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional y esto lleva, a principios

Más detalles

L.A. José Francisco Pedronni Luna

L.A. José Francisco Pedronni Luna L.A. José Francisco Pedronni Luna Datos Relevantes Algunos estudios realizados en las empresas mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que menos del 30% de las empresas cubren su

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta

Más detalles

UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS

UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS María Lourdes Milián Florido 1 y Dra. C Nurys Hernández de Alba 2 1. Empresa Eléctrica de Matanzas, Conteras 2. Universidad de

Más detalles

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI. (2ª Sesión)

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI. (2ª Sesión) ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI (2ª Sesión) Historia 70 s - Tableau de Bord 1987 - Modelo Malcolm Baldrige de Calidad Total 1988 - European Foundation for Quality Management (EFQM) 1992

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN... 4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del... 4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS...1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN...4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del...4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Daniel Tapial Auditor Jefe FULL AUDIT dtapial@fullaudit.es

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Daniel Tapial Auditor Jefe FULL AUDIT dtapial@fullaudit.es CUADRO DE MANDO INTEGRAL Daniel Tapial Auditor Jefe FULL AUDIT dtapial@fullaudit.es Un cuadro de mando es una herramienta de gestión empresarial que permite implantar y llevar a cabo un sistema de gestión

Más detalles

Gestión de procesos administrativos

Gestión de procesos administrativos Gestión de procesos administrativos Profesor: Gelkin Pulido Ruiz Sesión: 5 (Jueves 20 de Agosto) Identificar los criterios de KPIs e indicadores de gestión Sistema de administración Los elementos fundamentales

Más detalles

www.fundibeq.org Además, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.

www.fundibeq.org Además, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.- INTRODUCCIÓN Este documento muestra la manera de construir un Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) para que una organización defina un conjunto de objetivos e indicadores

Más detalles

Utilización del Cuadro de Mando Integral en la Gestión de la Estrategia de un Proyecto de Software.

Utilización del Cuadro de Mando Integral en la Gestión de la Estrategia de un Proyecto de Software. CONGRESO REGIONAL de ciencia y tecnología NOA 2002 Secretaría de Ciencia y Tecnología Universidad Nacional de Catamarca PRODUCCIONES CIENTÍFICAS. Sección: Ciencias de la Ingeniería, Agronomía y Tecnología.

Más detalles

CAPITULO ll MARCO TEÓRICO. En búsqueda de soporte investigativo que abarcara esta propuesta

CAPITULO ll MARCO TEÓRICO. En búsqueda de soporte investigativo que abarcara esta propuesta CAPITULO ll MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION En búsqueda de soporte investigativo que abarcara esta propuesta se revisaron una serie de trabajos y libros en relación con el tema objeto

Más detalles

Cuadro de Mando Integral. Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009

Cuadro de Mando Integral. Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009 Cuadro de Mando Integral Semana de Banca y Finanzas 5 de noviembre de 2009 Qué es el cuadro de mando integral? Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas: Clarificar una estrategia Implantar

Más detalles

control de gestión Herramientas para aportar valor

control de gestión Herramientas para aportar valor 381 textos docents control de gestión Herramientas para aportar valor Enrique Fuentes Moreno Departamento de Economía y Organización de Empresas Índice Introducción... 7 Capítulo 1 El control de gestión.

Más detalles

Plan operativo anual 2010

Plan operativo anual 2010 Plan operativo anual 2010 Objetivos estratégicos/operativos y de calidad del Servicio de Personal y Organización Docente [1] 15 de enero de 2010 0. INTRODUCCIÓN Los Estatutos de la Universidad de Jaén

Más detalles

TITULO: Procedimiento para el diseño de un Cuadro de Mando Integral en el Hotel Gran. Resumen. Introducción. Caribe Jagua

TITULO: Procedimiento para el diseño de un Cuadro de Mando Integral en el Hotel Gran. Resumen. Introducción. Caribe Jagua TITULO: Procedimiento para el diseño de un Cuadro de Mando Integral en el Hotel Gran Caribe Jagua AUTOR: Ing. José Fernando Abel Canga Departamento de Ingenieria Industrial Facultad de Ciencias Economica

Más detalles

Nueva versión de la Norma UNE 166002

Nueva versión de la Norma UNE 166002 Nueva versión de la Norma UNE 166002 La Norma UNE 166002, en versión 2014, al haber considerado en su elaboración aspectos novedosos como, las recomendaciones de la Especificación Técnica europea CEN/TS

Más detalles

Qué es? Robert S. Kaplan y David P. Norton. Sumario. Bibliografía básica 7 Materiales en línea 7

Qué es? Robert S. Kaplan y David P. Norton. Sumario. Bibliografía básica 7 Materiales en línea 7 UNIDAD DE CONOCIMIENTO El cuadro de mando integral "Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje hacia la excelencia futura.

Más detalles

EL CONTROL DE GESTION

EL CONTROL DE GESTION EL CONTROL DE GESTION Concepto.- Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están encaminadas a la consecución

Más detalles

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital Modelo de Actuación Plan de cierre de brechas digitales SOCIALIZACIÓN = TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO APLICADO Metodología: Charlas de sensibilización

Más detalles

Cuadro de Mando Integral, C.M.I.

Cuadro de Mando Integral, C.M.I. 2013 Auditoría de Gestión, Sección 41 Cuadro de Mando Integral, C.M.I. Contenido Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)... 3 Etapas en la construcción de un C.M.I.... 4 Etapa de diseño del C.M.I.... 4 Etapa

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL 2014 www.ige.com.mx CURSOS Y CONSULTORÍA EN: Costos (ABC) Balanced Scorecard Adminsitración de Riesgos Administración de Clientes (CRM) La capacitación

Más detalles

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL CENTRO DE LA ASOCIACIÓN APADIS PLAN DE PERSONAS DE LA ASOCIACIÓN APADIS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL CENTRO DE LA ASOCIACIÓN APADIS PLAN DE PERSONAS DE LA ASOCIACIÓN APADIS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL CENTRO DE LA ASOCIACIÓN APADIS PLAN DE PERSONAS DE LA ASOCIACIÓN APADIS DEFINICIÓN DE COMPETENCIA: Competencia: es un concepto que agrupa habilidades, conocimientos y

Más detalles

TEMA. El cuadro de mando integral. [10.1] Cómo estudiar este tema? [10.2] Qué es el CMI? [10.3] Cómo se elabora el CMI?

TEMA. El cuadro de mando integral. [10.1] Cómo estudiar este tema? [10.2] Qué es el CMI? [10.3] Cómo se elabora el CMI? El cuadro de mando integral [10.1] Cómo estudiar este tema? [10.2] Qué es el CMI? [10.3] Cómo se elabora el CMI? [10.4] Aportaciones del CMI como instrumento de control de gestión TEMA 10 Esquema TEMA

Más detalles

expertbsc Solución de Cuadro de Mando Integral (CMI) http://www.datadec.es

expertbsc Solución de Cuadro de Mando Integral (CMI) http://www.datadec.es Solución de (CMI) http://www.datadec.es Datadec S.A. C/Sureres 1, 46014 Valencia Tél: 902 48 10 48 - Fax 902 945 335 mail: comercial@datadec.es www.datadec.es 1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL POR QUÉ? 2 CUADRO

Más detalles

Metodología Pedagógica.

Metodología Pedagógica. Master in Business Administration (MBA) El programa Master in Business Administration - MBA se desarrolla desde la perspectiva de la integración del directivo o empresario en el rol de los negocios de

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN F. Rodiles Amaro, A. Fuentes Zenón División de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Sistemas RESUMEN:

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA Gabinete de Sistema Servicio de Producción Dirección General de Sistemas de Información Económico-Financiera Consejería

Más detalles

Presentación del Curso Virtual GESTIÓN DE RESULTADOS CON BALANCED SCORECARD

Presentación del Curso Virtual GESTIÓN DE RESULTADOS CON BALANCED SCORECARD Presentación del Curso Virtual GESTIÓN DE RESULTADOS CON BALANCED SCORECARD Tabla de contenido GESTIÓN DE RESULTADOS CON BALANCED SCORECARD...3 Presentación del curso...3 Objetivos de aprendizaje...5 Contenidos

Más detalles

Sistema de Información Gerencial Tablero de Indicadores y Reportes. Hacia un Cuadro de Mando Integral (CMI) g ( ) en la DGI

Sistema de Información Gerencial Tablero de Indicadores y Reportes. Hacia un Cuadro de Mando Integral (CMI) g ( ) en la DGI Hacia un Cuadro de Mando Integral (CMI) g ( ) en la DGI Hacia un CMI en la DGI Contenido 1. Qué dice la teoría? 2. En qué situación estamos? 3. Qué nos falta? 4. Qué posibilidades tiene el software utilizado?

Más detalles

Finanzas. La Gestión Empresarial, necesidad del presente. A Fondo. Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos.

Finanzas. La Gestión Empresarial, necesidad del presente. A Fondo. Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos. A Fondo La Gestión Empresarial, necesidad del presente Por D. Marcos Urarte Alonso Director Consultoría Estratégica Pharos www.pharos.es Por Dña. Silvia Urarte Directora de Conética www.conetica.org Finanzas

Más detalles

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard CAPÍTULO IV El Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo se ha venido desarrollando un nuevo sistema de gestión estratégico denominado: "Balanced Scorecard". 4.1 Orígenes El Balanced Scorecard fue desarrollado

Más detalles

... ntegración. y sociedad ... Miguel Dorronsoro. Director de Fashion Fruit. Integración

... ntegración. y sociedad ... Miguel Dorronsoro. Director de Fashion Fruit. Integración ... Integración y sociedad... Miguel Dorronsoro Director de Fashion Fruit ntegración ... Integración y sociedad... Miguel Dorronsoro Director de Fashion Fruit El término integración está presente en nuestro

Más detalles

HABILITACION PROFESIONAL

HABILITACION PROFESIONAL UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL FACULTAD REGIONAL LA PLATA DPTO. ING. EN SISTEMAS DE INFORMACION CATEDRA HABILITACION PROFESIONAL INDICADORES (Marco Teórico) Mag. Carlos Alberto López 2012 INDICE MARCO

Más detalles

Instrumento de gestión que orienta todas, las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia estableciendo:

Instrumento de gestión que orienta todas, las áreas, acciones y recursos de la organización hacia la estrategia estableciendo: BALANCED SCORECARD Un poco de historia Estudios realizados por Kaplan y Norton que comenzaron en 1990 buscaban explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo Ellos creían que el activo basado

Más detalles

Caixa Galicia, una de las diez

Caixa Galicia, una de las diez Dossier: Prácticas de RR.HH. en las Cajas de Ahorros El nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos en Caixa Galicia Durante 25 años, Caixa Galicia ha venido ocupando una sólida posición en el mercado

Más detalles

METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN 1 ÍNDICE I. Nombre del Proceso: METODOLOGIA DE BALANCED SCORE CARD... 3 II. Propósito... 3 III. Alcance... 3 IV. Datos del Proceso... 3 V. Descripción

Más detalles

II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI

II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI 7 II.- PROYECTOS RELEVANTES DE TI Como se comentaba anteriormente, se decidió actualizar las herramientas de Tecnologías de Información existentes e implementar otras nuevas que no se tenían. Con esto

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

La Gestión Estratégica del Desempeño. La Conexión de la Estrategia y la Cultura con los Resultados de Negocio

La Gestión Estratégica del Desempeño. La Conexión de la Estrategia y la Cultura con los Resultados de Negocio La Gestión Estratégica del Desempeño La Conexión de la Estrategia y la Cultura con los Resultados de Negocio Contenido 1 2 3 4 Introducción Enfoque de Gestión Estratégica del Desempeño (SPM) Las Claves

Más detalles

Para poder controlar se tiene que medir! Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa?

Para poder controlar se tiene que medir! Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa? EL CONTROL DE LA GESTION EMPRESARIAL BASADA EN INDICADORES manuelponce@partnerconsulting.com.pe El control de la gestión empresarial es cada vez una preocupación latente en las organizaciones. Preguntados

Más detalles

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM Cinco desafíos clave del CRM Michael Gorsage Su empresa tiene mejores productos, precios más reducidos y una tecnología más avanzada que sus competidores, pero éstos le llevan ventaja. Qué es lo que tienen

Más detalles

Introducción. Definición de los presupuestos

Introducción. Definición de los presupuestos P o r q u é e l p r e s u p u e s t o d e b e s e r e l c a m i n o a s e g u i r p a r a g a r a n t i z a r e l é x i t o d e s u e m p r e s a? Luis Muñiz Economista Introducción El aumento de la incertidumbre

Más detalles

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE.

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE. DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE. José Antonio Heredia Universitat Jaume I, Dpto. Tecnología, Campus

Más detalles

CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN

CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD b CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN ÍNDICE 1. Introducción 6 2. Objetivos de la autoevaluación mediante el cuestionario 10 3. Autoevaluación 14 4. Cómo se debe rellenar

Más detalles

MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer

MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer Hay dos temas en seguridad de la información que pese a su limitada difusión se proyectan

Más detalles

Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI

Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI Inisoft CMI Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI 1 Introducción El control de Gestión empresarial ha ido evolucionando, desde un enfoque basado en el análisis de ratios económicos

Más detalles

MODELOS DE EXCELENCIA

MODELOS DE EXCELENCIA MODELOS DE EXCELENCIA 1.- Excelencia y Resultados Empresariales (*) El término Calidad ha evolucionado, desde el aseguramiento de la calidad del producto y limitado sólo a los entornos de fabricación,

Más detalles

UNIVERSIDAD ALBERT EINSTEIN FACULTAD DE INGENIERIA

UNIVERSIDAD ALBERT EINSTEIN FACULTAD DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA INSTITUCION BANCARIA RESUMEN EJECUTIVO TRABAJO DE GRADUACION PRESENTADO POR: JAIME ARRIETA SAMAYOA JOSE ROBERTO CASTRO ALDANA ENRIQUE

Más detalles

MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005

MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005 MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005 SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1. INTRODUCCIÓN 1.1 GENERALIDADES Al Presidente de

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL The Balanced Scorecard (Teoría y Practica)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL The Balanced Scorecard (Teoría y Practica) CUADRO DE MANDO INTEGRAL The Balanced Scorecard (Teoría y Practica) 1. INTRODUCCIÓN. El presente trabajo tiene la finalidad de enseñar de forma resumida la teoría y metodología del Cuadro de Mando Integral

Más detalles

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Según la revista FORTUNE, Sólo 1 de cada 10 planes estratégicos diseñados en el Mundo se

Más detalles

Programa de Capacitación in House en Habilidades Directivas

Programa de Capacitación in House en Habilidades Directivas PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Objetivos: Que los participantes conozcan los aspectos fundamentales de la Planeación Estratégica basada en la Creación de Valor, y proporcionarles habilidades y herramientas

Más detalles

De Logos a Marcas: Fases de Construcción

De Logos a Marcas: Fases de Construcción De Logos a Marcas: Fases de Construcción Desde aquí hemos comentado mil veces la diferencia entre un logo y una marca, entre un identificador gráfico y un generador de significados, y hoy queremos mostraros

Más detalles

PLAN OPERATIVO 2005-2006

PLAN OPERATIVO 2005-2006 1 PROPÓSITOS. PLAN OPERATIVO 2005-2006 2006 El presente Plan Operativo supone la integración del Plan de Mejora y de los nuevos proyectos de la Biblioteca Universitaria en el Plan Estratégico de la Universidad

Más detalles

Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI

Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI Inisoft CMI Introducción Fundamentos teóricos Diapositivas de Inisoft CMI Copyright Inisoft 2.008 1 Introducción El control de Gestión empresarial ha ido evolucionando, desde un enfoque basado en el análisis

Más detalles

PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS

PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS Gestión del Talento Humano (8 hs) A través de un modelo de gestión del talento humano por competencias Los participantes lograrán alinear las competencias de los directivos

Más detalles

PREPARADO POR: FECHA DE EMISIÓN: 20-05-05 FECHA DE VALIDACIÓN: 20-05-05

PREPARADO POR: FECHA DE EMISIÓN: 20-05-05 FECHA DE VALIDACIÓN: 20-05-05 3. MONITORÍA Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN SS-UPEG-3 PREPARADO POR: EQUIPO CONSULTOR FECHA DE EMISIÓN: 20-05-05 FECHA DE VALIDACIÓN: 20-05-05 VERSIÓN Nº: 1 Secretaría de Salud de Honduras - 2005 PÁGINA 2

Más detalles

Copyright, e-strategia Consulting Group, S.A. de C.V. o subsidiarias, Monterrey, México. Todos los Derechos Reservados.

Copyright, e-strategia Consulting Group, S.A. de C.V. o subsidiarias, Monterrey, México. Todos los Derechos Reservados. Enterprise Performance Management Resumen Ejecutivo Copyright, e-strategia Consulting Group, S.A. de C.V. o subsidiarias, Monterrey, México. Todos los Derechos Reservados. Herramientas de gestión para

Más detalles

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL.

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. El Capital Intelectual se ha convertido en un reto para el área contable financiera, ya que es necesario crear nuevas herramientas que permitan

Más detalles

SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993

SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1 SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1. INTRODUCCIÓN 1.1 GENERALIDADES Al Presidente de la República, con sujeción a lo dispuesto en las Leyes 87 de 1993 y 489

Más detalles