Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Transcripción

1 Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento

2 La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o más funciones (o indicadores), un sistema de medición puede contribuir de una mejor forma al logro de las metas de una organización. La contribución hecha por los recursos administrativos (RA) serán juzgados por todos los actores de la organización sobre un amplio rango de criterios de eficiencia. Está visto que los RA son capaces de contribuir a la eficiencia de la organización de muchas formas, incluyendo la estrategia, cultura, control de los recursos, entrega de los servicios, administración de la cadena de abastecimientos y quizás lo más importante, la gestión del cambio.

3 Requerimientos de un sistema de medición de la eficiencia La necesidad de información para estimular una acción apropiada y el aprendizaje organizacional para los niveles adecuados de la organización y su estado del proceso de toma de decisiones, enfatiza la necesidad de tener un sistema de medición de la eficiencia. En general, los servicios profesionales en frente de una mayor volatilidad y ambientes con mayor incerteza precisan de sistemas interactivos de medición de la eficiencia

4 Posibles direccionamientos de la administración de los sistemas de medición de la eficiencia Relación entre una estrategia y el sistema de medición La administración con alta eficiencia hace uso de la información de la medida de eficiencia para encausar positivamente los cambios en la cultura de la organización, sistemas y procesos, teniendo en cuenta las metas de eficiencia, colocando y priorizando los recursos. Informando a los administradores ya sea para confirmar o cambiar la estrategia actual o direccionamientos para alcanzar esas metas, y asignando esos resultados a metas alcanzadas Todo esto enfatizando la relación entre la estrategia y el sistema de medición.

5 Posibles direccionamientos de la administración de los sistemas de medición de la eficiencia La necesidad de integración Por integración se refiere a la capacidad del sistema de medición de la eficiencia para promover la integración entre varias áreas de negocio de la organización. La organización para la administración de los recursos tiene como misión apoyar las necesidades del negocio para identificar como se podrían integrar con otros departamentos dentro de la organización. La integración debe ser direccionada hacia las siguientes áreas: La mejor aplicación de una estructura para la medición de la eficiencia para definir los criterios que la organización de la administración de los recursos debería poseer para estar totalmente integrada con el resto de la organización La estructura de medición debería representar la posición de la estructura de la organización y así progresar hacia una organización con integración total

6 Posibles direccionamientos de la administración de los sistemas de medición de la eficiencia Necesidad de un sistema de medida de la eficiencia dinámico El criterio por el cual la eficiencia de la organización es juzgada por sus clientes y proveedores es finalmente el criterio por el cual la contribución de la administración de los recursos puede ser juzgada. El sistema de medición de la eficiencia necesita ser dinámico por: tener sensibilidad a los cambios en el entorno interno y externo de la organización; revisar y re-priorizar los objetivos internos cuando los cambios comienzan a ser notorios; guiar efectivamente los cambios hacia los objetivos internos y priorizar hacia las partes críticas de la organización, esto asegura el alineamiento en todo tiempo y estabilidad en las ganancias.

7 Medición de la relación con los clientes Descripción Esto captura la capacidad de la organización de proveer bienes y servicios de alta calidad, la eficiencia en su entrega y toda la satisfacción del servicio al cliente. Captura además la visión de la organización y como se desea ser visto por sus clientes. Implicaciones prácticas Las medidas de eficiencia relacionadas con los clientes describen la manera como el valor puede ser creado para los clientes y como los clientes demandan que ese valor sea satisfecho. Las tendencias concernientes con los clientes se pueden agrupar como: tiempo, calidad, eficiencia y servicio, y consiste en medidas relacionadas con los requerimientos más deseados por los clientes.

8 Medidas de la administración de los recursos en los procesos internos Descripción Los informes de eficiencia de los procesos internos deben reflejar las habilidades principales de la organización y la tecnología crítica involucrada en la adición de valor al negocio. Esta perspectiva es primordialmente un análisis de los procesos internos, los cuales están focalizados en los resultados internos del negocios que conducen al éxito financiero y a la satisfacción de las expectativas del consumidor. Implicaciones prácticas Las medidas basadas en los clientes son importantes, pero ellas deben ser traducidas en medidas sobre lo que la organización debe internamente hacer para cumplir las expectativas de los clientes. Procesos claves son monitoreados para asegurar que las salidas (servicios, productos) serán satisfactorias. La organización debe decidir cuales procesos y competencias deben ser excelentes y especificar medidas para cada una de ellas.

9 Mediciones relacionadas con el aprendizaje y crecimiento Descripción La organización para la administración de los recursos debería no sólo considerar lo que se debe hacer para mantener y desarrollar el conocimiento requerido para entender las necesidades de los clientes, sino que también como sustentar la eficiencia necesaria y la productividad de los procesos. Implicaciones prácticas Los administradores de los recursos han notado que cuando ellos son evaluados solamente por el indicador financiero de corto alcance, a menudo tienen dificultad para sustentar inversiones para incrementar las capacidades de su personal, sistema y procesos organizacionales. El elemento predominante dentro de los aspectos de aprendizaje y crecimiento es si la organización para administrar los recursos puede continuar mejorando y creando valor futuro para todos los involucrados en su negocio.

10 Mediciones de las implicaciones financieras Descripción Las medidas de la eficiencia financiera definen los objetivos de largo plazo de la unidad de negocio y provee los retornos basados en el capital invertido. Ellos indican si la estrategia de la organización, implementación y ejecución están contribuyendo al mejoramiento final contable. Implicaciones prácticas Mientras la mayoría de las organizaciones enfatizan objetivos de ganancias, otros objetivos financieros también son posibles. Un sistema de control financiero bien diseñado puede mejorar la planificación administrativa, el planeamiento, control y la toma de decisiones. Aún más, puede servir para recordar a la administración que cualquier cambio este deberá buscar por ejemplo en la calidad del servicio solamente beneficios para su organización si estos conducen a mejoramientos en la percepción total de su organización.

11 Medidas estratégicas de eficiencia - uniendo la medida a la estrategia - El objetivo de cualquier medida de efectividad debe ser para motivar a todos los administradores y empleados a implementar exitosamente la estrategia de negocios de su unidad. - Aquellas organizaciones que pueden traducir su estrategia en el sistema de medición son lejos las más capacitadas para ejecutar sus estrategias por que ellas pueden comunicar sus objetivos y sus metas. - Una acción clara orientada al entendimiento de la estrategia de la organización puede tener significativa influencia en su éxito. - La mayor tarea enfrentada en la organización está en la dificultad al introducir un sistema balanceado de medidas de eficiencia, incorporando medidas financieras y no financieras, es como instrumentalizar un conjunto de medidas explícitamente unidas a su estrategia.

12 Preguntas para el enfoque de la estrategia Conocemos claramente cuales son los segmentos objetivo de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización? Tenemos un claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, para cada uno de dichos segmentos objetivo? Conocemos nuestros puntos de ventaja o desventaja competitiva desde la perspectiva de satisfacción de los clientes y el mercado? Monitoreamos periódicamente las capacidades de nuestros competidores claves? Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados? Comprendemos qué es lo que esperan nuestros accionistas? Mantenemos herramientas y metodologías que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales, culturales, demográficas, políticas, etc.)? Tenemos claramente identificados los principales retos estratégicos de la organización? Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes? Tenemos claramente identificado, graficado y comunicado el modelo de negocios que tendremos para entregar consistentemente dicha propuesta de valor para los clientes?

13 Preguntas para el traslado hacia el sistema de medición Tenemos información sobre el desempeño de nuestros procesos, tanto claves, como de apoyo? Poseemos datos sobre el desempeño de nuestros proveedores y socios claves? Realizamos análisis comparativos de bechmarking para identificar nuestra posición competitiva? Tenemos claramente identificadas nuestras principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a través del análisis del desempeño de nuestros procesos, el desempeño de nuestros proveedores y socios claves y la información comparativa de benchmarking? Tenemos claramente definidas y documentadas la visión, misión y valores centrales de la organización? Los principales retos estratégicos, la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes y el modelo de negocios para entregar consistentemente dicha propuesta de valor, la visión y misión, son trasladados al mapa estratégico? Para cada uno de los objetivos estratégicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeño, con una clara definición operativa que incluye: frecuencia de medición, fuente de captura de datos, responsables, etc.? Para cada uno de los indicadores claves del desempeño, describimos metas de corto y largo plazo? Tenemos identificadas inductores, iniciativas y proyectos concretos de cómo vamos a conseguir dichas metas? Para cada una de las iniciativas planteadas, tenemos descritos cronogramas de implementación, con fechas, recursos y responsables identificados?

14 Preguntas para la sincronización y despliegue Tenemos una clara determinación y documentación de los procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)? Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor de nuestros procesos de la cadena de valor, en cuanto ha: entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos? Para los procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un conjunto de KPI s (Key Performance Indicators) en cuanto a: eficiencia, calidad, impacto, etc.? Para cada uno de los procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI s e iniciativas? Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados con los de la organización? Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados entre sí, de manera de garantizarse coordinación y flujo continuo? Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización están adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios claves (en el caso se requiera)? Nuestros presupuestos están directamente relacionados con el apoyo de los objetivos, metas, indicadores e iniciativas definidas a nivel de la organización y procesos? Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a través de un proceso de cascada (causa-efecto) de desde el nivel gerencial? Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización?

15 Preguntas para la cultura de ejecución Tenemos una calendario de mediciones, que nos permite monitorear y documentar sistemáticamente los indicadores claves del desempeño? Tenemos un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las principales metas de la organización y de nuestros procesos? Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos y estadísticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos? Contamos con un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de mis principales metas personales? Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeño de los procesos, estrategia y personales no están de acuerdo a las metas trazadas? Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de seguimiento, coaching y retroalimentación sistematizadas de nuestro desempeño? Se cuenta con una clara definición de las competencias gerenciales y los conocimientos específicos de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de la estrategia, los objetivos y las metas a todo nivel? Los procesos de recursos humanos (selección, evaluación, capacitación, carrera, remuneración, etc.) están claramente conectados con los objetivos, metas e iniciativas de la organización, los procesos y las individuales? La evaluación del desempeño y mi compensación están claramente conectadas con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC? Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecución?