UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN"

Transcripción

1 UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO Unidad de Posgrado de Ingeniería Una Institución Adventista IMPLEMENTACIÓN DE ITIL V3.0 Y SU INFLUENCIA EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS Y CAMBIOS EN EL ÁREA DE TI DE LA CONSULTORA ESPROTEC Tesis presentada para optar el grado académico de Magíster en Ingeniería de Sistemas con mención en Dirección y Gestión de Tecnologías de Información Por Geraldine Verónica Alvizuri Llerena Ñaña, Lima Perú 2014

2

3 A mi querido y amante Salvador Dios, quien es mi guía y fortaleza. A mis padres, José, Ruth y a mi hermano José Jr., quienes me brindaron su incondicional apoyo y finalmente a mis amistades quienes con sus palabras sazonaron cada uno de mis días. ii

4 AGRADECIMIENTOS A Dios, quien me guio, inspiró y dio luz a mi mente, permitiéndome desarrollar el presente trabajo de investigación. Al profesor Abel Zárate, quien con sus consejos me guio y orientó en el perfeccionamiento para la aplicación y el desarrollo del presente proyecto. Al Dr. Guillermo Mamani Apaza, por su disposición, paciencia y recomendaciones brindadas para el avance de este trabajo de investigación. A mis padres y hermano, en quienes encontré soporte, cariño, paciencia, prontitud de ayuda y palabras de aliento. Y a mis amistades, quienes con sus palabras me brindaron consejos y ánimo para poder culminar con este proyecto. iii

5 TABLA DE CONTENIDO Tabla de contenido AGRADECIMIENTOS... iii TABLA DE CONTENIDO...iv ÍNDICE DE FIGURAS...vi ÍNDICE DE TABLAS... vii RESUMEN... viii ABSTRACT... ix CAPÍTULO I... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Descripción de la realidad problemática Antecedentes de la investigación Formulación del problema Problema principal Justificación y viabilidad Justificación Viabilidad Objetivos Objetivo general Objetivos específicos CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN Marco histórico Marco teórico Introducción Qué es ITIL? Beneficios del uso de ITIL en las organizaciones Alcance de ITIL Ciclo de vida del servicio iv

6 2.3. Hipótesis Hipótesis general: Hipótesis específicas: CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Tipo de investigación Diseño de la investigación Población y muestra Población Muestra Unidad de análisis: CAPÍTULO IV VALIDACIÓN Y RESULTADOS Validación Análisis de factibilidad Análisis de solución Optimización del proceso Automatización e implementación del modelo propuesto Análisis de resultados Gestión de incidentes Gestión de problemas Gestión de cambios Gestión de eventos y/o lanzamientos CONCLUSIONES RECOMENDACIONES LISTA DE REFERENCIAS Bibliografía Acrónimos Glosario de términos de ITIL ANEXOS v

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Archivo e historia de ITIL Figura 2 Ciclo de vida de los servicios TI Figura 3 Vista del alto nivel del ciclo de vida del servicio TI Figura 4 ITIL v3 Procesos y funciones Figura 5 Diseño de la investigación Figura 6 Proceso actual de la gestión de incidencias Figura 7 Proceso propuesto para la gestión de incidencias y cambios Figura 8 Sub proceso: Resolver incidentes Figura 9 Sub proceso: Resolver incidentes Figura 10 Sub proceso: Implementación Figura 11 Sub proceso: Realizar back out Figura 12: Módulo de tickets: tickets ingresados Figura 13 Módulo de tickets: Ingreso de tickets Figura 14 Módulo de problemas: problema ingresado Figura 15 Módulo de problemas: ingreso de nuevo problema Figura 16 Módulo de cambios: cambio ingresado Figura 17 Módulo de cambios: planeamiento ingresado Figura 18 Módulo de lanzamientos: lanzamiento ingresado Figura 19 Incidencias solucionadas en primera línea Figura 20 Incidencias solucionadas en segunda línea Figura 21 Gráfica I de incidencias Figura 22 Gráfica I de incidencias solucionadas Figura 23 Gráfica de distribución operación del servicio Figura 24 Gráfica de valores individuales de tiempo con herramienta y tiempo sin herramienta Figura 25 Gráfica de distribución transición del servicio Figura 26 Gráfica de valores individuales de tiempo solucionando problemas con herramienta y sin herramienta Figura 27 Módulos de la herramienta FreshService Figura 28 Módulo tablero de mando Figura 29 Módulo de tickets Figura 30 Opciones del módulo de tickets Figura 31 Módulo de problemas Figura 32 Módulo de cambios Figura 33 Módulo de lanzamientos Figura 34 Módulo de CMDB vi

8 Figura 35 Módulo de soluciones Figura 36 Módulo de reportes Figura 37 Reporte de incidencias Figura 38 Módulo de admin ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Gestión de incidentes Tabla 2 Gestión de problemas Tabla 3 Gestión de cambio Tabla 4 Elaboración de informes Tabla 5 Ficha actual del proceso de gestión de incidentes Tabla 6 Roles y funciones Tabla 7 Ficha propuesta del proceso de gestión de incidentes Tabla 8 Tabla comparativa de software Tabla 9 Resultados de matriz comparativa Tabla 10 T de dos muestras para tiempo con herramienta vs tiempo sin herramienta Tabla 11 T de dos muestras para tiempo de identificación del problema con herramienta vs. tiempo de identificación del problema sin herramienta Tabla 12 Estadísticos descriptivos Tabla 13 Estadísticas de muestras emparejadas Tabla 14 Correlaciones de muestras emparejadas Tabla 15 Prueba de muestras emparejadas Tabla 16 Matriz de operacionalización vii

9 RESUMEN El presente trabajo de investigación muestra la implementación de procesos y soluciones de mejora en los procesos del área de TI de la Consultora EsProTec. La mejora de los procesos se realizó conforme a las buenas prácticas de ITIL v3, en primer lugar se describe todo lo referente a ITIL v3 lo que permitirá crear un marco de trabajo sobre el cual se podrá fundamentar esta investigación. Se realizó un análisis de los procesos existentes donde se evaluó, definió y validó los procesos del área de TI para documentarlos e implementarlos, en segundo lugar se describió la implementación de la plataforma tecnológica que permitió soportar los procesos de mesa de ayuda, problemas, cambios y eventos. Las buenas prácticas de ITIL v3 se validó a través de la consultora EsProTec, el análisis y la evaluación realizada generó una mejora importante en los procesos permitiendo realizar una ejecución adecuada de los roles involucrados y la implementación de una herramienta apropiada la cual admitió que se atendieran eficientemente las incidencias por el personal, así mismo se pudo generar un registro de incidencias, se logró detectar posibles futuros problemas y se realizó los cambios necesarios en la infraestructura TI mediante la gestión de cambios y la gestión de eventos, brindando una pronta y programada solución. Palabras claves: Implementación, ITIL, Gestión de Incidencias. viii

10 ABSTRACT This research shows implementing processes and solutions to improve the processes of the IT Consultant EsProTec improving processes can be carried out in accordance with best practice ITIL v3. First we describe the methodology ITIL v3 which will create a framework on which this research can inform an analysis of existing processes where evaluate was made, define and validate the processes of the IT to document and implement secondly implementing technological platform to support the help desk processes, problems, changes and events are described. The ITIL v3 best practices validated by EsProTec consultancy, analysis and evaluation conducted generated a significant improvement in the processes allowing a proper execution of the roles involved and the implementation of an appropriate tool which admitted that occassionally effectively incidents by staff, so it could generate a log of incidents, are able to detect potential future problems and necessary changes to the IT infrastructure by managing change and managing events occur, providing prompt and scheduled solution. Keywords: Implementation, ITIL, Incident Management. ix

11 CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Descripción de la realidad problemática Hoy en día las tecnologías de información (TI) y las comunicaciones han impactado en todos los sectores de la economía y la sociedad. Actualmente es casi imposible imaginarnos un entorno empresarial sin acceso a internet o sin correo electrónico asimismo las PC s, laptops, teléfonos y diversos equipos que hoy en día se tiene en nuestro entorno y se han convertido en una parte fundamental de la empresa. Las empresas necesitan que toda su compañía se encuentre en óptimas condiciones de tal manera que les permita llegar a ser competitivos en el mercado brindando servicios de mejor calidad y en el menor tiempo posible. La clave en cualquier organización moderna es generar y administrar conocimientos, por ello es necesario convertir todos los procesos de soporte en procesos digitales de tal manera que permita eliminar cuellos de botella y generar rápidamente respuesta ante cualquier problemática que se presente. 1

12 La creciente preocupación de hacer foco en el cliente, a menores costos y mayor calidad, ha llevado al estudio, planificación y adopción de prácticas orientadas a la gestión de servicio de TI (ITSM). La mayoría de los encuestados reconoce que la adopción de ITIL no es directa. Es una decisión mayor del negocio que requiere más que una sugerencia o idea de mejorar los servicios y la calidad. Se prueba que para el cliente y la base de usuarios, la adopción de procedimientos basados en ITIL mejora los niveles de servicio de TI. ITIL beneficia a los empleados. No solo logra que se profesionalicen los recursos, sino que también obtienen mayor satisfacción al desarrollar sus tareas. [1] Con la ayuda de ITIL, las empresas están empezando a gestionar sus procesos. La principal cualidad de ello, según se explica, es que logra acercar el departamento de sistemas con las actividades de todos los empleados. Todos los consejos de ITIL tienen una gran cualidad: ayudan a usar bien la tecnología en los negocios. Esto significa que permiten alinear la estrategia de tecnología, con los objetivos corporativos, explica Gerardo Reyes, director regional para México y Latinoamérica de Pink Elephant, empresa de consultoría especializada en este concepto. [2] Actualmente, la consultora EsProTec se encuentra en continuo crecimiento, tanto a nivel de infraestructura tecnológica como en clientes y personal, al tener una cartera más amplia de clientes se ve en la 2

13 necesidad de poder automatizar muchos de los procesos con los cuales trabajan actualmente la consultora no cuenta con una adecuada gestión en el área de TI, lo cual no le permite brindar la mejor atención posible, ya sea para los nuevos servicios que se requieran o por incidentes que puedan darse en el día a día Antecedentes de la investigación Cada día se utilizan en un mayor porcentaje las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC s) esto se da ya que permite apoyar y automatizar las actividades de una empresa. Con la ayuda de las TIC s las organizaciones han logrado grandes beneficios, como es la optimización de sus recursos y la mejora de sus operaciones, optimizando la comunicación entre sus empleados y, a la vez, con sus clientes y proveedores, logrando aumentar así su eficiencia, esto ha permitido conocer mejor las necesidades de los clientes brindándoles un mejor servicio y llegando a un mayor número de clientes y a nuevos mercados. Por qué si la mayoría de los procesos de una empresa que son exitosos son soportados por el área de tecnologías de información (TI), ésta no es reconocida positivamente? De acuerdo con Pink Elephant, proveedor mundial de servicios de TI, arriba de 85% de los procesos de negocio en una organización soportan su funcionalidad en alguno de los fierros que administra el departamento de tecnología. 3

14 Sin embargo, el peso en la toma de decisiones no siempre está respaldado por el conocimiento o las estrategias del área de TI, dice José Manuel Flores, director de Tecnologías de Pink Elephant. [3] Sin duda alguna, el empleo de las TIC en diversas áreas ha contribuido a que exista un ahorro, tanto en costos como en tiempo, contribuyendo además a gestionar mejor los flujos de información. A menudo, la calidad de la toma de decisiones se ve influenciada por la información disponible, de modo que en muchas ocasiones no es posible tomar la mejor decisión por carecer de los datos necesarios o porque, aun contando con ellos, no son útiles o, simplemente, no se dispone de tiempo suficiente para analizarlos. Es por ello que en la actualidad, las empresas buscan implementar diversas herramientas o estrategias que les faciliten el logro de sus objetivos, buscando la adquisición de ventajas competitivas en este proceso, las TIC y las herramientas de ayuda a la toma de decisiones juegan un papel fundamental. Por otra parte, las TIC permiten la recopilación de información y su posterior tratamiento y análisis, como base para ayuda a la toma de decisiones y como apoyo a los niveles directivos, para finalmente, convertirse en una herramienta de la cual se obtendrán ventajas competitivas mediante su implantación y uso, apoyando el máximo nivel jerárquico de la organización. 4

15 Hoy existen más de 53 modelos de ITSM (Information Technology Service Management o Administración de Servicios de TI). Cada uno aunque diferente en alcance y detalle, ofrece ventajas particulares a las empresas. De este universo, casi la totalidad se basa o inspira en ITIL (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, por sus siglas en Ingles), un modelo de dominio público que ofrece una guía integral de mejores prácticas. Si pensamos en ITSM, lo que es tradicional encontrar en las organizaciones últimamente es ITIL (del 2006 a la fecha) e ISO como referentes. Y luego el gran brinco que encontramos son prácticas aisladas o basadas en la experiencia propia de las organizaciones, comento la experta Rebeca Pimentel Zaragoza, socia consultora de INTELI, quien a su vez afirmo que la distribución de usuarios de mejores prácticas en el mundo, tanto en el sector público como en el privado en sectores como el financiero, logística, telecomunicaciones, manufactura, educación y hospitales, muestra una aceptación de ITIL cercana al 73%. [4] Casos de estudio a nivel nacional Caso de Estudio: Banco de Crédito Problemática El Banco de Crédito y varias empresas del Grupo (Grupo Credicorp, Banco de Crédito de Bolivia, Atlantic Security Bank, BCP Miami Agency, y AFP Prima) poseían unas soluciones de help desk y service desk con las 5

16 que atendían las necesidades de sus usuarios, pero que les significaban algunas evidentes limitaciones. La Dirección de Infraestructura del banco tenía como reto ofrecer a la institución mejores procesos de administración de Solicitudes, Incidentes y Problemas, de una forma ágil, simple y mejorada para administración de cambios y configuraciones, y así incrementar la visibilidad de la infraestructura de TI. Asimismo, uno de los desafíos del BCP era aplicar el modelamiento de los nuevos procesos de ITIL V3, razón por la cual se descartó la herramienta que tenían en ese momento, dado que no cumplía ni estaba alineada a las mejores prácticas que el banco requería para cumplir su objetivo de mejorar la calidad del servicio y controlar los costos de soporte. Era necesario, entonces, resolver el problema. Para ello realizaron una búsqueda de una solución que pudiera ayudarlos a satisfacer las necesidades que tenían pero, como se indicó, ese no fue el único parámetro en el que basaron su búsqueda. Otro factor importante que tuvieron que tomar en cuenta, fue el que la solución tuviera soporte. Existen otras herramientas en el mercado, pero su soporte no es necesariamente el adecuado. Solución: Todo esto comenzó en mayo del 2006, luego de que en febrero de ese mismo año se decidiera a realizar el cambio. En sí la implementación duró seis meses y obviamente con el tiempo se han tenido que realizar las modificaciones necesarias para adecuarse a la versión 3 de ITIL -otro de 6

17 los objetivos de la institución-, y ello ha conllevado un esfuerzo de tres años para reinventar todos los procesos. Ordenarse de acuerdo a los lineamientos de ITIL y de la solución fue tan solo uno de los desafíos de la implementación. El otro fue enfrentar los evidentes cambios culturales que estos cambios implicaban. Toda herramienta de este tipo genera un cambio cultural, un cambio en la forma de hacer las cosas, y un cambio en la forma de trabajar en la gente. Nosotros teníamos system programmers o ingenieros de tercer nivel que cuando detectaban un problema realizaban los cambios necesarios y arreglaban el problema; eso en ITIL no es válido. En ITIL tienes que documentar el proceso, porque no solo importa que la persona que hizo el cambio sepa que hizo el cambio, sino que toda la organización tiene que estar al tanto de ese cambio para saber cómo ese cambio puede afectar a las otras configuraciones. El cambio cultural fue fuerte y el desafío que generó fue hacer que la gente considerara a las herramientas de service desk y manejo de tickets como herramientas que los iban a ayudar y no como elementos que les iban a generar más carga burocrática o administrativa. La experiencia se basó en el esfuerzo de un grupo continuo (del BCP y CA Technologies) de unas 15 personas a las que se añadieron otras hasta conformar un grupo de 45 personas, aproximadamente. La implementación de la solución no se basó en el cálculo de un ROI, sino que se justificó en la mejora de los procesos que se iba a lograr. 7

18 Como es usual, el involucramiento de la gerencia es fundamental y por ello el CIO, Ricardo Bustamante, fue parte importante del proyecto. Casos de estudio a nivel internacional Caso de Estudio: Grupo Telefónica Problemática: Telefónica es una empresa bajo un cambio continuo en los últimos 20 años, actualmente cuenta con más de , millones de clientes a nivel mundial, se encuentra presente en 23 países y cuenta con trabajadores. Hoy telefónica es la tercera compañía de comunicaciones (telco) mundial por número de líneas. Telefónica es una fuerza impulsora de desarrollo económico, tecnológico y social en aquellos países en los que opera. La iniciativa de innovación en procesos TI de Telefónica se inicia en mayo del 2004, para ese entonces encontramos que existen en la compañía diferentes grados de conocimiento de ITIL, hay un escaso grado de implantación de ITIL, diferentes necesidades de TI, diferentes culturas y organizaciones TI. En este contexto surge la iniciativa de impulsar la orientación a la gestión del servicio en Telefónica, con el reto de transformar los procesos tanto a nivel corporativo como a nivel regional. 8

19 Solución: El primer paso fue definir la estrategia de introducción en el grupo de las mejores prácticas y confeccionar los componentes clave necesarios para su desarrollo posterior. Luego se definieron los modelos de gestión (SGSIT) y se diseñaron los procesos clave de ITIL formando el Estándar ITIL del Grupo Telefónica. Para poder soportar de forma eficiente los procesos y procedimientos definidos es necesario seleccionar e implantar las herramientas que automatizan y gestionan las actividades definidas. El protagonismo de esta fase es el de implantar en la organización los procesos y procedimientos definidos realizando el verdadero cambio tanto en las formas de trabajar de las personas y la organización. Finalmente evolucionar en el conocimiento del nivel de implantación y calidad de la gestión de TI en base a estándares (Assessment de Madurez, ISO 20000, etc.) y ejecutar planes de mejora. Entre el 2004 y el 2006 se llegó a tener los siguientes resultados: Implementación en 15 unidades de TI (España, Latam y O2) Proyectos locales a nivel de unidad de TI. Uniformización en las formas de trabajar en TI. Mayor foco de TI en las áreas cliente. Mejora de la satisfacción del cliente. 9

20 Reducción de las incidencias. Reducción de costes Mejor información sobre TI. Aumento de la disponibilidad media. Mejora sustancial de la continuidad de TI. Entre el 2007 y el 2009 se dieron los siguientes resultados: Implementación en 3 regiones. Consolidación de infraestructuras. Reducción adicional de costes Mejora de la calidad y la eficacia de TI Procesos a nivel región Organización TI regional Despliegue de herramientas TI regionales y homogeneizadas con el resto. Consolidación de suministradores. La presente investigación tiene como objetivo implantar soluciones de mejora basadas en ITIL v3: caso Consultora EsProTec (Estrategias, Procesos y Tecnología), actualmente esta empresa se encuentra en constante crecimiento, ante esta situación se ve en la necesidad de poder organizar y atender los servicios que brinda a las diferentes empresas de la manera más rápida y óptima posible. Es por ello necesario que se puedan resolver las incidencias y problemas que ocurren, ante ello se ha previsto instalar una Mesa de 10

21 Ayuda que permita resolver estos incidentes sin afectar al negocio, mejorando la atención y rapidez que se brinda en la Consultora EsProTec. El presente proyecto de Tesis analizara los procesos existentes en el área de TI y propondrá la adecuada implementación de acuerdo a los procesos que necesite la Consultora EsProTec Formulación del problema Después de definir la problemática actual mediante la descripción de la realidad, el presente trabajo de investigación nos lleva a formular el siguiente problema principal: Problema principal De las informaciones obtenidas, incidencias sin resolver en el momento, problemas derivados de un conjunto de incidencias, la inexistencias de registros que provean información sobre incidentes anteriores o soluciones a incidentes pasados que permitan brindar una base de datos de soluciones. Derivamos que el presente trabajo está orientado a la propuesta de generar una solución ante la actual problemática enmarcado en las buenas prácticas que nos ofrece ITIL v3 la cual después de un análisis sobre los procesos actuales de la consultora podremos implementar una Mesa de Ayuda, que brinde de una manera rápida y efectiva la resolución de los diversos inconvenientes que se presenten mediante una adecuada gestión de incidentes y cambios para la consultora, precisando: 11

22 De qué manera la implementación de la herramienta FreshService apoyado por la metodología ITIL v3.0 influye en el proceso de gestión de incidencias y cambios en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima? 1.4. Justificación y viabilidad Justificación Se observa que el área de TI de la Consultora EsProTec desea brindar eficientes y rápidos servicios a todos los usuarios y clientes de la empresa, al no contar con procesos adecuados de atención al cliente, este se ve afectado por los retrasos brindados en la resolución de incidencias. La investigación contribuirá a mejorar los procesos existentes en la Consultora EsProTec y a implementar nuevos procesos que permitan a través de la gestión de incidencias, brindar información a los clientes, explorar posibles nuevos servicios y solucionar incidencias y/o problemas en el menor tiempo posible. Este trabajo beneficia a los clientes, ya que ante cualquier duda, inconveniente, incidente y/o problema ellos podrán contar con un punto de contacto en el cual encontraran rápida solución antes cualquier inconveniente que surja. El presente estudio se justifica porque sus resultados benefician a los trabajadores donde ante los incidentes y/o problemas que se presenten en las diversas empresas contaran con políticas y procesos 12

23 bien definidos los cuales permitirán una rápida atención y no generar cuellos de botella Viabilidad Es viable a nivel de tecnológico porque actualmente existe en el mercado diversas plataformas que pueden implementarse en la consultora EsProTec. En el aspecto financiero es factible ya que la implementación se encuentra dentro de las expectativas económicas de la consultora EsProTec. A nivel cultural, el personal reúne las capacidades para trabajar con la tecnología que se utilizara en la consultora EsProTec Objetivos Objetivo general Determinar la manera en que la implementación de la herramienta FreshService apoyado por la metodología ITIL v3.0 Influye en el proceso de gestión de incidencias y cambios en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima Objetivos específicos - Recopilar información de los procesos de la gestión de servicios TI de la consultora EsProTec. - Analizar los procesos de la gestión de servicios del área de soporte. 13

24 - Evaluar los procesos de la gestión de incidentes y cambios con los que actualmente trabaja. - Definir y validar procesos de gestión de incidencias y cambios. - Implementar la plataforma tecnológica que soporte los procesos de gestión de incidentes y gestión de cambios. - Analizar los resultados obtenidos al aplicar ITIL v3. 14

25 CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN 2.1. Marco histórico Osiatis nos señala que la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL) fue desarrollada a finales de 1980, se convirtió en el estándar mundial de facto en la Gestión de Servicios Informáticos. Se inició como una guía para el gobierno del Reino Unido (UK), la estructura base ha mostrado ser útil para las organizaciones en todos los sectores a través de su adopción por innumerables compañías como base para consulta, educación y soporte de herramientas de software. En este momento, ITIL es conocido y utilizado mundialmente. Es de propiedad de la (OGC) Oficina de Comercio de Gobierno Británico, pero es de libre utilización. ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha dado como resultado una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos y las expectativas del cliente. A través de los años, el énfasis pasó de estar sobre el 15

26 desarrollo de las aplicaciones TI a la gestión de servicios TI. La aplicación TI (a veces nombrada como un sistema de información) sólo contribuye a realizar los objetivos corporativos si el sistema está a disposición de los usuarios y, en caso de fallos o modificaciones necesarias, es soportado por los procesos de mantenimiento y operaciones. A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-80% del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el desarrollo del producto (u obtención). De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la Gestión de Servicios TI se convierten en esenciales para el éxito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios TI centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o suministrados por terceros. En todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste aceptable. La OSIATIS nos menciona que los servicios TI representan generalmente una parte sustancial de los procesos de negocio, los objetivos de una buena gestión de servicios TI han de ser: Proporcionar una adecuada gestión de la calidad Aumentar la eficiencia Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI Generar negocio 16

27 ITIL nace como un código de buenas prácticas dirigidas a alcanzar esas metas mediante: Un enfoque sistemático del servicio TI centrado en los procesos y procedimientos El establecimiento de estrategias para la gestión operativa de la infraestructura TI [5] Actualmente la metodología ITIL cuenta ITIL V1, ITIL V2 e ITIL V3. La versión vigente de ITIL es la versión 3. ITIL V1: Fue producido originalmente a finales de 1980 y constaba de 10 libros centrales cubriendo las dos principales áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio. Estos libros centrales fueron más tarde soportados por 30 libros complementarios que cubrían una numerosa variedad de temas, desde el cableado hasta la gestión de la continuidad del negocio. ITIL V2: Uno de los objetivos del proyecto de actualización ITIL v2 fue agrupar los libros según unos conjuntos lógicos destinados a tratar los procesos de administración que cada uno cubre. Gestión de servicios de TI: - Mejores prácticas para el soporte de servicio. Centro de servicio al usuario 17

28 Gestión del incidente Gestión del problema Gestión de configuración Gestión del cambio Gestión de la entrega - Mejores prácticas para la provisión de servicio. Gestión del nivel de servicio Gestión financiera de servicios TI Gestión de la capacidad Gestión de la continuidad del servicio de TI Gestión de la disponibilidad Otras guías operativas: - Gestión de la infraestructura de TI - Gestión de la seguridad - Perspectiva de negocio - Gestión de aplicaciones - Gestión de activos de software Para asistir en la implementación de prácticas de ITIL, se publicó un libro adicional con guías de implementación - Planeando implementar la gestión de servicios 18

29 Adicional a los ocho libros originales, más recientemente se añadió una guía con recomendaciones para departamentos de TIC más pequeños. - Implementación de ITIL a pequeña escala Dentro de estos conjuntos son las descripciones y definiciones de las diversas disciplinas ITIL. La ITIL V2 fue sustituida oficialmente en 30 de Mayo de 2007, por ITIL v3, tras un largo período de rehabilitación denominado ITIL Refresh3. ITIL V3: Comprende un conjunto de textos fundamentales con el apoyo de otros complementarios y materiales basados en Web. Si bien ITIL V2, los volúmenes fueron sólo disponibles en Inglés, lo que limitó su uso en países que no hablaban Inglés, los títulos fundamentales en la versión 3 se están traduciendo a otros idiomas. Entre el objetivo inicial están los idiomas portugués, español, japonés, hindú y árabe, mandarín y holandés. Esta iniciativa está dirigida por el ITSMF4, con los recursos y el apoyo de OGC. ITIL V3 utiliza la palabra "continua" en contraposición a ITIL V2 referencias a la "continua" mejora de los servicios (CSIP). Continua implica una actividad que se realice de forma gradual, periódicamente, como parte de un proceso. Continua es más 19

30 adecuada para la definición de las actividades destinadas a operar sin pausa, como el objetivo final de disponibilidad. Nace como un código de buenas prácticas dirigidas a alcanzar esas metas mediante: Un enfoque sistemático del servicio TI El establecimiento de estrategias para la gestión operativa de infraestructura TI. [6] Fundamentos de ITIL V3 Bridge (2008), nos muestra la evolución de la gestión de servicios en ITIL. Figura 1 Archivo e historia de ITIL 20

31 2.2. Marco teórico En el presente capítulo se mostrara la fundamentación teórica del presente proyecto, detallaremos de manera más profunda las buenas prácticas que nos presenta ITIL V Introducción Al presente nos encontramos en un mundo donde la complejidad es un elemento cotidiano de las acciones organizacionales, la innovación y la necesidad de mejoramiento de los procesos de negocio, así como la conformación apropiada de áreas de operación de tecnología de información, son puntos determinantes para el crecimiento, supervivencia y permanencia de las empresas dentro del contexto de competitividad nacional e internacional. Teniendo en cuenta la necesidad de alinear el negocio con el uso de las TI, se requiere optimizar la tecnología a fin de mantener procesos eficientes y de esta manera, crecer a costos razonables y predecibles, pero Que entendemos por TI? La tecnología de la información (TI) es un término comúnmente utilizado que cambia su significado en el contexto. TI como una organización: Como una unidad interna o función de la empresa o suministrador de servicios comerciales, TI es una organización con su propio conjunto de aptitudes y recursos. Las organizaciones de TI pueden ser de varios tipos: funciones de negocios, unidades de servicios compartidas y unidades centrales a nivel de empresa. 21

32 TI como un componente: Como componentes de sistemas y procesos, la infraestructura, las aplicaciones y los sistemas de TI son componentes o sub-unidades de un producto más grande. Permiten o están insertos en procesos y servicios. TI como un servicio: TI puede estar dentro de una categoría de servicios compartidos utilizados por negocios o por unidades de negocios. Normalmente estos servicios son la infraestructura y las aplicaciones de TI que son presentados y son ofrecidos por organizaciones internas de TI o por suministradores externos de servicios. Los costos de TI son tratados como gastos de negocios. TI como un activo: Como las capacidades y recursos que suministran un flujo confiable de beneficios. TI es una categoría de los activos del negocio que proporciona un flujo de beneficios a sus dueños, incluyendo, pero no limitándose a rentas, ingresos y beneficios. Los costos de TI son tratados como inversiones. Diremos pues que los servicios son un medio de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes quieren lograr sin ser los propietarios de costos y riesgos específicos. [7] La gestión de servicios de TI está conformada por la planificación, aprovisionamiento, diseño, implementación, operación, apoyo y mejora de los servicios de TI que sean apropiados a las necesidades del negocio. [8] En la actualidad para las organizaciones el concepto de calidad trasciende las características físicas y funcionales de los bienes y 22

33 servicios. Esta idea está enmarcada en un ambiente competitivo, que requiere una cultura de gestión orientada hacia los procesos, personas y servicios mediante la mejora continua. [9] El éxito de una organización depende cada vez más de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Adicionalmente cada uno de los individuos de la organización debe comprender la importancia de su papel para conseguir dichos objetivos. Por lo tanto cada vez es más importante que las organizaciones apliquen los procesos adecuados para ayudar a las personas a desarrollar sus actividades. El valor fundamental del proceso de información reside en su capacidad para comunicar una comprensión común del funcionamiento de la empresa, a partir de diversas abstracciones, como por ejemplo, el proceso de planeación estratégica realizado por los directivos de la empresa. El valor de la información vendrá determinado por la capacidad de la organización para adaptar rápidamente sus procesos a los cambios en los requisitos de los clientes, empresas o dirección de la empresa. Está demostrado que dichos cambios solo se pueden conseguir mediante el análisis continuo y la mejora de los procesos empresariales. [10] Para tal fin, en el ambiente administrativo y tecnológico, se han creado y desarrollado diferentes estándares que reúnen las mejores 23

34 prácticas para operar tecnologías de información. Estos estándares incluyen procesos, bases de datos, talento humano e infraestructura, entre otros, facilitando así el redimensionamiento organizacional. Como alternativa novedosa, práctica e integrada, la Librería de Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL) proporciona a las organizaciones un conjunto de guías documentadas basadas en las mejores prácticas para el aprovechamiento de los recursos informáticos, ha surgido un gran interés por adaptar y aprovechar sus beneficios en las empresas. [11] Qué es ITIL? BMC Software nos hace referencia de que ITIL es un marco, un conjunto de directrices de buenas prácticas para alinear los recursos humanos, procesos y la tecnología a la necesidad de mejorar la eficacia de la gestión de servicios. Si bien es cierto que ITIL incorpora diversas directrices de buenas prácticas, podemos decir que cada implementación de ITIL es diferente y es adaptable a las necesidades de cada organización. La flexibilidad del marco de ITIL es uno de los factores determinantes de su éxito. ITIL debe implementarse como parte de una metodología empresarial versátil que abarque todos los procesos de la organización y que al mismo tiempo permita perfeccionar los procesos y la eficacia de la gestión de servicios. Aporta un concepto basado en procesos cuyos objetivos principales son ayudar a la empresa a reducir 24

35 los gastos generales de gestión y asistencia así como mejorar los modelos empresariales con el objeto de conseguir servicios de TI de mejor calidad. [12] El objetivo principal es proporcionar valor al cliente y negocio en forma de servicios de TI utilizando diferentes herramientas, pasos y una estructura definida para la implementación. ITIL es una guía que le brinda a la organización como usar las TI como herramienta para facilitar el cambio en el negocio, transformación y crecimiento. [13] ITIL es una recopilación de las mejores prácticas aplicadas desde hace años en organizaciones de tamaño más o menos importante. Por tanto, ITIL se utiliza como línea directriz en la implantación de una gestión de servicios en un entorno informático. Los procesos descritos en ITIL se ponen en marcha, en su totalidad o parte de ellos, en función de su empresa, actividad, tamaño y objetivos estratégicos. Qué no es ITIL? ITIL no es: - Un lenguaje - Un proceso - Un método - Una norma Qué es ITIL? 25

36 Un conjunto de manuales que describen los procesos integrados de gestión de las TI (Tecnologías de información) Un marco de referencia global que: - Describe las mejores prácticas de gestión de los servicios TI - Pertenece al dominio publico - Es independiente de los fabricantes de TI (software y hardware) y de las empresas de consultoría, aunque ampliamente reconocido por estas últimas. [14] Beneficios del uso de ITIL en las organizaciones Jesús Dextre nos indica los beneficios de la aplicación coherente a nivel mundial, los procesos basados en ITIL incluyen: Mejora de la disponibilidad, fiabilidad y seguridad de los servicios de TI. Aumento de la eficiencia de la entrega de proyectos de TI. Reducción del coste total de propiedad de los activos de TI de infraestructura y aplicaciones de TI. Aprovechar mejor los recursos, incluyendo niveles de disminución de la reanudación y la eliminación de actividades redundantes. Provisión de servicios que satisfagan las empresas, clientes y las demandas del usuario, con un coste justificable de la calidad del servicio. 26

37 Más eficaz y mejor de tercera parte en las relaciones y los contratos. [15] Alcance de ITIL Encontramos que la Revista Brújula menciona lo que estos beneficios nos permiten alcanzar: Mejor accesibilidad a los servicios por parte de los usuarios a través de un punto de contacto definido. Más rapidez en la respuesta a las peticiones y quejas de los clientes. Mejora del trabajo en equipo y la comunicación. Mejor identificación de las áreas de mejora. Una visión proactiva (solucionar problemas). Reducir impactos negativos sobre las actividades de las organizaciones. Un uso más eficaz y eficiente de los recursos de TI. Reducción de las paradas debidas a los sistemas de TI. Mejora en los ratios de resolución de incidencias. Mejor control de los acuerdos a nivel de servicio. Descubrimiento e implementación de soluciones permanentes. Una aproximación consistente y sistemática a todos los procesos. [16] Ciclo de vida del servicio Qué es el ciclo de vida? 27

38 El acercamiento continuo y multidimensional para transformar la estrategia en el resultado deseado, de manera efectiva y eficiente. Esta definición es limitada, así que examinaremos más de cerca al ciclo de vida del servicio. Para que sea efectivo y eficiente, el acercamiento del ciclo de vida requiere especialización, coordinación y retroalimentación entre los procesos y las funciones dentro y a través de los distintos elementos del ciclo. El ciclo de vida debe: Proveer estructura, estabilidad y fortalezas a las habilidades de la gestión de servicio con principios duraderos, métodos y herramientas. Ayudar a proteger las inversiones y provee las bases necesarias para mediciones, aprendizaje y mejoramiento. La estrategia del negocio dicta la estrategia de TI. La estrategia TI soporta al negocio diseñando soluciones de servicio. Las soluciones de servicio diseñadas son testeadas y desarrolladas para permitir/soportar al negocio. Durante la operación, los servicios son mantenidos para asegurar su rendimiento según los niveles acordados. Para asegurar la competitividad y eficiencia, debe adoptarse un ciclo de mejoramiento continuo. 28

39 El ciclo de vida es un término nuevo de ITIL V3 donde el servicio es retroalimentado por el conocimiento obtenido para llegar a un resultado deseado y mejorado, para lograr esto se necesita un Feedback muy bien documentado así como un control y medición de los procesos. La imagen que mostramos a continuación, nos señala como comienza todo con la solicitud del cliente, pasa por la Estrategia de Servicio, luego por el Diseño del servicio, Transición de Servicios y Operación de Servicio y por último el Servicio de Mejora Continua que retroalimenta a todos los demás servicios. Figura 2 Ciclo de vida de los servicios TI Estrategia de servicio (Service Strategy): Representa políticas y objetivos y es el eje alrededor del cual rota el ciclo de vida. 29

40 Diseño de servicio (Service Design), Transición de Servicio (Service Transition) y Operación de Servicio (Service Operation): Son fases progresivas en el ciclo de vida, representan cambio y transformación a través de la estrategia implementada. Servicio continuo de mejoramiento (Continual Service Improvement): Incluye aprendizaje y mejoramiento, emplazando y priorizando los programas de mejoras y los proyectos acordes a los objetivos estratégicos. De acuerdo a la Biblioteca ITIL v3 tenemos: Estrategia de servicio (ES) La guía sobre principios que fundamenta la práctica de la gestión de servicio. Útil para desarrollar políticas, pautas y procesos a lo largo del ciclo de vida. Pauta útil en conjunción con los otros volúmenes Los tópicos cubiertos incluyen el desarrollo de mercados, internos y externos, recursos de servicios, catálogo de servicio y la implementación de estrategia a través del ciclo de vida del servicio. La gestión de finanzas, de gestión del porfolio de servicio, el desarrollo organizacional y los riesgos estratégicos están entre otro tópicos relevantes. 30

41 Diseño de servicio (DS) Es una guía para el diseño y desarrollo de servicios y procesos. Defines los principios de diseño y métodos para que se conviertan de objetivos estratégicos en porfolios de servicios y activos de servicio. No se limita a servicios nuevos. Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar o mantener el valor para los clientes sobre el ciclo de vida, la continuidad, alcance de los niveles de servicios y la conformidad de estándares y regulaciones. Transición de servicios (TS): Es una guía para el desarrollo y la implementación de habilidades de transición para servicios nuevos y reciclados en operación. Los requerimientos de la estrategia de servicio son codificados en diseño de servicio pasan a operación de servicio mientras se controlan los riesgos de fracaso y disrupción. Combina las prácticas en la gestión de entrega, gestión del programa y gestión del riesgo. Guía en el manejo de la complejidad relacionada a los cambios, servicios y procesos. La guía se provee sobre la transferencia del control de servicios entre los clientes y los proveedores de servicio. 31

42 Operación de servicios (OS): Es una guía en el alcance de eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurarle el valor a los clientes. Es donde los objetivos estratégicos son realizados. Es una guía para mantener la estabilidad en las operaciones de los servicios, permitiendo los cambios en el diseño, escala, alcance y niveles de servicio. Las pautas de procesos detalladas, métodos y herramientas provistas para el uso de dos perspectivas de control relevantes: reactiva y proactiva. El conocimiento es dado para tomar mejores decisiones en el manejo de: - Disponibilidad de servicio. - Control de demanda - Optimizar la utilización de la capacidad - Programar las operaciones - Solucionar problemas La guía está dada para las operaciones de soporte a través de nuevos modelos y arquitecturas - Servicios compartidos - Utilidad computada - Servicios web - Comercio móvil 32

43 Mejoramiento continuo del servicio (MSC) Es una guía instrumental en la creación y el mantenimiento del valor para los clientes a través de un mejor diseño, introducción y operación de servicios. Combina principios, prácticas y métodos desde la gestión de calidad, gestión de cambio y mejora de capacidad. Incremento y mayor escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad de servicio Es una guía para enlazar los esfuerzos en mejoras y los resultados en estrategia de servicios, diseño y transición. Un sistema de retroalimentación establecido, capaz de recibir entradas de cambios desde cualquier perspectiva de planificación. [17] Especialización y coordinación en todo el ciclo de vida La especialización y la coordinación son necesarias en el enfoque del ciclo de vida. La retroalimentación y control entre las funciones y los procesos dentro y a través de los elementos del ciclo de vida hacen que esto sea posible. El patrón dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial a partir de la estrategia de servicio (SS) a través de la prestación de servicios (SD) - transición del servicio (ST) - operación de servicio (SO) y de nuevo a través de SS mejora continua del servicio (CSI). Que, sin 33

44 embargo, no es el único patrón de acción. Todos los elementos del ciclo de vida proporcionan puntos para la retroalimentación y el control. La combinación de múltiples perspectivas permite una mayor flexibilidad y control a través de entornos y situaciones. El enfoque de ciclo de vida imita la realidad de la mayoría de las organizaciones donde la gestión eficaz requiere el uso de múltiples perspectivas de control. Los responsables del diseño, desarrollo y mejora de los procesos de gestión de servicios pueden adoptar una perspectiva de control basado en procesos. Para los responsables de la gestión de los acuerdos, contratos y servicios pueden ser mejor servido por una perspectiva de control basado en el ciclo de vida con fases distintas. Todas estas perspectivas de control se benefician del pensamiento sistémico. Cada perspectiva de control puede revelar patrones que pueden no ser evidentes a partir de la otra. Reacción en todo el ciclo de vida del servicio La fuerza del ciclo de vida del servicio ITIL se basa en la retroalimentación continua a través de cada etapa del ciclo de vida. Esta retroalimentación asegura que la optimización del servicio se gestiona desde una perspectiva empresarial y se mide en términos del valor de negocio se deriva de los servicios en cualquier punto en el tiempo a través del ciclo de vida del servicio. El ciclo de vida del servicio de ITIL es no lineal en el diseño. En cada punto en el ciclo de vida del servicio, el seguimiento de la evaluación y la retroalimentación fluye entre cada etapa del ciclo de vida que impulsan las 34

45 decisiones sobre la necesidad de corregir el rumbo menores o mayores iniciativas de mejora del servicio. La siguiente figura ilustra algunos ejemplos del sistema de retroalimentación continua integrado en el ciclo de vida del servicio de ITIL. [18] Figura 3 Vista del alto nivel del ciclo de vida del servicio TI A continuación detallaremos cada una de las fases del ciclo de vida de servicio de ITIL ITIL v3 estructura la gestión de los servicios TI sobre el concepto de ciclo de vida de los servicios. Pero Que entendemos por gestión de servicios TI? La gestión del servicio, ha surgido como un enfoque estratégico para la industria que promueve negocios - TI objetivos de alineación. Un 35

46 servicio simple se refiere a la capacidad de organización para proporcionar valor a los clientes en la forma de una experiencia que se consume, ya que se produce. Una empresa de servicios de TI sitúa procesos dentro de una estructura de gobierno y de gestión definidas, define el número y la naturaleza de los trabajos para múltiples ubicaciones, define el nivel de discreción en el trabajo, define el software, los datos, un soporte de recursos de TI para las funciones y roles, y define los niveles de servicio para la entrega a los clientes incluyendo el tiempo de respuesta, la respuesta de apoyo de mesa de servicio, métricas, y así sucesivamente. Por lo tanto, el diseño de servicios difiere del típico diseño definiendo no sólo la aplicación, sino también el contexto de la organización, el apoyo de TI Infraestructura, estructura de soporte de TI, y la métrica, que todos se integran a estandarizar la interacción con el cliente, un cliente proporciona valor (negocio). El modelo abarca el trabajo del conocimiento en TI. Datos significativos se generan en el curse de las operaciones de TI de todos los días y la prestación de los servicios. Los datos son a menudo en forma de métricas, pero también se puede generar en el curso de la realización de negocios. Después de la generación inicial, puede convertirse en información cuando se analizan, contextualmente, y se presenta en un cuadro de mando o informe. 36

47 Esta información de datos puede llegar a ser conocimiento cuando se analiza y se utiliza para informar las decisiones. Finalmente, este conocimiento puede convertirse en sabiduría cuando las experiencias únicas de las personas se aplican a la información con una visión para resolver los retos difíciles o desarrollar soluciones únicas. El problema es que los datos también se pueden perder en el curso de la conducta empresarial como los mismos datos se generan varias veces en múltiple ocasiones en que KM no se practica. [19] La última versión de ITIL V3 consiste en un núcleo de 5 publicaciones estas proveen la guía necesaria para un acercamiento integrado como lo requiere el Standard Internacional ISO/IEC Estrategia de servicio Propone tratar la gestión de servicios no sólo como una capacidad sino como un activo estratégico. Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado. Una correcta estrategia del servicio debe: Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades. Proponer servicios diferenciados que aporten valor agregado al cliente. Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los 37

48 costes y riesgos asociados. Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible y crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas. Entre los principios de la estrategia encontramos a los servicios como un activo Creación de valor: Para que una organización TI pueda ofrecer valor en forma de servicios debe hacer buen uso de sus recursos y capacidades. Los servicios como un activo tienen dos características principales: Utilidad. Es percibida por el cliente como los atributos del servicio que tienen efectos positivos sobre el desempeño de las tareas asociadas con aumento del ingreso o disminución de costos. Garantía. Presupone que el servicio estará disponible cuando se le necesite, estará correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos, es seguro y dispondrá de mecanismos de respaldo que permitirán su continuidad. Definir un mercado. Un mercado representa un conjunto de oportunidades para entregar valor a los clientes a través de uno o varios servicios, lo que ayudará a construir fuertes relaciones con ellos. Es necesario asegurarse de trabajar en la mejora de los servicios que realmente son importantes para los clientes. Portafolio de servicios. Representa los compromisos e inversiones hechas por un proveedor de servicios a través de todos los clientes y 38

49 mercados en donde actúa. Esto representa compromisos contractuales, desarrollos de nuevos servicios y mejoras continuas al servicio. Catálogo de servicios. Es un subconjunto del portafolio de servicios visible al cliente. Es un documento impreso o electrónico (Internet o Intranet) producido por el área informática para información de sus clientes y usuarios, provee una descripción general en términos de negocio y de infraestructura informática, de los servicios ofrecidos por el proveedor de TI, su costo o precio y el esquema de facturación, no incluye los detalles técnicos. Tercerización (outsourcing) de servicios: Es el movimiento de una actividad de creación de valor realizada dentro de la organización a una empresa fuera de la organización. Su objetivo es que se genere más valor del que se genera cuando la actividad se hace internamente, se debe crear un modelo de trabajo que permita asegurarlo. Desarrollo organizacional: No existe la mejor forma de organizarse. El diseño organizacional depende de elementos como la escala, el alcance y la estructura tienen una alta dependencia de los objetivos estratégicos. [20] La estrategia del servicio proporciona directrices para el diseño, desarrollo e implantación de la gestión del servicio como recurso estratégico. La estrategia del servicio es esencial en el contexto de todos los procesos que se realizan a lo largo del ciclo de vida del servicio según ITIL. La misión de la fase de estrategia del servicio es desarrollar las 39

50 capacidades necesarias para lograr y mantener una ventaja estrategia. El desarrollo y aplicación de la estrategia del servicio requiere una revisión constante, como en todos los demás componentes del ciclo. Los recursos y las capacidades son los activos del servicio de un proveedor de servicios. Las organizaciones los utilizan para crear valor en forma de bienes y servicios. Recursos. Entre los recursos se incluyen la infraestructura de TI, las personas, el dinero y cualquier otro elemento que pueda ayudar a entregar un servicio de TI. Los recursos se consideran los activos de la organización. Capacidades. Las capacidades se desarrollan a lo largo de los años. Los proveedores de servicios deben desarrollar capacidades distintivas para poder fidelizar a los clientes, con servicios que sean difíciles de encontrar en la competencia. Además deben realizar inversiones en formación y entrenamiento para seguir desarrollando sus activos estratégicos y mantener su ventaja competitiva. Los proveedores de servicios son organizaciones que suministran servicios a uno o más clientes, internos o externos. Se distinguen tres tipos de proveedores de servicios: Tipo I: proveedor interno de servicios: un proveedor de servicios que forma parte de una unidad de negocio. Puede haber varios proveedores de servicios del tipo I dentro de una organización. Tipo II: unidad de servicios compartidos: un proveedor de 40

51 servicios que proporciona servicios compartidos de TI a más de una unidad de negocio. Tipo III: proveedor externo de servicios: un proveedor de servicios que proporciona servicios de TI a clientes externos. Procesos y otras actividades: Gestión financiera: es un componente integral de la gestión del servicio. Anticipa la información de gestión, en término financieros, necesaria para garantizar una prestación eficiente y rentable del servicio. Gestión de la demanda: es un aspecto esencial de la gestión del servicio, ya que armoniza la oferta con la demanda. El objetivo de la gestión de la demanda es predecir con la máxima precisión la compra de productos y equilibrar, en la medida de lo posible, la demanda y los recursos. Gestión de la cartera de servicios (SPM): es un método que permite gestionar todas las inversiones en gestión de la cartera de servicios en términos de valor para el negocio. El objetivo de SPM es crear el máximo valor al tiempo que se gestionan los riesgos y los costes. Actividades de (la generación de) la estrategia del servicio: 41

52 Definición del mercado: entender la relación entre servicios y estrategias, entender a los clientes y las oportunidades, así como clasificar y visualizar los servicios. Desarrollo de la oferta: crear una cartera de servicios, que represente las oportunidades y preparación del proveedor de servicios para atender a los clientes y el mercado. Desarrollo de los activos estratégicos: definir la red de valor y mejorar la capacidad y recursos (activos del servicio), para así incrementar el potencial de servicio y rendimiento. Preparación de la implantación: evaluación estratégica, establecimiento de objetivos, definición de factores críticos de éxito, priorización de inversiones, etc. IMPLANTACIÓN Y OPERACIÓN Las posiciones estratégicas se convierten en planes con objetivos y metas finales en función del ciclo de vida. Los planes traducen en acciones las intenciones de la estrategia a través de las fases de diseño del servicio, transición del servicio, operación del servicio y mejora continua del servicio. de vida: La estrategia del servicio proporciona entradas a cada fase del ciclo 42

53 Estrategia y diseño: las estrategias de servicios llegan a la implantación a través de la provisión de la cartera de un segmento concreto del mercado. En la fase de diseño del servicio se promueven nuevos servicios planteados o servicios que requieren mejoras para responder la demanda. El diseño puede estar dirigido por modelos de servicios, resultados, restricciones o precios. Estrategia y transición: para reducir el riesgo de fallo, todos los cambios estratégicos pasan por la transición del servicio. Los procesos de transición del servicio, analizan, evalúan y dan su aprobación a las iniciativas estratégicas. La estrategia del servicio proporciona las estructuras y restricciones a la transición del servicio, como: la cartera de servicios, políticas, arquitecturas y la cartera de contratos. Estrategia y operación: las estrategias se plasman definitivamente en la fase de operación, por lo que la estrategia debe ser acorde a las capacidades y restricciones operativas. Los patrones de despliegue en la operación del servicio definen las estrategias operativas para los clientes. La operación del servicio es responsable de proporcionar la cartera de contratos, y debería poder tratar cambios de la demanda. 43

54 Estrategia y mejora continua del servicio (CSI): debido a los constantes cambios, las estrategias nunca son estáticas. Las estrategias de servicio se deben desarrollar, adoptar y revisar de modo continuado. Los imperativos estratégicos influyen en las perspectivas de calidad que se procesan en CSI. Los procesos de CSI retroalimentan a la fase de estrategia, por ejemplo: perspectiva de calidad, factores de garantía, fiabilidad, prestación de mantenimiento, redundancia. La implantación de la estrategia hace que cambie la cartera de servicios, lo que a su vez lleva a la gestión de los riesgos relacionados. Un riesgo se define como un resultado incierto o, en otras palabras, una oportunidad positiva o una amenaza negativa el análisis y la gestión de riesgos se deben incorporar al flujo de creación de servicios y al catálogo de servicios con el fin de identificar, evitar y mitigar los riesgos en las distintas fases del ciclo de vida. [21] Entre los beneficios que encontramos en una correcta Gestión de Servicios se encuentran: Mejor calidad de servicio. Clara visión de la capacidad actual de TI. Mayor flexibilidad para el negocio mediante un mejor entendimiento del soporte de TI. Mayor satisfacción del cliente al conocer lo que espera de 44

55 los proveedores de servicio. Mejores tiempos y un ciclo mejorado para cambios, como consecuencia de esto habrán mayores niveles de éxito. Mayor eficiencia, disminución de los costos operativos a medida que se entregan a los clientes productos y servicios que no les interesen. Mayores márgenes, ya que es más barato venderle a un cliente existente que a uno nuevo (repetición del negocio). Mayor eficacia, el personal trabaja de forma más efectiva como equipos. Empleados más motivados, mayor satisfacción en el trabajo mediante un mejor entendimiento de la capacidad y mejor gestión de expectativas. Mejor información de los niveles de servicio utilizados actualmente, aquí es donde posiblemente los cambios acarreen mayores beneficios. Mayor enfoque en los procedimientos de continuidad de servicio TI. Constante mejora de la calidad del servicio. El departamento de TI se hará más eficaz en soportar las necesidades del negocio y tendrá más interés en los cambios de la dirección de la empresa. [22] 2. Diseño del servicio El Diseño del Servicio, que sigue a la Estrategia del Servicio en el 45

56 Ciclo de Vida, se ocupa del diseño y desarrollo de servicios y sus procesos relacionados. No afecta solo a los nuevos servicios, sino también a los que han sido modificados. Entre los procesos del diseño de servicios figuran: La gestión del catálogo de servicios: Responsable de crear y mantener un catálogo de servicios de la organización TI que incluya toda la información relevante: gestores, estatus, proveedores, etc. La gestión de los niveles de servicio: Responsable de acordar y garantizar los niveles de calidad de los servicios TI prestados. La gestión de la disponibilidad: Responsable de garantizar que se cumplen los niveles de disponibilidad acordados en los SLA. La gestión de la capacidad: Responsable de garantizar que la organización TI dispone de la capacidad suficiente para prestar los servicios acordados. La gestión de la continuidad de los servicios de TI: Responsable de establecer planes de contingencia que aseguren la continuidad del servicio en un tiempo predeterminado con el menor impacto posible en los servicios de carácter crítico. La gestión de la seguridad de la información: Responsable de establecer las políticas de integridad, 46

57 confidencialidad y disponibilidad de la información. La gestión de proveedores: Responsable de la relación con los proveedores y el cumplimiento de los UCs. El diseño de servicios de TI eficaces y eficientes es un proceso que busca el equilibrio de funcionalidad, recursos disponibles (humanos, técnicos y financieros) y tiempo disponible con el fin de satisfacer las necesidades y demandas del negocio. Se trata de un proceso continuo en todas las fases del Ciclo de Vida de los servicios de TI. Los objetivos del Diseño del Servicio incluyen, entre otros: Contribuir a los objetivos del negocio. Contribuir (en la medida de lo posible) a ahorrar tiempo y dinero. Minimizar o prevenir riesgos. Contribuir a satisfacer las necesidades presentes y futuras del mercado. Evaluar y mejorar la eficacia y la eficiencia de los servicios de TI. Apoyar el desarrollo de políticas y estándares para servicios de TI. Contribuir a mejorar la calidad de los servicios de TI. La fase de Diseño del Servicio en el Ciclo de Vida se inicia con la demanda de requisitos nuevos o modificados por parte del cliente. El proceso de diseño debe terminar con una solución que satisfaga los requisitos antes de incluir el servicio en el proceso de transición. Una 47

58 buena preparación y un uso eficaz y eficiente de personal, procesos, productos (servicios, tecnología y herramientas) y partners (las cuatro P de ITIL) son fundamentales para el éxito de los proyectos y planes de diseño. El propósito de diseño de servicios es asegurar que los servicios nuevos o cambiados estén diseñados para satisfacer las necesidades cambiantes del negocio. El diseño de servicios es la etapa del ciclo de vida que convierte un nuevo requisito de la estrategia de servicio en un diseño para realizar objetivos de negocio. Las actividades clave dentro de esta etapa del ciclo de vida incluyen la planificación y la coordinación de las actividades de diseño, asegurando diseños consistentes de los servicios, los sistemas de información de gestión de servicios, arquitecturas, tecnología, procesos, información y métricas, la producción de paquetes de diseño de servicios, gestión de las interfaces y mejora de las actividades y procesos de diseño de servicios. Principios Clave: El diseño de servicio se inicia con una serie de requisitos de negocio y termina con el desarrollo de una solución de servicio diseñado para cumplir con los requisitos de negocio documentados y resultados, su SDP para el traspaso en la transición del servicio. En el fondo el diseño del servicio implica un delicado acto de equilibrio a través de requisitos de funcionalidad (utilidad de servicio), el rendimiento de requisitos (garantía de servicio), la disponibilidad de 48

59 recursos y escalas de tiempo. Un buen diseño de servicios debe equilibrar todo lo anterior para garantizar un resultado eficaz. Cinco aspectos del Diseño del servicio: Soluciones de servicio para servicios nuevos o modificados. Sistemas de información de gestión y herramientas. Tecnología y gestión de arquitecturas Procesos. Métodos de medición y métricas. Un enfoque integral debe adoptarse en el diseño de servicios para garantizar la coherencia y la integración en todas las actividades y procesos de TI, proporcionando la funcionalidad y la calidad de extremo a extremo relacionado con el negocio. Las 4 P s del diseño: El buen diseño del servicio depende del efectivo y uso eficiente de las 4 P s del diseño. Las personas, las habilidades y competencias que intervienen en la prestación de servicios TI. Productos, los sistemas de tecnología y de gestión utilizados en la entrega de servicios de TI. Procesos, las funciones y las actividades involucradas en la prestación de servicios de TI. 49

60 Los socios vendedores (Partners), los vendedores, fabricantes y proveedores utilizados para asistir y apoyar la prestación de servicios de TI. [23] 3. Transición del servicio: Se ocupa de la gestión y coordinación de los procesos, los sistemas y las funciones que se precisan para crear, comprobar e implantar servicios nuevos o modificados en las operaciones. Entre los procesos de transición del servicio figuran: la planificación y soporte de la transición, la gestión del cambio, la gestión de la configuración y los activos del servicio, la gestión del lanzamiento y el despliegue, la validación y comprobación del servicio, la evaluación y la gestión del conocimiento. El propósito de la transición del servicio es asegurar que el nuevo, modificado o servicio retirado cumple con las expectativas de la empresa, documentando en las etapas de la estrategia de servicios y diseño de servicios del ciclo de vida de servicio. Las actividades clave durante esta etapa del servicio del ciclo de vida incluyen la planificación y gestión de cambios, lanzamientos, la gestión de riesgos, transferencia de conocimiento, el establecimiento de expectativas y asegurar que el valor de negocio esperado se entregó. La transición del servicio se centra en la implementación de todos los aspectos del servicio, asegurando que el servicio nuevo o modificado cumple con las expectativas del cliente y pueden ser gestionados por el proveedor de servicios. Este requiere un conocimiento adecuado de: 50

61 Valor de negocio potencial, juzgado desde que se entrega. La identificación de todas las partes interesadas dentro del proveedor, cliente y otras áreas. Implementación y adaptación del diseño de servicios, incluyendo la organización para la modificación del diseño, donde es necesario que se detecte durante la transición. Procesos clave y actividades Los procesos descritos en ITIL para transición del servicio pueden ser clasificados en dos grupos, basados en la medida en que las actividades de los procesos se llevan a cabo durante la etapa de transición del servicio del ciclo de vida de servicio. Algunos procesos son críticos durante la etapa de transición del servicio pero influencia y apoya a todas las fases del ciclo de vida del servicio: La gestión del cambio: El propósito del proceso de gestión del cambio es el control del ciclo de vida en todos los cambios, lo que permite cambios beneficiosos que se hará con una interrupción mínima para los servicios de TI. Definición: El cambio, la adición, modificación o traslado de cualquier cosa que pudiera tener un efecto en los servicios de TI. 51

62 El alcance debe incluir cambios a todas las arquitecturas, procesos, herramientas, métricas y documentación, así como cambios en los servicios de TI y otros elementos de configuración. La gestión del cambio se asegura de que se registran los cambios y son evaluados, así los cambios autorizados se priorizan, documentando y revisando de una manera controlada. La gestión del cambio es relevante a través de todo el servicio del ciclo de vida, aplicando a todos los niveles de la gestión del servicio estratégica, táctica y operativa. La gestión del cambio protege el negocio y otros servicios al tiempo que permite los cambios que deban realizarse con prontitud para cumplir escalas de tiempo del negocio. También ayuda a la empresa a cumplir con la gobernabilidad, requisitos legales, contractuales y regulatorios. Activos de servicio y configuración: El propósito de los activos de servicio y configuración es asegurar que los activos necesarios para prestar los servicios son adecuadamente controlados y que la información es 52

63 precisa y fiable, estos activos están disponibles cuando y donde se los necesite. El servicio de administración de la configuración apoya el negocio de proporcionar la información necesaria para gestionar todas las CI s en el conjunto del ciclo de vida de servicio. Este contribuye al éxito de todos los procesos de gestión de servicios, así como proporcionar la gestión de TI y el negocio con la información necesaria para obtener el máximo valor de los activos del servicio. El alcance se puede extender a los activos no TI y los proveedores de servicios externos, donde compartieron activos estos necesitan ser controlados. Para gestionar servicios e infraestructuras grandes y complejos de TI, se requiere el uso de un sistema de apoyo conocido como el sistema de gestión de la configuración. La gestión del conocimiento: gestiona toda la información relevante a la prestación de los servicios asegurando que esté disponible para los agentes implicados en su concepción, diseño, desarrollo, implementación y operación. 53

64 Otros procesos fuertemente enfocados en la transición de los servicios en la etapa del ciclo de vida del servicio: Planificación y soporte de transición: El propósito de la planificación y el apoyo a la transición es proporcionar la planificación general de las transiciones de servicios y coordinar los recursos que requieren. La planificación y el apoyo para la transición tienen dos áreas principales de actividad: - Planificación y coordinación de los recursos y capacidades necesarios para permitir el buen funcionamiento del servicio en la etapa de transición. - Planificación y coordinación de las transiciones de servicios individuales, asegurándose de que ofrecen los beneficios de negocios esperados. La planificación de la transición eficaz y apoyo puede significativamente mejorar la capacidad de un proveedor de servicios para manejar grandes volúmenes de cambios, comunicados a través de su base de clientes. Gestión de la liberación y el despliegue: El propósito de la gestión de entrega y despliegue del proceso consiste en planificar, programar y controlar la construcción, pruebas y despliegue de versiones, para ofrecer nuevas 54

65 funcionalidades requeridas por el negocio, mientras exista protección de la integridad de los servicios existentes. La liberación y distribución eficaces entrega al negocio valores importantes mediante la entrega de los cambios en la velocidad optimizada, el riesgo y costo, ofreciendo una respuesta coherente, adecuada y auditable, así como la implementación de los servicios utilizables y útiles. Cambio de evaluación: Responsable de evaluar la calidad general de los servicios, su rentabilidad, su utilización, la percepción de sus usuarios, etc. Servicio de validación y pruebas: El propósito de la validación del servicio y el proceso de pruebas es asegurar que un nuevo o modificado servicio de TI coincide con su especificación del diseño y estará conforme a las necesidades del negocio. El servicio se pone a prueba de manera explícita en contra de los servicios públicos y garantías que figura en el paquete de diseño de servicios para asegurar que va a ser tanto aptos para el propósito como para su uso, esto incluye pruebas de funcionalidad, disponibilidad, continuidad, capacidad, seguridad y usabilidad. Las 55

66 pruebas también aseguran que el servicio puede ser operado y gestionado por el proveedor de servicios. [24] 4. Operaciones de servicio En la etapa de operación de servicio se consiguen coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos requeridos para entregar los servicios a los usuarios de negocios y clientes y administrarlos a los niveles acordados. Operación de servicio también cubre la gestión continua de la tecnología que se utiliza para entregar servicios de apoyo. Por lo tanto, la etapa de operación de servicio es donde entregar y dar soporte a sus servicios de TI, que hacen que el servicio esté funcionando, y arreglarlo rápidamente cuando las cosas van mal. En esta etapa es cuando se ejecutan los objetivos estratégicos. Los procesos de esta etapa, que se centran principalmente en la entrega y soporte de los servicios en el entorno de producción y aseguran que se prestan los servicios según lo acordado, son los siguientes: Gestión de eventos: Es la identificación de las notificaciones electrónicas que provienen de los equipos informáticos y el uso de ellos, esto es para asegurarse de que los servicios están funcionando normalmente y responden adecuadamente, es para comprobar si los servicios se están comportando de manera normal. 56

67 Gestión de incidencias: La gestión de interrupciones o reducciones en la calidad de los servicios y la garantía de que el servicio de restauraciones se encuentra dentro de los plazos acordados. Solicitud de cumplimiento: Gestionar las solicitudes que vienen de los usuarios; estos pueden ser preguntas sencillas acerca de cómo utilizar una aplicación, o las solicitudes de nuevos equipos o software. La gestión de problemas: La investigación y la identificación de la causa de los incidentes cuando se considere necesario, recomendando soluciones permanentes. Gestión de acceso: Asegurarse de que los usuarios tienen nombres de usuario y contraseñas para los servicios que se les permite usar. [25] 5. Mejora continua Se ocupa de mejorar los servicios de forma constante para garantizar a las organizaciones que los servicios responden a las necesidades del negocio. La mejora continua trata sobre cómo mejorar el servicio, los procesos y las actividades de cada una de las fases del ciclo de vida. [26] Entre los principales procesos asociados directamente a la fase de Mejora del servicio son: 57

68 Proceso de Mejora: Este es un proceso que consta de 7 pasos que describen como deben medir la calidad y rendimiento de los procesos para generar los informes adecuados que permitan la creación de un Plan de Mejora del Servicio (SIP) Informes de Servicios TI: Es el responsable de la generación de los informes que permitan evaluar los servicios ofrecidos y los resultados de las mejores propuestas. El enfoque de mejora continua del servicio es mirar regularmente la manera de hacer el diseño del servicio, la entrega, la operación, y una gestión más eficaz. La mejor manera de hacer esto, por supuesto, es medir la combinación de servicios en el tiempo. A través de este se puede desarrollar una imagen cualitativa del desempeño, y de esta imagen evaluar maneras hacia la mejora. La medición es un aspecto importante de la gestión del servicio. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) y los factores críticos de éxito (CSF) constituyen un enfoque planificado para la gestión del servicio. Pero hay una faceta adicional que podría beneficiarse de que se está midiendo, una faceta aparte de los propios servicios; que es el 58

69 programa de gestión de servicios, el programa que incluye cualquier conjunto de estos once procesos. Aquí es donde la función de aseguramiento de la calidad del proceso (PQA) entra en escena. PQA no es un proceso definido, pero es una actividad implícita en virtud de los procesos de mejora de servicios y de información de servicio. También es la manera reconocida en la industria en la que se introduce el Gobierno TI en una organización. La tarea de PQA es probablemente familiar para la mayoría de la gente. Sirve para evaluar periódicamente los equipos de TI para medir lo bien que están utilizando el programa de gestión de servicios de TI. PQA busca dos cosas principales: El nivel de desempeño a través de la organización pertinente a las políticas y procesos. El grado en que el programa promociona las misiones y objetivos de TI. De las actividades PQA vendrá los resultados de la evaluación. Debido a que un programa de gestión de servicios de TI es propiedad en última instancia, de la alta dirección, estos informes proporcionan información sobre los patrones de actividad de la organización necesaria para la toma de decisiones. Es importante destacar que los datos proporcionan información objetiva y apoya directamente a la misión de la mejora continua del servicio. [27] Valor de la mejora continua del servicio en la empresa: 59

70 CSI reconoce que el valor que aporta al negocio se puede realizar y se mide de diferentes maneras: Mejoras en los resultados que se mejoran favorablemente en comparación con un "antes" estado Beneficios de los logros alcanzados a través de la realización de mejoras ROI la diferencia entre el beneficio y el costo para lograrlo Valor de la inversión (VOI) el valor adicional creado por el establecimiento de beneficios que incluyen los resultados no monetarios. Servicio de medición proporciona valor para el negocio por lo que le permite: Validar las decisiones anteriores Ajuste la dirección con el fin de alcanzar objetivos Justificar que se requiere un curso de acción Intervenir y tomar medidas correctivas. [28] ITIL v3 contiene 26 procesos y cuatro funciones es un marco de trabajo y no una metodología. No es un conjunto de instrucciones rígidos sino más bien una guía flexible que se puede utilizar para construir una instalación de gestión de servicio que es adecuado para el propósito. Debido a que es un marco, que no debería tener que incluir todos los componentes. En lugar de ello, la clave para la entrega de una instalación de gestión de servicio que es adecuado para el propósito es seleccionar 60

71 los componentes correctos e instalarlos con una planificación cuidadosa. [29] Figura 4 ITIL v3 Procesos y funciones 2.3. Hipótesis Hipótesis general: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la metodología ITIL v3.0 entonces se influye en el proceso de gestión de incidencias y cambios en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. 61

72 Hipótesis específicas: HE1: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Operación de servicio entonces se influye positivamente en el proceso de incidencias y problemas en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. HE2: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Transición de servicio entonces se influye positivamente en el proceso de cambios y eventos (Lanzamientos), en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. 62

73 CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. Tipo de investigación El tipo de investigación es evaluativa porque analiza las buenas prácticas de ITIL v3 para adaptarla al giro del negocio. El tipo de investigación es propositiva porque propone un modelo de solución a los conflictos, incidentes y/o problemas entre clientes y personal de la Consultora EsProTec. El tipo de investigación es aplicativa porque utiliza la tecnología de ITIL v3 para mejorar los servicios TI en la Consultora EsProTec Diseño de la investigación Detallaremos la factibilidad de la implementación de la gestión de incidencias y cambios en la consultora a su vez mostraremos los procesos actuales encontrados y tras el análisis hecho en el área TI, se manifestaran la optimización de los procesos y su respectiva descripción, finalmente se detallara la automatización de los procesos. 63

74 Figura 5 Diseño de la investigación 64

75 3.3. Población y muestra Población Nuestra población consta de 26 procesos sugeridos por las buenas prácticas de ITIL v Muestra La muestra está conformada por 4 procesos que son: Gestión de incidentes Gestión de problemas Gestión de cambios Gestión de eventos La muestra se ha elegido por conveniencia ya que la técnica que se está utilizando es un tipo de muestra no probabilística e intencional Unidad de análisis: Nuestra unidad de análisis comprende de los procesos que se implementaran en la Consultora de EsProTec. 65

76 CAPÍTULO IV VALIDACIÓN Y RESULTADOS 4.1. Validación La validación del proceso se dio en un inicio con una entrevista de coordinación al Jefe de la Consultora, luego se dio una reunión con motivo de presentar el proceso propuesto que se muestra en la figura número 5. Además de ello se realizó un diagnostico posicional para determinar cómo se encontraban actualmente los procesos TI en EsProTec de acuerdo a las buenas prácticas de ITIL v3. Después de analizar la situación actual de la Consultora EsProTec, basados en entrevistas, encuestas, documentación basada en ITIL v3, se generó la siguiente matriz donde se describen con porcentajes el estado de la situación actual de las actividades, es decir lo que posee actualmente la consultora y como se llevan a cabo los procesos dentro del mismo. Se definieron tres categorías que serán analizadas al momento de implementar la mesa de ayuda: 66

77 A. Las actividades que poseen un porcentaje de desempeño mayor al 70%, serán modificadas o mejoradas al momento de implementar la Mesa de Ayuda, ya que no representan un mayor problema, su nivel de criticidad es BAJO. B. Las actividades que poseen un porcentaje de desempeño entre el 40% y menor o igual al 70% serán mejoradas ajustándose a los requerimientos del usuario y la consultora, ya que presentan varias falencias actualmente, su nivel de criticidad es MEDIO. C. Las actividades que posean un porcentaje de cumplimiento menor o igual a 40% serán implementadas desde cero, dando una mayor importancia a las mismas, debido a que o no existen o su nivel de desempeño es muy bajo, su nivel de criticidad es ALTO. 67

78 GESTIÓN DE INCIDENTES Los clientes pueden registrar incidencias en línea y revisar el estado actual en tiempo real Procesamiento de correo electrónico de entrada y salida automatizado Porcentaje Nivel de Criticidad 0% ALTO 0% ALTO Información de inventario completa de hardware y software por usuario 0% ALTO Posibilidad de adjuntar, almacenar y asociar archivos a un incidente Base de datos de soluciones rellenada previamente para que los usuarios puedan encontrar una respuesta. 0% ALTO 0% ALTO Tabla 1 Gestión de incidentes GESTIÓN DE PROBLEMAS Porcentaje Nivel de Criticidad Identifica, documenta y rastrea los errores a largo plazo 0% ALTO Se documenta soluciones temporales de los errores ocurridos 0% ALTO Se previene nuevos incidentes 0% ALTO Tabla 2 Gestión de problemas 68

79 GESTIÓN DE CAMBIO Porcentaje Nivel de Criticidad Solucionar errores conocidos 0% ALTO Mejorar servicios existentes 0% ALTO Análisis de riesgos asociados a la gestión de cambio 0% ALTO Tabla 3 Gestión de cambio ELABORACIÓN DE INFORMES Se elaboran informes mensuales para poder ser analizado por los jefes de Departamento o directivos Los informes son generados por alguna herramienta que facilite el entendimiento a los directivos Elaboración de informes sobre las incidencias resueltas a tiempo Porcentaje Nivel de Criticidad 0% ALTO 0% ALTO 0% ALTO Tabla 4 Elaboración de informes 4.2. Análisis de factibilidad Análisis de factibilidad de la implementación La implementación para la solución se pudo detallar después de analizar diversos factores como el interés por parte de la 69

80 empresa al manifestar en que se puedan mejorar los procesos y servicios del área TI, también vemos que tanto la administración como el personal demuestran apoyo y asequibilidad para los cambios que se necesiten realizar, al mismo tiempo se sopeso la disponibilidad de los recursos tanto en software como hardware Descripción del proceso actual La consultora EsProTec viene gestionando diversos proyectos con diversas entidades, algunas son áreas de la Universidad Peruana Unión, otras son empresas externas tanto estatales como privadas. Después de realizar diversas encuestas con el personal tanto de la consultora (Anexo 1) como a algunos de los clientes (Anexo 2) de la consultora hemos podido determinar que las incidencias se están presentando con mayor frecuencia y como se mencionó previamente la consultora no cuenta con ningún tipo de documentación que permita el correcto desarrollo y resolución para las diversas incidencias que se presentan así mismo, no existe un correcto flujo de trabajo para su respectiva resolución. A continuación mostraremos el proceso actual de resolución de incidencias y problemas junto con la ficha técnica de determinación en la consultora EsProTec. 70

81 Figura 6 Proceso actual de la gestión de incidencias 71

82 Tabla 5 Ficha actual del proceso de gestión de incidentes 72

83 En ella podemos visualizar, que ante cualquier emergencia, incidencia, problema, duda, consulta, etc. El cliente solo tiene un único punto de comunicación con la consultora y esta seria con el Jefe de la misma, ya que la consultora se encuentra en exponencial crecimiento, las actividades del Jefe de la consultora se ven saturadas con las incidencias y/o problemas dejándole menor tiempo para que pueda dedicarse en captar nuevas oportunidades de negocio. Planteamiento del proyecto Se hace necesario el uso de las mejores prácticas que nos ofrece ITIL V3 tomando como proceso de estudio el área de TI. El siguiente proyecto se desarrolló orientado en ITIL V3 en los siguientes pasos: - Recopilar información de los procesos de la gestión de servicios. - Analizar los procesos de la gestión de servicios del área de soporte. - Evaluar los procesos de la gestión de incidentes con los que actualmente trabaja. - Definir y validar procesos de gestión de incidencias y cambios. 73

84 - Implementar la plataforma tecnológica que soporte los procesos de mesa de ayuda, incidentes, problemas, cambios y eventos Análisis de solución Se examinaran todos los procesos, políticas y reglas del negocio relacionados a los actores que interactúan en la ejecución del proceso. Análisis organizacional Precisaremos los roles asociados a los actores que interactúan en la realización del proceso. En la siguiente tabla se muestran los roles y/o funciones: 74

85 Roles Cliente Responsabilidades Solicita ayuda sobre incidencia y/o problema Recepción de llamadas entrantes Registro y clasificación de incidencia Análisis de incidencia Operador de Mesa de ayuda Verificar si existe solución en la KB Guía en la solución de la incidencia Registra resolución Cierra incidencia Registrar RFC Analiza información registrada Soporte - Desarrolladores Realiza pruebas Resuelve la incidencia / problema Registrar RFC Evalúa solicitud de petición de cambio Aceptar o Rechazar las RFC CAB Determinar su prioridad y categoría Planificación e implementación del RFC Evaluación sobre el cambio realizado Tabla 6 Roles y funciones 75

86 Tabla 7 Ficha propuesta del proceso de gestión de incidentes 76

87 4.4. Optimización del proceso El contenido de los procesos existentes de la consultora, se evaluaran y validaran, al final se aprobaran y aplicaran para luego darle el respectivo mantenimiento. Proceso interno propuesto Después de analizar cómo se encuentra trabajando actualmente la consultora y al ver la falencia que existe al resolver las incidencias en el área de TI, se propuso el siguiente proceso interno. 77

88 Figura 7 Proceso propuesto para la gestión de incidencias y cambios 78

89 Descripción del proceso El proceso interno de la gestión de incidencias y cambios tiene 4 sub procesos y varias tareas, las cuales se describirán a continuación: Realizar llamada El cliente realiza la llamada a la Mesa de Ayuda de la consultora, la Mesa de ayuda se convierte en el centro de contacto y primera línea de soporte que presenta la consultora, el cliente solicita se le pueda solucionar el incidente que presenta o en su defecto para solicitar se le brinde información. Ingresar incidente Una vez realizada la comunicación con el operador de Mesa de Ayuda este registra los datos que correspondan a la incidencia, como: datos del cliente solicitante, un numero de contacto al cual podamos ubicarlos, cual es el inconveniente que presenta, etc. 79

90 Sub Proceso: Resolver incidente Figura 8 Sub proceso: Resolver incidentes En el subproceso Resolver incidente el operador de Mesa de Ayuda (Help Desk) analiza los datos registrados previamente, luego se realiza una búsqueda en la base de datos, esto permite ver si es que anteriormente ya ha existido un problema igual o 80

91 parecido (error conocido), si es que se encontrara alguna solución preestablecida en la base del conocimiento, se aplica la resolución descrita, si es que no se llegara a ubicar la solución en la base del conocimiento, se comenzaría a realizar pruebas hasta encontrar una solución caso contrario el de no hallarse una solución se elevaría al siguiente nivel. Compuerta exclusiva: Se solucionó? En esta compuerta se verifica si se solucionó o no la incidencia. Registrar solución Se registra la solución encontrada en la base del conocimiento (Knowledge base - KB), Este registro debe ser lo más detallado posible para que en cualquier otra circunstancia permita resolver rápidamente la incidencia. Informar al cliente/usuario Es necesario que una vez finalizado el proceso se informe al Cliente/usuario todo lo referente al incidente esto es, que ocasiono la interrupción del servicio y que se hizo para solucionarlo, si es necesario debe dársele las directivas pertinentes para que el cliente las tenga en cuenta y pueda evitar futuros incidentes. 81

92 Elevar al siguiente nivel Si es que el incidente no pudo ser resuelto ya sea porque no se encontró alguna solución en la KB (Knowledge base) o porque después de realizar varias pruebas tampoco se dio con alguna solución se pasa a elevarlo al siguiente nivel, esto permitirá que en la siguiente instancia pueda ser resuelto. Analizar información ingresada Una vez recibida la petición por parte del área de Mesa de Ayuda se analiza toda la información registrada hasta el momento, incluyendo las pruebas previas que se realizaron. Realizar pruebas Se analiza el incidente para poder determinar desde donde está proviniendo la interrupción del servicio, se clasifica el problema estableciendo las posibles causas probables, se realizan pruebas de acuerdo a lo previamente identificado. Compuerta exclusiva: resuelto? En esta compuerta se verifica si se llegó a una resolución sobre la incidencia y/o problema. 82

93 Informar resultados Una vez resuelto se informara de los resultados a la Mesa de Ayuda, si es que no se hubiera podido resolver igual se informara las pruebas que se realizaron y cuál es el estado actual en el que se encuentra la incidencia. Solicitar RFC Este se dará si es que se cree oportuno el elevar un RFC (Request for Change), se hará con la solución propuesta. Registrar información del RFC Una vez solicitado el cambio es necesario registrar toda la información referente al cambio como: la razón del cambio, fecha de recepción, el impacto que tendrá cuales son los objetivos del cambio, el día en que se realizara el cambio y plan de Back Out (Plan de retorno), entre las principales razones para la realización de cambios en la infraestructura están: Mejora de los servicios existentes Solución de errores conocidos Desarrollo de nuevos servicios. 83

94 Sub proceso: RFC Figura 9 Sub proceso: Resolver incidentes En el subproceso RFC (Request for Change) primero se evalúa el RFC, se determina si es o no justificado el cambio, si es que no es justificado o se considera que deben realizarse modificaciones a la propuesta se devolverá al solicitante, caso contrario se aceptara el RFC y se le asignara una clasificación, luego se coordinara y supervisara todo el proceso, ello implica tener en cuenta que se cumplan con los calendarios previstos, la asignación de recursos adecuada, que el software y hardware adquirido se ajustan a las especificaciones predeterminadas y que los planes de 84

95 Black Out consentirán una rápida recuperación de la última configuración estable, finalmente se generara un informe con todos los detalles para la respectiva implementación y se enviara el informe a la gestión de versiones. Evaluar información Una vez recibido el informe se comienza a evaluar y analizar todo lo solicitado por la gestión de cambios. Sub proceso: Implementación Figura 10 Sub proceso: Implementación Una vez analizada toda la información proveniente por la gestión de cambios se procede a planificar la implementación, en un entorno de pruebas se desarrollara la nueva versión y se validara, luego se implementara la nueva versión y supervisara la calidad de esta. 85

96 Correcta implementación? En esta compuerta se verifica con la gestión de cambios si está conforme con la implementación realizada. Generar informe Después de realizar la evaluación de todo el proceso de implementación se generara un informe con toda la información relevante a la ejecución del evento realizada. Cierre del cambio Antes de derivar al cierre del cambio es necesario evaluar si es que la implementación es satisfactoria, para ello se consultara con la Mesa de Ayuda si es que hubo alguna queja o comentario, etc., que la nueva versión haya podido suscitar. Si la evaluación final determina que el proceso y los resultados han sido los esperados se procederá al cierre de la RFC. Actualizar DSL, DHS, CMB Tras la implementación debe incluirse una copia de la versión en la DSL (Biblioteca de software 86

97 definitivo), al mismo tiempo agregar en la DHS (Deposito de hardware definitivo) los repuestos funcionales de los nuevos CIs (Elementos de Configuración), la CMDB (Base de datos de la gestión de configuraciones) debe estar correctamente actualizada. Sub proceso: Realizar back out Figura 11 Sub proceso: Realizar back out Si es que la implementación no hubiera sido exitosa se realizara un Back Out, el cual permite volver a la mejor configuración previamente conocida de toda la infraestructura TI, luego de realizar el Back Out se realizara un test el cual determinara de que todas las funciones de la empresa hayan vuelto a la configuración previa al cambio. 87

98 4.5. Automatización e implementación del modelo propuesto Consideramos la herramienta que proporciona Freshservice, este instrumento nos ofrece una plataforma basada en las mejores prácticas de TI en ITIL V3, expondremos que el proceso propuesto es adaptable a la estructura de herramientas de servicios. Asimismo evaluamos el impacto que genera implementar dicha solución en la forma de trabajo en la consultora. Capacitación: Se capacitara al personal que utilizara la herramienta, se le explicara cómo se manejaran de ahora en adelante las incidencias y como esto permitirá reducción del tiempo en las diversas peticiones que surjan entre los diferentes proyectos. Capacitación a los clientes, esta se dará con la finalidad de lograr una mejora en la comunicación al momento de informar sobre cualquier incidencia y/o problema que surja, esto permitirá definir un estándar del requerimiento. Para poder elegir un software que esté acorde con las necesidades de la consultora, es necesario se pueda realizar una comparación entre algunos de ellos, analizando sus diversas características y servicios que proporcionan. 88

99 Para ello se realizó una matriz comparativa, con la finalidad de elegir el que mejor se adapte a las necesidades actuales de la consultora. Necesidades de la Empresa Mantis GLPI Service Desk OTRS Fresh Service Los clientes pueden registrar incidentes en línea y revisar el estado actual de los mismos Procesamiento de correo electrónico de entrada y salida automatizado Información de inventario de hardware y software completa por cada usuario Posibilidad de adjuntar, almacenar y asociar archivos a un incidente Registro preciso del tiempo dedicado a tratar los incidentes Tiene la posibilidad de genera informes dentro de periodos de tiempo representativos Los informes son generados con alguna herramienta que facilite el entendimiento para los Directivos No Sí No Sí Sí Sí Sí No Sí Sí No Sí No No Sí No Sí Sí Parcial Sí Parcial Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Parcial Sí No Parcial Sí Parcial Sí Solucionar errores conocidos Sí Sí Sí Sí Sí Mejorar servicios existentes Parcial Sí Sí Sí Sí Documenta y rastrea errores a largo plazo Se previenen nuevos incidentes satisfacción del usuario mejorada Identificación y registro del problema Sí Parcial Sí Sí Sí No No No No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Parcial Sí 89

100 Se conoce las peticiones de cambio para mejorar la infraestructura Se documentan las soluciones temporales de los errores ocurridos No Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Parcial Sí CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS Portal de acceso WEB Parcial Sí Sí Sí Sí Funciona sobre sistema operativo Windows Funciona sobre sistema operativo Linux Sí Sí Sí Sí Sí Parcial Sí Sí No Sí Disponibilidad de idiomas No Sí Sí Parcial Sí Alertas por Sí Sí No Sí Sí Permite generar informes gráficos estadísticos Permite realizar búsquedas personalizadas Distintos perfiles de acceso con su correspondientes permisos No Parcial Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Parcial Sí Soporta usuarios concurrentes Sí Sí Sí Sí Sí Tabla 8 Tabla comparativa de software De la tabla anterior se realizó un resumen con los totales de SÍ, NO y Parcial para poder obtener el resultado del software a utilizar. 90

101 SOFTWARE SÍ NO PARCIAL Mantis GLPI Service Desk OTRS FreshService Tabla 9 Resultados de matriz comparativa Utilizaremos la plataforma que nos ofrece FreshService, este paquete será customizado y adaptado a las necesidades de la Consultora EsProTec. FreshService es una plataforma de atención al cliente basado en la nube, nació con la misión de permitir a las empresas de todos los tamaños proporcionar servicios a los clientes. FreshService es un software de soporte completo que ofrece lo necesario para atender a nuestros clientes, a su vez se asegura de que los agentes sean capaces de apoyar a los usuarios con el mínimo esfuerzo, y al mismo tiempo disfrutar de sí mismos, lo que eleva la eficiencia y la productividad. Ofrece un soporte multi-canal manteniéndonos al tanto de las solicitudes sin importar el medio por el cual el cliente trate de contactarse con nosotros (teléfono, mail, etc.) 91

102 Las características de la herramienta FRESHSERVICE se detallaran en el Anexo Análisis de resultados Con el ánimo de mostrar cómo se está trabajando con la aplicación de Freshservice, se expondrán los servicios después de la implementación realizada. Tras la implementación del centro de servicios para la consultora ESPROTEC se puede concluir los siguientes resultados, de acuerdo a las buenas prácticas de ITIL v3. Para poder obtener un mejor entendimiento nos apoyaremos en las descripciones teóricas que nos ofrece OSIATIS. Es así como encontramos que el objetivo primordial, aunque no único, del centro de servicios es servir de punto de contacto entre los usuarios y la gestión de servicios TI. Un centro de servicios, en su concepción más moderna, debe funcionar como centro neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio: Registrando y monitorizando incidentes. Aplicando soluciones temporales a errores conocidos. Colaborando en la actualización de las bases de datos correspondientes. 92

103 Gestionando cambios solicitados por los clientes mediante peticiones de servicio en colaboración con la Gestión de cambios y versiones. Pero también debe jugar un papel importante dando soporte al negocio identificando nuevas oportunidades en sus contactos con usuarios y clientes Gestión de incidentes La gestión de incidentes tiene como objetivo resolver cualquier incidente que cause una interrupción en el servicio de la manera más rápida y eficaz posible. dando. Actualmente los tickets se están registrando conforme se van 93

104 Figura 12: Módulo de tickets: tickets ingresados Para poder ingresar un nuevo ticket en la parte superior derecha hay un botón el cual se llama nuevo ticket se le da clic allí o también se puede ir a la opción que dice Nuevo incidente que se encuentre un poco más abajo. 94

105 Figura 13 Módulo de tickets: Ingreso de tickets Allí se puede ingresar los nombres y apellidos de los clientes y/o usuarios, si los clientes ya han sido previamente registrados solo bastara digitar las dos primeras letras de su nombre para que el programa haga la búsqueda respectiva, en asunto se detallara sobre que trata el incidente, todas las incidencias por defecto comienzan en el estado Abierto, es requisito obligatorio designar que tipo de prioridad tiene si es Baja, Medio, Alto o Urgente, esto permitirá determinar si es algo que se tiene que atender inmediatamente, nos da la opción de poder asignar al grupo que corresponda, al igual que con el agente y el departamento, en la descripción, se detallara todo lo referente al incidente, se debe ser lo 95

106 más explícito posible al momento de llenar la descripción, el Software permite Adjuntar EC (Elementos de configuración) ya que Freshservice permite ingresarlos, si es que fuera el caso en que algún elemento de configuración estuviera generando alguna interferencia con el servicio se adjunta el EC correspondiente, finalmente se guarda el incidente. Ejecución: Desde que se implementó la herramienta FRESHSERVICE en la consultora, las incidencias registradas se pudieron atender eficientemente por el personal, así mismo se pudo comenzar a generar un registro de incidencias permitiendo detectar posibles futuros problemas y ser atendidos adecuadamente Gestión de problemas Cuando algún tipo de incidente se convierte en recurrente o tiene un fuerte impacto en la infraestructura TI es la función de la Gestión de problemas el determinar sus causas y encontrar posibles soluciones. Cabe diferenciar entre: Problema: causa subyacente, aún no identificada, de una serie de incidentes o un incidente aislado de importancia significativa. Error conocido: un problema se transforma en un error conocido cuando se han determinado sus causas. 96

107 Para llegar a ingresar un Problema, previamente el área de Mesa de Ayuda debe de haber percibido que no existe solo un incidente aislado, sino varios incidentes con un mismo síntoma en común. Figura 14 Módulo de problemas: problema ingresado Una vez que se encuentra un problema debe registrarse con todos las señales que presente. Para poder ingresar un nuevo ticket en la parte superior derecha hay un botón el cual se llama nuevo ticket se le da clic allí luego se selecciona la opción de problema. 97

108 Figura 15 Módulo de problemas: ingreso de nuevo problema Allí se puede ingresar los nombres y apellidos de los clientes y/o usuarios, si los clientes ya han sido previamente registrados solo bastara digitar las dos primeras letras de su nombre para que el programa haga la búsqueda respectiva, en asunto se detallara en forma corta sobre que trata el problema, todas los problemas por defecto comienzan en el estado abierto, es requisito obligatorio designar que tipo de prioridad e impacto tiene si es Baja, Medio, Alto o Urgente, esto permitirá establecer si es algo que se tiene que atender raudamente o podemos ponerlo en espera atendiendo a los Problemas conforme al orden de llegada, nos da la opción de poder asignar al grupo y departamento que corresponda, 98

109 en la descripción, se detallara todo lo referente a los incidentes que se han estado generando, se debe ser lo más explícito posible al momento de llenar la descripción, Así mismo nos permite ingresar una fecha y hora de vencimiento de resolución del problema, el software permite adjuntar EC (Elementos de configuración) si es que fuera el caso se adjunta el EC correspondiente, finalmente se guarda el Problema. Mientras se realizó la implementación se detectó un problema a este se le genero una solución temporal y se generó un ticket de cambio. Ejecución: Desde que se implementó la herramienta FRESHSERVICE en la consultora, se pudo comenzar a detectar los problemas o incidencias mucho antes de que se presentaran Gestión de cambios El principal objetivo de la Gestión de cambios es la evaluación y planificación del proceso de cambio para asegurar que, si éste se lleva a cabo, se haga de la forma más eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI. 99

110 Figura 16 Módulo de cambios: cambio ingresado 100

111 Figura 17 Módulo de cambios: planeamiento ingresado Al igual que en el ingreso de incidentes y problemas, se registran los datos pertinentes: nombres y apellidos, se designa la prioridad y el impacto, el tipo de cambio (Menor, Estándar, Importante y Emergencia) en la descripción se detallara todo lo referente al cambio a realizarse, el tipo de cambio. Una vez agregado todos los datos para el cambio se guarda el cambio, al guardarse el software nos brinda la ventana para ingresar la información acerca del planeamiento, en ella encontramos los siguientes campos a llenar: Razón del cambio, el Impacto, Rollout (despliegue) y Backout (Plan de retorno). 101

112 Al ingresar toda la información se pide la aprobación de los miembros del CAB, a los cuales les llegara un correo informándoles todos los detalles del cambio, al miembro del CAB le llegara un link para que ingrese y de su aprobación o rechazo al cambio solicitado. Si el cambio es aceptado se envía un informe con los cambios acordados a la gestión de eventos representada por la pestaña de lanzamientos. Ejecución: Para la implementación de este servicio, se analizó las necesidades, falencias y problemas de la consultora, se vio que era necesario implementarse la Gestión de Cambios, la cual permite realizar cambios necesarios en la Infraestructura TI, la implementación de la herramienta FRESHSERVICE permitió subsanar esta falencia ante el urgente uso de una herramienta que gestione todas las incidencias y problemas ocurridos brindando una pronta y programada solución Gestión de eventos y/o lanzamientos La gestión de versiones o eventos, es la encargada de la implementación y control de calidad de todo el software y hardware instalado en el entorno de producción. incluyen: Entre los principales objetivos de la gestión de versiones se Establecer una política de implementación de nuevas versiones de hardware y software. 102

113 Implementar las nuevas versiones de software y hardware en el entorno de producción tras su verificación en un entorno realista de pruebas. Garantizar que el proceso de cambio cumpla las especificaciones de la RFC correspondiente. Asegurar, en colaboración con la Gestión de Cambios y Configuraciones, que todos los cambios se ven correctamente reflejados en la CMDB. Archivar copias idénticas del software en producción, así como de toda su documentación asociada, en la Biblioteca de Software Definitivo (DSL). Mantener actualizado el Depósito de Hardware Definitivo (DHS). 103

114 Figura 18 Módulo de lanzamientos: lanzamiento ingresado En la pestaña de Lanzamientos se ingresara el Asunto que es una corta mención del cambio, en el casillero de la descripción se llenara todos los detalles referentes al Lanzamiento de la versión, se ingresara la fecha de inicio planificada para el Lanzamiento así como su fecha de finalización, se detallara que tipo de Lanzamiento es (Menor, Standard, Mayor o Emergencia), se podrá adjuntar los EC (Elementos de configuración) que se encuentren comprometidos con el cambio, también se puede adjuntar documentos que tenga un peso menor a 15 MB. 104

115 Se podrá ingresar todo lo referente al plan de despliegue para el cambio así como los test realizados previamente. Ejecución: Al implementarse la herramienta de FRESHSERVICE permitió a la consultora poder administrar adecuadamente muchos de los servicios que brinda entre ellos el de versiones ante cualquier RFC solicitado se realizan las pruebas pertinentes para que pueda ser implementado. 105

116 ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DEL PROCESO INCIDENCIAS SOLUCIONADOS EN 1RA LINEA 5.86 IncidenciasResueltas1ralineaCONSIST IncidenciasResueltas1ralineaSINSIS IncidenciasResueltas1ralineaCONSIST Figura 19 Incidencias solucionadas en primera línea Interpretación En el gráfico se observa que las incidencias solucionadas en la primera línea por día sin usar la herramienta en un promedio de 2 y las incidencias solucionadas en la primera línea usando la herramienta son un promedio de 6 por día, lo que representa el 66,67% de incremento en la solución del proceso. 106

117 INCIDENCIAS SOLUCIONADAS EN 2DA LINEA IncidenciasResueltas2dalineaCONSIST IncidenciasResueltas2dalineaSINSIS IncidenciasResueltas2dalineaCONSIST Figura 20 Incidencias solucionadas en segunda línea Interpretación En el gráfico se observa que las incidencias solucionadas en la segunda línea por día sin usar la herramienta en un promedio de 1 y las incidencias solucionadas en la segunda línea usando la herramienta son un promedio de 4 por día, lo que representa el 75,00% de incremento en la solución del proceso. 107

118 MAPA DE CONTROL DEL PROCESO Gráfica I de Incidenciasv 12 LCS= Valor individual _ X=8.9 6 LCI= Observación 5 6 Figura 21 Gráfica I de incidencias Interpretación En el gráfico observamos a un nivel de significancia del 5% que el proceso total de incidencias solucionadas sin usar la herramienta es de 9, que por estar dentro del límite inferior 5,815 y el límite superior 11,985 significa que el proceso ha estado funcionando algo regular, pues observamos que en la fecha 4 (09/10/2014) indica que hubo una caída de las incidencias solucionadas. 108

119 22 Gráfica I de InciSolucionadasv LCS= Valor individual _ X= Observación 5 6 LCI= Figura 22 Gráfica I de incidencias solucionadas Interpretación En el gráfico observamos a un nivel de significancia del 5% que el proceso total de incidencias solucionadas usando la herramienta es de 19, que por estar dentro del límite inferior 17,206 y el límite superior 21,461 significa que el proceso funcionó muy bien y está controlado bajo. 109

120 PRUEBAS DE HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1 HE1: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Operación del servicio entonces se Influye positivamente en el proceso de gestión de incidencias y cambios en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. HIPÓTESIS ALTERNA Ha: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Operación del servicio entonces se disminuye positivamente el tiempo de resolución de la incidencia en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. HIPÓTESIS NULA H0: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Operación del servicio entonces no se disminuye positivamente el tiempo de resolución de la incidencia en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. HIPÓTESIS ESTADÌSTICA Ha: µ1 µ2 HO: µ1 > µ2 Dónde: µ1: Promedio de tiempo de resolución de la incidencia usando la herramienta 110

121 µ2: Promedio de tiempo de resolución de la incidencia sin usar la herramienta. N Media Desv. Est. Error estándar de la media Tiempo Con Herramienta Tiempo Sin Herramienta Tabla 10 T de dos muestras para tiempo con herramienta vs tiempo sin herramienta Dónde: Diferencia = mu (TiempoConHerramienta) - mu (TiempoSinHerramienta) Estimado de la diferencia: Límite superior 95% de la diferencia: Prueba T de diferencia = 0 (vs. <): Valor T = ValorP= GL = 28 Ambos utilizan Desv.Est. Agrupada = INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En los resultados arrojados por el software Minitab observamos que el tiempo de resolución de la incidencia usando la herramienta es de 8,74 minutos y sin usar la herramienta el tiempo de resolución de la incidencia es de 132,0 minutos; lo que hace una diferencia de medias de 111

122 132,0-8,74= 123,26 minutos, lo que significa un decremento del tiempo en un 93,38% lo que agiliza el proceso. 0.4 Gráfica de distribución T, df= Densidad X Figura 23 Gráfica de distribución operación del servicio INTERPRETACIÓN En el gráfico de normalidad observamos que el valor de T=-7,67< Tc=-1,701 entonces se rechaza la hipótesis nula H0 y se acepta nuestra hipótesis alterna Ha. Además de los resultados se muestra que P_value=0,000 es menor al nivel de significancia α=5%=0.05 lo que afirma nuestra hipótesis alterna que dice: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Operación del servicio 112

123 entonces se disminuye positivamente el tiempo de resolución de la incidencia en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. Gráfica de valores individuales de TiempoConHerramienta, TiempoSinHerramienta Datos TiempoConHerramienta TiempoSinHerramienta Figura 24 Gráfica de valores individuales de tiempo con herramienta y tiempo sin herramienta INTERPRETACIÓN En el gráfico de valores individuales observamos que el tiempo de resolución de la incidencia usando la herramienta es menor que el tiempo de resolución de incidencia no usando la herramienta en 123,26 minutos, por ello es muy importante la relevancia de dicha mejora del proceso. 113

124 HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2 HE2: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Transición de servicio entonces se Influye positivamente en el proceso de gestión de incidencias y cambios en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. HIPÓTESIS ALTERNA Ha: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Transición de servicio entonces se disminuye positivamente el tiempo hasta la identificación del problema en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. HIPÓTESIS NULA H0: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Transición de servicio entonces no se disminuye positivamente el tiempo hasta la identificación del problema en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. HIPÓTESIS ESTADÍSTICA Ha: µ1 µ2 HO: µ1 > µ2 Dónde: µ1: Promedio de tiempo hasta la identificación del problema de la incidencia usando la herramienta 114

125 µ2: Promedio de tiempo hasta la identificación del problema de la incidencia si usar la herramienta. N Media Desv. Est. Error estándar de la media Tiempo de Identificación del Problema Con Herramienta Tiempo de Identificación del Problema Sin Herramienta Tabla 11 T de dos muestras para tiempo de identificación del problema con herramienta vs. tiempo de identificación del problema sin herramienta Dónde: Diferencia = mu (TiempoIdenProblemaConHerra) - mu (TiempoIdenProblemaSinHerra) Estimado de la diferencia: Límite superior 95% de la diferencia: Prueba T de diferencia = 0 (vs. <): Valor T = Valor P= GL = 28 Ambos utilizan Desv.Est. Agrupada =

126 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En los resultados obtenidos por el software Minitab 16, observamos que el tiempo hasta la identificación del problema de la incidencia usando la herramienta es de 94,7 minutos y sin usar la herramienta el tiempo de resolución de la incidencia es de 548,0 minutos; lo que hace una diferencia de medias de 548,0-94,7= 453,33 minutos, lo que significa un decremento del tiempo en un 82,72% el cual mejora el proceso de la empresa. 0.4 Gráfica de distribución T, df= Densidad X Figura 25 Gráfica de distribución transición del servicio 116

127 INTERPRETACIÓN En el gráfico de la campana de Gauss se observa que el valor de T=-7,67< Tc=-1,701 entonces se rechaza la hipótesis nula H0 y se acepta nuestra hipótesis alterna Ha. Además se muestra que P_value=0,000 es menor al nivel de significancia α=5%=0.05 lo que afirma nuestra hipótesis alterna que dice: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Transición del servicio entonces se disminuye positivamente el tiempo hasta la identificación del problema en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. ca de valores individuales de TiempoIdenProblemaConHerra, TiempoIdenProblemaSin Datos TiempoIdenProblemaConHerra TiempoIdenProblemaSinHerra Figura 26 Gráfica de valores individuales de tiempo solucionando problemas con herramienta y sin herramienta 117

128 INTERPRETACIÓN En el gráfico de valores individuales observamos que el tiempo de identificación del problema de la incidencia usando la herramienta es menor que el tiempo de la identificación del problema no usando la herramienta en 453,33 minutos, por ello es muy importante la relevancia de dicha mejora del proceso. 118

129 HIPÓTESIS GENERAL DEL PROCESO TOTAL Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desviación estándar Tiempo de solución de incidencia sin la Herramienta ,00 264,406 Tiempo de solución de la incidencia con la Herramienta ,70 62,579 N válido (por lista) 30 Tabla 12 Estadísticos descriptivos HIPÓTESIS GENERAL DEL PROCESO Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la metodología ITIL V3.0 entonces se Influye en el proceso de gestión de incidencias y cambios en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima HIPÓTESIS ALTERNA Ha: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Transición de servicio entonces SI se disminuye positivamente el tiempo de solución de la incidencia del proceso total en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. 119

130 HIPÓTESIS NULA H0: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Transición de servicio entonces NO se disminuye positivamente el tiempo de solución de la incidencia del proceso total en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. HIPÓTESIS ESTADÌSTICA Ha: µ1 µ2 HO: µ1 > µ2 Dónde: µ1: Promedio de tiempo de solución de la incidencia del proceso total usando la herramienta µ2: Promedio de tiempo de solución de la incidencia del proceso total sin usar la herramienta. Estadísticas de muestras emparejadas Desviación Media de error Media N estándar estándar Par 1 Tiempo de solución de incidencia sin la Herramienta 340, ,406 48,274 Tiempo de solución de la incidencia con la Herramienta 51, ,579 11,425 Tabla 13 Estadísticas de muestras emparejadas 120

131 Correlaciones de muestras emparejadas N Correlación Sig. Par 1 Tiempo de solución de incidencia sin la Herramienta & Tiempo de solución de la incidencia con la Herramienta 30,551,002 Tabla 14 Correlaciones de muestras emparejadas Prueba de muestras emparejadas Diferencias emparejadas 95% de intervalo de confianza Desviación Media de de la diferencia Media estándar error estándar Inferior Superior t gl Sig. (bilateral) Par 1 Tiempo de solución de incidencia sin la Herramienta - Tiempo de 288, ,772 43, , ,339 6,697 29,000 solución de la incidencia con la Herramienta Tabla 15 Prueba de muestras emparejadas INTERPRETACIÓN En el cuadro se observa que el tiempo en la solución de la incidencia del proceso total sin la herramienta es de 340 minutos, mientras que la solución de la incidencia del proceso total usando la herramienta es de 51,70 minutos, lo que significa una diferencia de medias de 288,3 minutos el cual representa el 84.78% de mejora del tiempo en la atención de la incidencia. Así mismo tenemos que el valor del sig_bilateral es de 0,000 que por ser menor al nivel de significancia 121

132 α=0.05 significa que se rechaza la hipótesis nula H0 y se acepta la hipótesis alterna H1, lo que afirmamos que: Si se implementa la herramienta FreshService apoyado por la Transición de servicio entonces SI se disminuye positivamente el tiempo de solución de la incidencia del proceso total en el área de TI de la consultora EsProTec de Lima. 122

133 CONCLUSIONES 1) En cuanto a la influencia que se obtuvo al implementar ITIL v3 podemos concluir que en las incidencias solucionadas en la primera línea fue del 66.67% de incremento en la solución del proceso. 2) Las incidencias solucionadas en la segunda línea utilizando la herramienta, representa el 75% de incremento en la solución del proceso. 3) Respecto al tiempo de resolución de las incidencias usando la herramienta implementada se constató un decremento del tiempo en un 93.38% agilizando el proceso. 4) Concerniente al tiempo de resolución de los problemas usando la herramienta implementada se verificó un decremento del tiempo en un 82.72% el cual mejora el proceso de la empresa. 5) Al implementarse la herramienta de FreshService apoyado por las buenas prácticas que ofrece ITIL v3 verificamos que sí se disminuye positivamente el tiempo de solución de las incidencias del proceso total del área de TI de la consultora EsProTec de Lima. 6) De acuerdo a las recomendaciones brindadas por ITIL v3 se pudo modelar los procesos de la consultora permitiendo una 123

134 efectiva atención a los clientes. 7) Al implementarse la mesa de ayuda se pudo comprobar que al tener los procesos bien establecidos las incidencias y problemas que se presentan se resuelven de un modo más rápido y ordenado gracias a que todo esto se realiza con un software de gestión de incidencias. 8) Después de haber cotejado un grupo de paquetes informáticos se concluyó que la herramienta que nos ofrece FreshService es la más adecuada de acuerdo a las necesidades de la Consultora, por lo que se decidió implementarlo. 9) La base de conocimientos que se creó a partir de la implementación del sistema permitió que se puedan resolver rápidamente cualquier incidente o problema que se presente. 10) La herramienta Freshservice permitió a los usuarios familiarizarse rápidamente esto es por su adaptabilidad y facilidad de uso. 11) El software está basado en la web permitiendo un rápido y fácil acceso por parte de los usuarios y clientes. 124

135 RECOMENDACIONES 1) Para poder obtener el máximo aprovechamiento de la herramienta FreshService se recomienda adquirir la licencia, debido a que la versión libre provee solo de servicios básicos, la versión completa nos permitirá obtener todos los beneficios que ofrece la herramienta. 2) Se recomienda continuar el desarrollo y aplicación de software que proporciona Freshservice, debido al fácil acceso que se tiene y a la liberación de carga del mantenimiento del servidor entre otros servicios, ya que la herramienta se encarga de realizarla. 3) Se recomienda realizar un taller de capacitación a todo el personal de la consultora EsProTec, para que pueda perdurarse las buenas prácticas de ITIL v3. 4) Se recomienda integrar un plan de incentivos al personal mediante cantidad de ticket s resueltos por mes, esto permitirá que el personal siempre se encuentre motivado y dispuesto en la atención al cliente. 125

136 LISTA DE REFERENCIAS Bibliografía [1] Alejandro E. Debenedet, ITIL: La Suma de las Experiencias, [2] Nelly Acosta Vásquez, "ITIL, Manual de Triunfadores," El Universal, Enero [3] Humberto Niño de Haro, "TI con Sello de Certificación," El Universal, Febrero [4] Hugo Sandoval, "Mas Alla del Modelo de ITIL," El Universal, Abril [5] Econocom - Osiatis. (2009) ITIL - Gestión de Servicios TI. [Online]. de_la_gestion_ti/vision_general_gestion_servicios_ti/vision_gene ral_gestion_servicios_ti.php [6] Ricardo Moreno Laverde, Sandra Milena Caicedo Carlos Alberto Ocampo, "Implementación de Modelo de Procesos de Gestión de Servicios con ITIL (Information Infrastructure Library)," Redalyc, vol. XV, no. 41, pp , Mayo [7] IT INSTITUTE - Advanced Information Technology Center, ITIL v3 Foundation con Estudio de Caso. Londres, Reino Unido: Quint Wellington Redwood, [8] Ivan Dario Muñoz Bonilla Claudia Katherine Cañar Sarria, Modelo de Implementación de Centros de Competencias para Empresas con la Solución ERP de SAP, 2012, Universidad ICESI - Santiago de Cali. 126

137 [9] Dewar Wilmer Rico Bautista Yurley Constanza Medina Cárdenas, "Modelo de Gestión Basado en el Ciclo de Vida del Servicio de la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL)," Revista Virtual Universidad Católica del Norte, no. 27, pp. 3-5, Septiembre [10] William E. Trischler, Mejora del Valor Añadido en los Procesos. Barcelona, España, [11] Ana María Hoyos Franco Pablo Antonio Ortiz Nuñez, "ITIL: Una Nueva Alternativa en el Aprovechamiento de los Recursos Informáticos para las Empresas Colombianas," Redalyc, pp , Mayo [12] BMC Software - Activate Business with The Power of IT, ITIL para las Pymes, [13] A. Garcia Angel Guzman, "ITIL v3 - Gestión de Servicios TI," ECORFAN, vol. 3, no. 7, pp , Julio [14] Jacques Quesnel, Entender ITIL 2011: Normas y Mejores Prácticas para avanzar hacia ISO Barcelona, España: Ediciones ENI, [15] Jesus Dextre Tuya. (2009) ITIL - Information Technology Infrastructure Library. [Online]. [16] Brújula, "ITIL y sus Beneficios para la Sociedad," Brújula, Febrero [17] Business IT, ITIL v3 Foundation Bridge, th ed., EXIN, Ed.: Business IT, [18] Office of Government Commerce, Introduction to the ITIL Service Lifecycle, Ilustrada ed., 2010 The Stationery Office, Ed. Londres, United Kingdom,

138 [19] Jorge Marx Gomez, Leonardo Garrido, Francisco Cervantes Perez Manuel Mora, Engineering and Management of IT - based Service Systems, an Intelligent Decision - Making Support Systems Approach, Springer Science & Business, Ed. London, United Kingdom: Springer - Verlag Berlin Heidelberg, [20] Erika Plata Otavo, Plan de Mejoramiento del Servicio de Desarrollo de Software en una Empresa del Sector Asegurador, 2012, Universidad ICESI. [21] Arjen de Jong, Axel Kolthof, Mike Pieper, Ruby Tjassing, Annelies Van Der Veen y Tieneke Verheijen Jan Van Bon, Gestión de Servicios de TI - Basada en ITIL v3 (Guia de Bolsillo), Primera Edición ed., Van Haren Publishing, Ed. Holanda, [22] Felipe Donoso Jaures Pia Ramirez Bravo, Metodología ITIL, [23] Arjen de Jong, Axel Kolthof, Mike Pieper, Ruby Tjassing, Annelies van der Veen y Tieneke Verheijen Jan Van Bon, Diseño del Servicio basada en ITIL v3 - Guía de Gestión, Primera Edición ed., Van Haren, Ed. Holanda: Van Haren Publishing, [24] itsmf UK, ITIL Best Management Practice Portfolio Product - An Introductory Overview of ITIL London, United Kingdom: OGC, [25] Peter Farenden, ITIL for DUMMIES - Making Everything Easier!, Ilustrada ed., Jhon Wiley & Sons Ltd, Ed. Londres, Inglaterra, [26] Norberto Figuerola, ITIL v3 Por Donde Empezar?, [27] Jame Persse, The IT Service Management Process Manual - Key Processes and their Aplication, First Edition ed., Van Haren 128

139 Publishing, Ed. Holanda: Van Haren Publishing, [28] itsmf UK, Stationery Office, Janaki Chakravarthy Alison Cartlidge, Service Offerings and Agreements ITIL v3 Intermediate Capability Handbook, Ilustrada ed., The Stationery Office, Ed. London, United Kingdom: TSO, [29] Malcolm Fry, ITIL Lite: A Road Map to Full or Partial ITIL Implementation, Ilustrada ed., The Stationery Office, Ed. London, United Kingdom: TSO, Acrónimos CAB Consejo Asesor del Cambio 129

140 CI Elemento de Configuración (Configuration Item) CSI Mejoramiento de Servicio Continuo CMDB Base de Datos de la Gestión de Configuraciones (Configuration Management Database) DHS Depósito de Hardware Definitivo (Definitive Hardware Storage) DSL Biblioteca de Software Definitivo (Definitive Software Library) FSC Calendario de Cambios (Future Shedule of Change) IT Tecnología de Información ITIL Biblioteca de Infraestructura de TI RFC Petición de cambio (Request for Change) SD Diseño del Servicio SS Estrategia del Servicio ST Transición del Servicio SO Operación del Servicio Glosario de términos de ITIL 130

141 Back Out Sinónimo de Refuerzo Base de Datos de Gestión de la Configuración [Configuration Management Database] (CMDB) Buena Practica [Best Practice] (Transición del Servicio) Base de Datos usada para almacenar Registros de Configuración durante todo su Ciclo de Vida. El sistema de Gestión de la Configuración mantiene un o más CMDBs y cada CMDB contiene Atributos de CI's, y Relaciones con otros CI's. Actividades o Procesos que se han usado con éxito por más de una Organización. ITIL es un ejemplo de Buenas Practicas. Calidad [Quality] Característica de un producto, servicio o proceso para proporcionar su propio valor. Por ejemplo, un componente hardware puede ser considerado de alta calidad si rinde según lo esperado y proporciona la fiabilidad requerida. La calidad de un procesos requiere la capacidad para medir su eficacia y eficiencia o incluso para mejorarlas si resultase necesario. Cambio [Change] (Transición del Servicio) Adición, modificación o eliminación de algo que podría afectar a los servicios de TI. El alcance debería incluir todos los servicios de TI, elementos de configuración, procesos, documentación, etc. Cambio de Emergencia [Emergency Change] (Transición del Servicio) Un cambio que debe ser introducido lo más rápido posible. Por ejemplo para resolver un incidente mayor o implementar un parche de seguridad. La gestión de cambios normalmente tiene un procedimiento específico para manejar Cambios de Emergencia. Cambio Estándar [Standard Change] (Transición del Servicio) Un cambio pre-aprobado que es de bajo riesgo, relativamente común y sigue un procedimiento o instrucción de trabajo. Por ejemplo reseteo de claves de acceso o provisión de equipamiento estándar para un nuevo empleado. No se necesitan RFC's para implementar cambios estándar y son registrados y seguidos empleando otros mecanismos como peticiones de servicio. 131

142 Causa Raíz [Root Cause] (Operación del Servicio) La causa original o subyacente de un Incidente o Problema. Centro de Atención al Usuario [Help Desk] (Operación del Servicio) Un punto de contacto para usuario para registrar incidentes. Un centro de atención al usuario esta normalmente más técnicamente focalizado que un centro de servicio al usuario y no proporciona un punto único de contacto. El termino centro de atención al usuario es a menudo usado como sinónimo del Centro de Servicio al Usuario. Cerrado [Closed] (Operación del Servicio) Estado final en el Ciclo de Vida de un Incidente, Problema, Cambio, Etc. Cuando el estado es Cerrado, no se requiere ninguna acción adicional. Ciclo de Vida [Lifecycle] Las diversas fases en la vida de un servicio de TI, elemento de configuración, incidente, problema, cambio, etc. El Ciclo de Vida define las categorías de cada estado y las transiciones de estado permitidas. Por ejemplo: - El ciclo de vida de una aplicación incluye requisitos, diseñar, construir, desplegar, operar, optimizar. - El ciclo de vida expandido del incidente incluye detectar, responder, diagnosticar, reparar, recuperar, restaurar. - El ciclo de vida de un servidor puede incluir: Pedido, recibido, en prueba, real, eliminado, etc. Cliente [Client] Termino genérico que describe el Negocio o Cliente de Negocio. Por ejemplo Gestor de Clientes podría ser usado como sinónimo de Gerente de cuenta. El término cliente también se usa para definir: Usado directamente por un Usuario, como por ejemplo una PC, una estación de trabajo. Cliente [Customer] Alguien que compra bienes o servicios. El cliente de un proveedor de servicios TI es la persona o grupo que define y acuerda el objetivo de nivel de servicio. El termino cliente - Customer - es también informalmente usado para usuario, por ejemplo: "Esta es una organización focalizada en el usuario" 132

143 Cliente del Negocio [Business Customer] Cliente Externo [External Customer] (Estrategia del Servicio) El receptor de un producto o servicio del Negocio. Por ejemplo, si el negocio es un fabricante de coches entonces el cliente del negocio es quien compra un coche. Un cliente que trabaja par aun negocio diferente al del proveedor del servicio de TI. Cliente Interno [Internal Customer] Cliente que trabaja para el mismo negocio que el proveedor del servicio de TI. Comité de Cambios [Change Advisory Board](CAB) Componente CI Despliegue [Rollout] (Transición del servicio) Personal que asesora al Gerente de Cambios en la valoración, priorización y planificación de los cambios. Este comité está formado por representantes de todas las áreas del proveedor de servicios de TI, del Negocio y Proveedores Externos. (Transición del Servicio) Elemento de configuración que forma parte de una agrupación. Por ejemplo, un CI de tipo memoria o CPU puede formar parte de un CI tipo servidor. (Transición del Servicio) Sinónimo de implementación. La mayoría de las veces se refiere a implementaciones complejas o divididas en fases, o a implementaciones en múltiples ubicaciones. Elemento de Configuración [Configuration Item] (CI) (Transición del Servicio) Cualquier componente que necesite ser gestionado con el objeto de proveer un servicio de TI. La información sobre cada CI se almacena en un registro de configuración dentro del sistema de gestión de la configuración y es mantenido durante todo su ciclo de vida por gestión de la configuración. Los CI's están bajo el control de Gestión del Cambio. Típicamente los CI's pueden ser servicios de TI, hardware, software, edificios, personal y documentación formal como por ejemplo sobre procesos y SLA's. 133

144 Error Conocido [known Error] (Operación del Servicio) Problema que posee una causa raíz documentada y una solución temporal. Los errores conocidos son creados y gestionados a través de su ciclo de vida por la gestión del problema. Los errores conocidos pueden ser identificados también por desarrollo o suministradores. Gestión de Eventos [Event Management] Gestión de Problemas [Problem Management] (Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión de eventos a lo largo de su ciclo de vida. La gestión de eventos es una de las principales actividades de operaciones de TI. (Operación del Servicio) Es el proceso responsable de la gestión del ciclo de vida de todos los problemas. El principal objetivo de la gestión de problemas es la prevención de incidentes, al igual que la reducción del impacto de aquellos incidentes que no haya sido posible prevenir. Gestión del Cambio [Change Management] (Transición del Servicio) Proceso responsable del control del ciclo de vida de los cambios. El objetivo primario de gestión del cambio es permitir la ejecución de los cambios a realizar, con la mínima afectación de los servicios de TI. Gestión de Versiones [Release Management] (Transición del Servicio) Proceso responsable de la planificación, agendado y control de movimiento de versiones a probar y de entornos vivos. El objetivo primario de la Gestión de Versión es asegurarse de que la integridad del entrono vivo este protegido y que los componentes correctos son implementados. La Gestión de Versión es parte del proceso de Gestión de Versiones y Despliegues. Impacto [Impact] (Operación del Servicio)(Transición del Servicio) Una medida del efecto de un incidente, problema o cambio en los procesos de negocio. El impacto está a menudo basado en cómo serán afectados los niveles de servicio. El impacto y la urgencia se emplean para asignar la prioridad. 134

145 Incidente [Incident] (Operación del Servicio) Interrupción no planificada de un servicio de TI o reducción en la calidad de un servicio de TI. También es el fallo de un elemento de configuración que no ha impactado todavía en el servicio. Por ejemplo el fallo de uno de los discos de un "Mirror". Infraestructura de TI [IT Infraestructure] ITIL [ITIL] Llamada [Call] Todo el hardware, software, redes, instalaciones, etc. Requeridas para desarrollar, probar, proveer, monitorizar, controlar o soportar los servicios de TI. El termino infraestructura de TI incluye todas las Tecnologías de la Información pero no las personas, procesos y documentación asociados. Conjunto de mejores prácticas para la gestión de servicios de TI. ITIL es propiedad de la OGC y consiste en una serie de publicaciones que aconsejan sobre la provisión de servicios de TI de calidad y sobre los procesos y las instalaciones necesarias para soportarlos. (Operación del Servicio) Llamada telefónica de un usuario al centro de servicio al usuario. Una llamada puede derivar en el registro de un incidente o una petición de servicio. Negocio [Business] (Estrategia del Servicio) El total de una entidad u organización compuesta por un número de unidades de negocio. En el contexto de ITSM, en el negocio se incluye tanto el sector público, como el privado y organizaciones sin fines de lucro. Un proveedor de servicios TI provee de servicios TI a un cliente que es parte del negocio. El proveedor de servicio TI puede ser parte del mismo negocio que el cliente (Proveedor de servicio interno) o parte de otro negocio (Proveedor de servicio externo). Oficina de Comercio del Gobierno [Office of Government Commerce] (OGC) OGC consiguió la marca ITIL (Derechos de autor y marca registrada). OGC es un departamento del Gobierno de UK que da soporte a la realización de la agenda de compras del gobierno gracias a su trabajo en alianzas de contratación y de sus elevados niveles de aptitudes y habilidades de compra con distintos departamentos. También proporciona soporte a proyectos complejos para el sector público. 135

146 Optimizar [Optimise] Petición de Cambio [Request for Change] (RFC) Revisar, Planificar y solicitar Cambios orientados a la obtención de la máxima eficacia y eficiencia para un Proceso, Elemento de Configuración, Aplicación, etc. (Transición del Servicio) Propuesta formal para que se realice un cambio. Una RFC incluye detalles del Cambio propuesto, y puede registrarse en papel o electrónicamente. El termino RFC se suele confundir con Registro de Cambio o con el Cambio en sí. Problema [Problem] (Operación del Servicio) Causa de uno o más incidentes. En el momento en el que se crea el Registro del Problema, no es frecuente conocer su causa, por lo que es necesario realizar su investigación mediante el Proceso de Gestión de Problemas. Prueba [Test] Registro [Record] (Transición del Servicio) Una actividad que verifica que un elemento de configuración, servicio TI, proceso, etc. Cumple con sus especificaciones o requerimientos acordados. Un documento que contiene el resultado u otro tipo de salida desde un proceso o actividad. Los registros son la evidencia de que una actividad tuvo lugar, y podría ser en papel o formato electrónico. Por ejemplo, un informe de Auditoria, un Registro de Incidente. Registro de Cambios [Change Record] (Transición del Servicio) Registro que contiene los detalles de un cambio. En cada uno de los registros de cambio está documentado el ciclo de vida de un cambio individual. Para cada una de las peticiones de cambio se crea y se recibe un registro de cambios, incluso aquellos que son rechazados posteriormente. Los registros de cambio deberían hacer referencia a los elementos de configuración afectados por el cambio. Los registros de cambio se almacenan en el sistema de gestión de la configuración. Registro de Incidentes [Incident Record] (Operación del Servicio) Registro que contiene los detalles de un incidente. Cada registro de incidencia documenta el Ciclo de Vida de un solo incidente. 136

147 Registro de Problemas [Problem Record] Registro de Versiones [Release Record] Resolución [Resolution] Revisión Post Implementación [Post Implementation Review] (PIR) Servicio [Service] (Operación del Servicio) Se trata de un registro que contiene los detalles de cada problema ocurrido. Cada registro de problemas documenta el ciclo de vida de cada problema individual. (Transición del Servicio) Registro en la CMDB que define el contenido de una versión. Un registro de versión tiene relación con todos los elementos de configuración que se ven afectados por la versión. (Operación del Servicio) Acción tomada para reparar la causa raíz de un incidente o problema o para implementar una alternativa. Se trata de revisión que se realiza tras la implementación de un cambio o de un proyecto. La PIR determina si el cambio o proyecto se completó con éxito, e identifica nuevas oportunidades de mejora. Un medio de entregar valor a los Clientes facilitando resultados que los clientes quieren lograr sin la propiedad de costes y riesgos específicos. Servicio de Negocio [Business Service] Servicio de TI que sustenta directamente un proceso de negocio, en contraposición a un servicio de infraestructura que es usado internamente por el proveedor de servicios de TI y normalmente no tiene visibilidad hacia el negocio. El termino servicio de negocio también se usa para definir un servicio que se provee a clientes de negocio a través de unidades de negocio. La provisión exitosa de servicios de negocio a menudo depende de uno o más servicios de TI. Soporte de Primea Línea [First-line Support] (Operación del Servicio) El primer nivel en una jerarquía de grupos de soporte involucrados en la resolución de incidentes. Cada nivel contiene capacidades más especializadas, o tiene más tiempo u otros recursos. Soporte Técnico [Technical Support] Sinónimo de Gestión Técnica. Tiempo de Respuesta [Response Time] Una medida del tiempo para completar una operación o transacción. Usado en la gestión de capacidad como medida del rendimiento, y en la gestión de incidentes como una medida del tiempo tomado para contestar una llamada o iniciar el diagnostico. 137

148 Unidad de Negocio [Business Unit] Urgencia [Urgency] Usuario [User] Utilidad [Utility] Validación [Validation] Versión [Release] (Estrategia del Servicio) Segmento del negocio que tiene sus propios planes, métricas, ingresos y costes. Cada unidad de negocio posee activos y los usa para crear valor para sus clientes en forma de bienes y servicios. (Transición del Servicio) (Diseño del Servicio) Una medida del tiempo en que un incidente, problema o cambio tendrá un impacto significativo para el negocio. Por ejemplo, un incidente de alto impacto puede tener una urgencia baja, si el impacto no afectara al negocio hasta el final del año financiero. Impacto y urgencia se emplean para asignar la prioridad. Una persona que usa el servicio de TI diariamente. Los usuarios son distintos a los clientes, dado que algunos clientes no usan el servicio de TI directamente. (Estrategia del Servicio) Funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para satisfacer una necesidad especifica. La utilidad es a menudo resumida en "lo que hace". (Transición del Servicio) Una actividad que asegura que un servicio de TI, proceso, plan u otro entregable nuevo o cambiado satisface las necesidades del negocio. La validación asegura que los requerimientos de negocio son satisfechos incluso aunque estos sean cambiados desde su diseño original. (Transición del Servicio) Colección de hardware, software, documentación, procesos u otros componentes requeridos para implementar uno o más cambios aprobados a los servicios de TI. Los contenidos de cada versión son administrados, probados e implementados como una única entidad. Versión [Versión] (Transición del Servicio) Una versión se usa para identificar una línea base específica o un elemento de configuración. Normalmente emplean una convención de nombrado que posibilita identificar la secuencia o fecha de cada línea base. Por ejemplo la aplicación de Nominas versión 3 contiene funcionalidades actualizadas de la versión

149 ANEXOS 139

150 Anexo 1: Cuestionario de ITIL Service desk El Service Desk proporciona la ventana principal para el cliente y el contacto del usuario con la organización de servicio en el día a día. El Centro de Servicio puede ser responsable de un número de funciones discretas dentro de la organización de soporte, incluyendo: Control de incidentes: Esta es la prestación de apoyo incidente de primera línea incluyendo la recepción inicial / manejo de incidentes / llamadas, la investigación y la comparación contra los problemas y errores conocidos y, o bien la resolución directa (a través de las acciones o consejos) de la incidencia o progresión al proceso de Gestión de Problemas como un problema. Puede ser considera conveniente hacer una distinción entre las llamadas e incidentes, sobre todo cuando existen herramientas de gestión de sistemas que proporcionan un nivel de servicio de monitoreo automatizado. Los incidentes pueden ser reconocidos por otras funciones (por ejemplo, operaciones de ordenador). El Centro de Servicio debe poseer el proceso de control de incidentes y seguimiento de los avances en todos los casos independientemente de su origen. Usuario / interfaz de prestación de servicios: El Centro de Servicio constituye el principal día a día de interfaz entre la prestación de servicios y los usuarios. Mientras el vehículo principal de comunicación es el control de incidentes, el Centro de Servicio también proporciona un punto de contacto para consultas sobre cuestiones generales de servicio (incluido el asesoramiento sobre la marcha de los incidentes reportados antes / problemas) y la difusión de información relevante (por ejemplo, a través de boletines, mensajes del sistema, etc.) Tramitación de las solicitudes de apoyo empresarial: En algunas circunstancias, puede no estar claro que la causa del "problema" un usuario se ha planteado, por ejemplo, a través de anomalías en el proceso de negocio o el sistema. De cualquier manera, el usuario requiere asistencia y el Centro de Servicios puede servir de enlace con el contacto de la unidad de negocio resultante en la emisión de una instrucción de negocio. Nivel 1 - Pre-requisitos Sí o No M Existe alguna actividad de Service Desk, establecido dentro de la organización? por ejemplo, registro de incidentes. Cuenta con algún mecanismo para la identificación de llamadas y registro de incidencias y consultas? El Centro de Servicio proporciona algún tipo de asistencia de primera línea a los que llaman? 140

151 La puntuación mínima a alcanzar este nivel: 'Y' para todos los obligatorios ('M') preguntas + 1 otra respuesta "Y" Nivel Intento de gestión M Los operadores de Service Desk tienen secuencias de comandos aplicables para hacer frente a las llamadas? El Centro de Servicio tiene procedimientos aplicables para el registro de incidentes? Los propósitos y beneficios del Service Desk es conocido dentro de la organización? Tienen objetivos fijados para la resolución de incidencias o de la gestión de llamadas? Existen usuarios representativos (por ejemplo, Súper- Usuarios) identificados dentro de la organización que facilite la asistencia de primera línea y la resolución? La puntuación mínima a alcanzar este nivel: 'Y' para todos los obligatorios ('M') + 2 preguntas de respuesta sí 'Y' Nivel 2 - Capacidad de proceso M 9 Han sido acordadas las funciones del Centro de Servicio? M 10 M 11 Los operadores de Service Desk tienen alguna estrategia para obtener la información requerida de los usuarios durante el manejo de incidentes? Existe algún procedimiento para el seguimiento de la evolución de los incidentes? M 12 Existe algún procedimiento para el cierre de incidentes? El Centro de Servicio comprueba el estado de las correcciones previstas? El Centro de Servicio informa a los usuarios sobre los cambios de estado apropiadas con respecto a incidentes / problemas pendientes? El Centro de Servicio proporciona información sobre las resoluciones de incidentes? Se emite boletines de información para la comunidad de usuarios? El Service Desk notifica de nuevos requerimientos de soporte? La puntuación mínima a alcanzar este nivel: 'Y' para todos los obligatorios ('M') preguntas + 1 otra respuesta "Y" Nivel Integración interna 141

152 M M 22 El Centro de Servicio es el responsable de la integridad de todos los registros de incidentes? El Centro de Servicio proporciona un único punto de contacto para todos los incidentes entrantes / llamadas? Se utilizan los registros de incidentes actuales para el monitoreo del progreso posterior y control de incidentes? Es el Centro de Servicio el encargado de la verificación de la solución con el usuario y el cierre del incidente? La puntuación mínima a alcanzar este nivel: 'Y' para todos los obligatorios ('M') preguntas + 1 otra respuesta "Y" Nivel 3 - Productos Hay informes estándar sobre incidentes producidos regularmente? Están los servicios prestados por el Centro de Servicios claramente definidos para los clientes y otras partes? Se hacen peticiones de gestión de revisiones para nuevos requerimientos de soporte La puntuación mínima a alcanzar este nivel: 'Y' para todos los obligatorios ('M') preguntas + 1 otra respuesta "Y" Nivel Control de calidad M 25 Son las normas y otros criterios de calidad aplicables para el registro de incidentes y para el manejo de llamadas a los operadores de Service Desk? M El personal responsable de las actividades de Service Desk cuenta con adecuada formación? La organización establece y revisa cualquier objetivo para el Service Desk? Existen herramientas adecuadas en el uso de apoyo a la función de Service Desk? La puntuación mínima a alcanzar este nivel: 'Y' para todos los obligatorios ('M') preguntas + 1 otra respuesta "Y" Nivel 4 - Gestión de la información M 29 M Se proporciona a la dirección información sobre los registros de incidentes? Se proporciona a la dirección información sobre el desempeño operacional del Centro de Servicio? Se proporciona a la dirección información sobre las necesidades de formación de los usuarios? Se proporciona a la dirección información sobre los detalles de las anomalías de configuración? 142

153 33 Se proporciona a la dirección información sobre el análisis de tendencias en la ocurrencia de incidentes y resolución? La puntuación mínima a alcanzar este nivel: 'Y' para todos los obligatorios ('M') preguntas + 1 otra respuesta "Y" Nivel Integración externa M 34 M Se celebran reuniones periódicas con las partes interesadas sobre los argumentos que se discuten en Service Desk? El Centro de Servicio intercambia información con la Gestión de Problemas sobre los problemas relacionados y / o errores conocidos? El Centro de Servicio intercambia información con la administración de la configuración sobre la facilidad de uso de los registros de configuración, anomalías de configuración y el potencial de marcar los elementos de configuración, por ejemplo, como "fracaso" (o su equivalente)? El Centro de Servicio intercambia información con la gestión del cambio con respecto a los detalles de los cambios posibles para resolver los incidentes y/o problemas particulares? El Centro de Servicio intercambia información con la Gestión de Nivel de Servicio sobre las violaciones de los acuerdos de nivel de servicio y los compromisos de servicio y soporte que contengan? La puntuación mínima a alcanzar este nivel: 'Y' para todos los obligatorios ('M') preguntas + 1 otra respuesta "Y" Nivel 5 - Interfaz del usuario M 39 M 40 M 41 M 42 M 43 Revisa con el cliente si las actividades realizadas por el Centro de Servicio apoyan adecuadamente sus necesidades de negocio? Analiza si el cliente está satisfecho con los servicios prestados? Activamente se monitorea la evolución de la satisfacción del cliente? Está alimentando información sobre el cliente encuestado en la agenda la mejora del servicio? Está monitoreando la percepción de valor del cliente de los servicios que se les prestan? La puntuación mínima a alcanzar este nivel: 'Y' para todos los obligatorios ('M') Para la reflexión 143

154 Anexo 2: Encuesta de satisfacción - clientes Encuesta de satisfacción Gracias por realizar esta encuesta de satisfacción del cliente, no tardara más de 5 minutos completarla y nos será de gran ayuda para mejorar nuestros servicios. 1 Cuánto tiempo lleva utilizando los servicios de la Consultora Menos de un mes de uno a tres meses de tres a seis meses Entre seis meses y un año Más de un año 2 Si fue por teléfono Cuánto tuvo que esperar aproximadamente para ser atendido? Me atendieron inmediatamente Unos 3 minutos aproximadamente Entre tres y cinco minutos Entre cinco y diez minutos Diez minutos o mas 3 Ante las dificultades que se presentaron: El servicio ha solucionado favorablemente sus necesidades? Bueno Malo Regular 4 La consultora da respuesta rápida a las necesidades y problemas que se le presentan? Nada de acuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo 144

155 5 Considera que la explicación por parte de la consultora acerca de su duda fue clara Y precisa? Bueno Regular Malo 6 Considera que el tiempo de duración de la resolución de la problemática que tuvo fue: Bueno Malo Regular 7 El servicio prestado fue: Bueno Malo Regular 8 Califique el trato y la atención que recibió por la consultora Bueno Malo Regular 9 Por favor, indíquenos su grado de satisfacción con la atención recibida por la consultora: Nada satisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho 145

156 Anexo 3: Herramienta FRESHSERVICE Características de los módulos Se presentan 7 módulos en la herramienta FRESHSERVICE, los cuales serán descritos a continuación: Figura 27 Módulos de la herramienta FreshService Tablero de mando Tickets Problemas Cambios Lanzamientos (Versiones) CMDB Soluciones Reportes Admin 146

157 A continuación describiremos cada uno de los siguientes módulos: Tablero de mando Figura 28 Módulo tablero de mando El tablero de mando nos muestra el resumen general de los tickets, esto es: cuantos tickets atrasados, abiertos, en espera, vencidos y no asignados, en actividad reciente, nos detalla todos los tickets nuevos ingresados, tickets cerrados, etc. Así mismo nos muestra. 147

158 Tickets Figura 29 Módulo de tickets En los tickets podemos agregar nuevos tickets, visualizar los antiguos, si existen atrasados, etc. a su vez nos permite realizar una búsqueda especializada por: agentes, solicitantes, departamentos, grupos, vencimiento, estado, prioridad, tipo y origen (Correo electrónico, portal, teléfono, chat y Feedback Widget). 148

159 Figura 30 Opciones del módulo de tickets 149

160 Problemas Figura 31 Módulo de problemas En la pestaña problemas se puede registrar errores que generen problemas, admite generar un ticket que permite registrar la causa raíz del problema, el impacto que tiene en la empresa y los síntomas, así mismo se puede registrar la solución al problema. 150

161 Cambios Figura 32 Módulo de cambios En la pestaña de cambios se pueden agregar las peticiones de cambio, una vez registrada la petición el software nos ofrece la opción de registrar: La opción del cambio, el impacto, rollout (despliegue) y backout (Plan de Retorno) así mismo nos ofrece visualizar las aprobaciones por parte del CAB. 151

162 Lanzamientos (Versiones) Figura 33 Módulo de lanzamientos En la pestaña de versiones se realizan los lanzamientos que son aprobados por la gestión de cambios, el software nos ofrece ingresar toda la información referente a la planificación del cambio, esto es el desarrollo y respectivo test. 152

163 CMDB Figura 34 Módulo de CMDB En la pestaña de CMDB nos permite agregar y configurar las relaciones existentes entre los CI s (Ítem de Configuración) de la empresa, el software nos presenta una forma viable y fácil de poder definir al detalle y el alcance de cada elemento de configuración (CI). 153

164 Soluciones Figura 35 Módulo de soluciones En la pestaña de soluciones se puede agregar las soluciones ya sea las alternativas o permanentes, mientras se trabaja en ella se puede ir almacenando en la carpeta DRAFT (Borrador), una vez que se finaliza cambia de estado a publicada. 154

165 Reportes Figura 36 Módulo de reportes En la pestaña reportes nos da la opción de realizar diversos tipos de reportes sobre el servicio que se realiza en la Mesa de Ayuda. Entre ellos figuran los reportes por agentes, por grupos, se pueden realizar también comparaciones entre agentes, el resumen de tickets resueltos por un grupo determinado, etc. 155

166 Figura 37 Reporte de incidencias 156

Actualmente, las personas se preocupan cada vez más por la productividad y la eficiencia

Actualmente, las personas se preocupan cada vez más por la productividad y la eficiencia CALIDAD INTEGRAL Actualmente, las personas se preocupan cada vez más por la productividad y la eficiencia dentro de las organizaciones, por lo cual, debemos tener en cuenta ciertos aspectos que involucran

Más detalles

Rol de las Oficinas de Proyecto (PMO) en las Organizaciones. Qué es lo que hay dentro de una PMO?

Rol de las Oficinas de Proyecto (PMO) en las Organizaciones. Qué es lo que hay dentro de una PMO? Rol de las Oficinas de Proyecto (PMO) en las Organizaciones Qué es lo que hay dentro de una PMO? Agenda Objetivos de la presentación Qué es una PMO? Marco Referencial de Funciones Categorías de Funciones

Más detalles

Normas ISO 9000 y 14000. Calidad y Control de Calidad

Normas ISO 9000 y 14000. Calidad y Control de Calidad Normas ISO 9000 y 14000 Calidad y Control de Calidad Definición Informal: conjunto de características que posee un objeto concreto (producto o servicio) que permite compararlo con otro objeto similar,

Más detalles

CATALOGOS DE CURSOS DE CALIDAD

CATALOGOS DE CURSOS DE CALIDAD CATALOGOS DE CURSOS DE CALIDAD 1 INDICE 1. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD E INTERPRETACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2008 2. TALLER DE ACTUALIZACIÓN A LA NORMA ISO 9001:2008 3. PLÁTICA EJECUTIVA

Más detalles

Guía Gobierno Corporativo

Guía Gobierno Corporativo Guía Gobierno Corporativo Índice 1. Qué es el Gobierno Corporativo? 2. Principios Básicos del Gobierno Corporativo 3. Importancia de implementar Gobierno Corporativo 4. Primeros Pasos del Gobierno Corporativo:

Más detalles

Sistema de Información y TI en los negocios actuales. Página 0

Sistema de Información y TI en los negocios actuales. Página 0 Sistema de Información y TI en los negocios actuales. Página 0 INTRODUCCIÓN Los sistemas de información implementan el funcionamiento adecuado que las empresas requieren en su negocio, por lo que en la

Más detalles

Desempeño Alineación Riesgo

Desempeño Alineación Riesgo Desempeño Alineación Riesgo Descriptivo ITIL Capability: Operational Support and Analysis (OSA) GESTIÓN DE SERVICIOS ÁGIL LEAN IT GOBIERNO GESTIÓN DE PROYECTOS ARQUITECTURA DE TI SEGURIDAD CONTINUIDAD

Más detalles

El Outsourcing. Una estrategia de valor añadido para el negocio

El Outsourcing. Una estrategia de valor añadido para el negocio El Outsourcing Una estrategia de valor añadido para el negocio Mayo 2015 Qué entendemos por Outsourcing? Una buena definición podría ser: Modelo de negocio mediante el cual una empresa confía parte de

Más detalles

Actividad 1. Definición de objetivos estratégicos. Presentación. CURSO Técnico en Proyectos de Información. ACTIVIDAD 1

Actividad 1. Definición de objetivos estratégicos. Presentación. CURSO Técnico en Proyectos de Información. ACTIVIDAD 1 Actividad 1 Definición de objetivos estratégicos Autor: José Manuel Beas (jbeasa@uoc.edu) Presentación La organización objeto de estudio es una Entidad Financiera (concretamente una Caja de Ahorros) caracterizada

Más detalles

MANUAL DE POLÍTICA CONTROL DE LICENCIAS DE SOFTWARE

MANUAL DE POLÍTICA CONTROL DE LICENCIAS DE SOFTWARE MANUAL DE POLÍTICA CONTROL DE LICENCIAS DE SOFTWARE INDICE 1. INTRODUCCION 02 2. OBJETIVO GENERAL..02 3. OBJETIVOS ESPECIFICOS 02 4. ALCANCE 02 5. DEFINICIONES...... 03 5.1. Licencia de Software...03 5.2.

Más detalles

Cómo realizar una gestión eficaz de la seguridad de la información específica para los servicios sanitarios

Cómo realizar una gestión eficaz de la seguridad de la información específica para los servicios sanitarios Cómo realizar una gestión eficaz de la seguridad de la información específica para los servicios sanitarios SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN Por qué seguridad de la información? La información

Más detalles

POLÍTICA DE INVERSIÓN GRUPO EMPRESARIAL ISA

POLÍTICA DE INVERSIÓN GRUPO EMPRESARIAL ISA POLÍTICA DE INVERSIÓN GRUPO EMPRESARIAL ISA INTRODUCCIÓN Con esta política el Grupo Empresarial ISA, en la búsqueda de la unidad de propósito y dirección, declara los criterios y define el marco de actuación

Más detalles

CRM PRACTICO 2010. Seminario Taller. Inversión. Informes e Inscripciones. Consignaciones

CRM PRACTICO 2010. Seminario Taller. Inversión. Informes e Inscripciones. Consignaciones Seminario Taller CRM PRACTICO 2010 Club de Ejecutivos Miércoles, 12 de Mayo de 2010 de 8:30 AM - 6:00 PM Jueves, 13 de Mayo de 2010 de 8:00 AM - 5:30 PM ESPACIO DE APRENDIZAJE E INTERACCIÓN CON PERSONAS

Más detalles

COMPETENCIAS ASOCIADAS AL GRADO EN ECONOMÍA DE LA UNIVERSIDAD EUROPEA

COMPETENCIAS ASOCIADAS AL GRADO EN ECONOMÍA DE LA UNIVERSIDAD EUROPEA COMPETENCIAS ASOCIADAS AL GRADO EN ECONOMÍA DE LA UNIVERSIDAD EUROPEA COMPETENCIAS GENERALES BÁSICAS: Que los estudiantes hayan demostrado poseer y comprender conocimientos en un área de estudio que parte

Más detalles

CAPÍTULO I FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

CAPÍTULO I FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. CAPÍTULO I FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 1.1 TITULO DESCRIPTIVO DE LA INVESTIGACIÓN. Propuesta de un Plan de Estudios para la Creación de la Carrera Técnico en Mantenimiento y Redes de Computadoras en la Universidad

Más detalles

Que los estudiantes posean las habilidades de aprendizaje que les permitan continuar estudiando de

Que los estudiantes posean las habilidades de aprendizaje que les permitan continuar estudiando de Denominación de la materia 1.8. Implementación y gestión de la innovación TIC en instituciones educativas Duración y ubicación temporal dentro del plan de estudios Itinerario especialización. Segundo semestre

Más detalles

Cuando nos planteamos la necesidad de poder confeccionar un plan de negocio hay unas preguntas clave que debemos hacernos al inicio:

Cuando nos planteamos la necesidad de poder confeccionar un plan de negocio hay unas preguntas clave que debemos hacernos al inicio: Cuando nos planteamos la necesidad de poder confeccionar un plan de negocio hay unas preguntas clave que debemos hacernos al inicio: Para que necesitamos un plan de negocio? Cómo empezamos a confeccionarlo?

Más detalles

PERFIL PROFESIONAL DE SERVICIO CIVIL 3

PERFIL PROFESIONAL DE SERVICIO CIVIL 3 PERFIL PROFESIONAL DE SERVICIO CIVIL 3 NATURALEZA DE LA CLASE Ejecución de trabajos profesionales de nivel experto que requieren investigación, interpretación, análisis y relaciones de modelos o conceptos.

Más detalles

Página 1 PERFIL CORPORATIVO

Página 1 PERFIL CORPORATIVO Página 1 PERFIL CORPORATIVO Quiénes somos? Blau Advisors es un referente en la prestación de servicios de consultoría debido a su modelo de actuación centrado en el compromiso a largo plazo con los clientes.

Más detalles

PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PÁGINA: 1 DE 5 1. OBJETIVO Este procedimiento tiene por objeto establecer las políticas o condiciones, actividades, responsabilidades y controles para lograr elaboración, ejecución, seguimiento y cierre

Más detalles

Denominación de la materia. N créditos ECTS = 18 carácter = MIXTA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN

Denominación de la materia. N créditos ECTS = 18 carácter = MIXTA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN Denominación de la materia ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN N créditos ECTS = 18 carácter = MIXTA Ubicación dentro del plan de estudios y duración La materia está formada por 3 asignaturas de 6 créditos ECTS cada

Más detalles

Componentes clave. A. Énfasis en los términos riesgo y eficiencia

Componentes clave. A. Énfasis en los términos riesgo y eficiencia Componentes clave A. Énfasis en los términos riesgo y eficiencia B. Adaptación hacia un punto de vista más suavizado en términos de diseño y endurecido en cuanto a elementos de enfoque a procesos C. Eliminación

Más detalles

DEFINICIÓN DE AUDITORÍA INTERNA Y DE GESTIÓN COLEGIO DE CONTADORES DE CHILE

DEFINICIÓN DE AUDITORÍA INTERNA Y DE GESTIÓN COLEGIO DE CONTADORES DE CHILE MARZO 2013 NORMA Nº 6 DEFINICIÓN DE AUDITORÍA INTERNA Y DE GESTIÓN EMITIDAS POR COLEGIO DE CONTADORES DE CHILE COMISION DE AUDITORÍA INTERNA Y DE GESTIÓN La Comisión de Auditoría Interna y de Gestión es

Más detalles

INFORMACIÓN GENERAL. Descripción detallada

INFORMACIÓN GENERAL. Descripción detallada EXPEDITION TM van a tomar, definir el equipamiento que van a llevar, y establecer los riesgos que van a aceptar. Este programa incluye una experiencia multimedia impactante: video original de la montaña

Más detalles

Documento Obligatorio de IAF Para la aplicación de ISO/IEC 17021 En auditorías de Sistemas Integrados de Gestión

Documento Obligatorio de IAF Para la aplicación de ISO/IEC 17021 En auditorías de Sistemas Integrados de Gestión Documento Obligatorio de IAF Documento Obligatorio de IAF Para la aplicación de ISO/IEC 17021 En auditorías de Sistemas Integrados de Gestión Versión 3 (IAF MD 11:2013) Versión 3 Documento Obligatorio

Más detalles

ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on:

ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on: International Organization for Standardization International Accreditation Forum ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on: Auditando el proceso de Diseño y Desarrollo 1. Introducción El objetivo de

Más detalles

DEPARTAMENTO HSEC. Roles y Funciones

DEPARTAMENTO HSEC. Roles y Funciones DEPARTAMENTO HSEC Roles y Funciones INGENIERÍA CIVIL VICENTE 1 MISION Constituir una Unidad multifuncional y altamente especializada, que ayude a la organización a desplegar en forma ágil y responsable,

Más detalles

NORMA ISO 9001:2008 INTERPRETACIÓN, IMPLANTACIÓN Y DOCUMENTACIÓN. Vicerrectorado para la Garantía de la Calidad. 15/ENERO/2009

NORMA ISO 9001:2008 INTERPRETACIÓN, IMPLANTACIÓN Y DOCUMENTACIÓN. Vicerrectorado para la Garantía de la Calidad. 15/ENERO/2009 NORMA ISO 9001:2008 INTERPRETACIÓN, IMPLANTACIÓN Y DOCUMENTACIÓN Garantía de la Calidad. 15/ENERO/2009 CONTENIDOS 1. Objetivos 2. Situación UGR 3. Presentación de la nueva Norma ISO 9001:2008 4. Interpretación

Más detalles

ISO/TC 176/SC 2/N 544R3. Traducción del documento:

ISO/TC 176/SC 2/N 544R3. Traducción del documento: Traducción del documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 Our ref: Secretaría del ISO/TC 176/SC 2 Fecha: 15 de octubre de 2008 A los Miembros del ISO/TC 176/SC 2 Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad

Más detalles

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO VICERRECTORADO ACADÉMICO. PROYECTO DE CAPACITACIÓN DOCENTE AÑO 2012

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO VICERRECTORADO ACADÉMICO. PROYECTO DE CAPACITACIÓN DOCENTE AÑO 2012 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO VICERRECTORADO ACADÉMICO. PROYECTO DE CAPACITACIÓN DOCENTE AÑO 2012 Babahoyo - Ecuador Junio - 2012 I.- ANTECEDENTES La Universidad Técnica de Babahoyo, es considerado el

Más detalles

INDICADORES: SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN EN LA EMPRESA

INDICADORES: SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN EN LA EMPRESA INDICADORES: SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN EN LA EMPRESA Manuel Sánchez Díaz 31 de Enero de 2013 1 Toma de decisiones OCULTAR LOS PROBLEMAS Hacer como si nada pasara! EL TIEMPO LO ARREGLA TODO Los demás hacen

Más detalles

PLAN ESTRATÉGICO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA BMC TRAVEL 2015

PLAN ESTRATÉGICO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA BMC TRAVEL 2015 PLAN ESTRATÉGICO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA BMC TRAVEL 2015 1.1 Metodología La empresa BMC Travel ha ido incorporando aspectos ambientales y de Responsabilidad Social a través de varias acciones

Más detalles

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN PASANTÍAS

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN PASANTÍAS UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN PASANTÍAS Sistema web para la gestión de Historias Médicas de pacientes atendidos en el Servicio de Nefrología Pediátrica

Más detalles

2.- OBJETIVOS GENERALES DE LAS UNIDADES DE AUDITORIA INTERNA. e) Propiciar el autocontrol y promover la probidad administrativa.

2.- OBJETIVOS GENERALES DE LAS UNIDADES DE AUDITORIA INTERNA. e) Propiciar el autocontrol y promover la probidad administrativa. CONSEJO DE AUDITORIA INTERNA GENERAL DE GOBIERNO DOCUMENTO TECNICO No 9 BASES PARA LA CREACION DE UNIDADES DE AUDITORIA INTERNA EN LOS GOBIERNOS REGIONALES 1.- ASPECTOS GENERALES: La Auditoria Interna

Más detalles

LICENCIATURA EN CONTADURIA

LICENCIATURA EN CONTADURIA LICENCIATURA EN CONTADURIA Contabilidad Básica Introducción al Estudio del Derecho y Derecho Civil Matemáticas Administrativas Administración General Taller de Informática I Dinámica Psicosocial Seminario

Más detalles

7.1 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

7.1 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 7 Propuesta de Organización 7.1 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La actual organización de la entidad tiene varios años de vigencia, en la práctica ha quedado desactualizada, motivo por el cual dado

Más detalles

Objetivo General. Objetivos específicos. Alcance de las actividades

Objetivo General. Objetivos específicos. Alcance de las actividades Objetivo General Apoyar a la UPME en la elaboración de una propuesta de Plan de Desarrollo de FNCE (energías solar, eólica, de pequeños aprovechamientos hidráulicos, la biomasa, la geotermia, la energía

Más detalles

importantes actividades agrícolas presenten el cuerpo del estado de resultados un análisis

importantes actividades agrícolas presenten el cuerpo del estado de resultados un análisis importantes actividades agrícolas presenten el cuerpo del estado de resultados un análisis de los ingresos y gastos empleados para determinar el resultado de actividades operativas empleando una clasificación

Más detalles

CA Clarity PPM para la automatización de servicios profesionales

CA Clarity PPM para la automatización de servicios profesionales DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: CA CLARITY PPM PARA LA AUTOMATIZACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES CA Clarity PPM para la automatización de servicios profesionales CA CLARITY PPM PARA PSA (PROFESSIONAL SERVICES

Más detalles

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA: FINALIDAD Y ALCANCE AUTOR: JAVIER INDARTE SALINAS INTRODUCCIÓN CONTENIDO 1. LOS CONDICIONANTES DE UN PROCESO DE ORGANIZACIÓN 2. LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA ORGANIZACIÓN

Más detalles

ITIL e ISO 20000. 1. Introducción 2. Las buenas prácticas ITIL. 3. La norma ISO 20000

ITIL e ISO 20000. 1. Introducción 2. Las buenas prácticas ITIL. 3. La norma ISO 20000 Miembro Fundador de ITIL e ISO 20000 Contenido 1. Introducción 2. Las buenas prácticas ITIL 2.1. itsmf 2.2. ITIL 3. La norma ISO 20000 3.1. Sus orígenes: BS 15000 3.2. Sus características 3.3. La relación

Más detalles

TALLER: BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE T.I/ Fundamentos de ITIL

TALLER: BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE T.I/ Fundamentos de ITIL 1 TALLER: BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE T.I/ Fundamentos de ITIL Objetivo del Taller La finalidad del Taller consiste en generar las capacidades necesarias en los participantes para gestionar

Más detalles

Sistema de Gestión de Riesgos en el Transporte por Carretera (SGRTC) Programa sobre Seguridad basado en Conductas BBS

Sistema de Gestión de Riesgos en el Transporte por Carretera (SGRTC) Programa sobre Seguridad basado en Conductas BBS Sistema de Gestión de Riesgos en el Transporte por Carretera (SGRTC) Programa sobre Seguridad basado en Conductas BBS 1.Introducción El presente documento, persigue como objetivo principal, la implantación

Más detalles

CURSO DE VOLUNTARIADO ACERCA DE LAS RELACIONES INTERGENERACIONALES INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES INTERGENERACIONALES: LOS MAYORES Y LOS JÓVENES

CURSO DE VOLUNTARIADO ACERCA DE LAS RELACIONES INTERGENERACIONALES INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES INTERGENERACIONALES: LOS MAYORES Y LOS JÓVENES CURSO DE VOLUNTARIADO ACERCA DE LAS RELACIONES INTERGENERACIONALES INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES INTERGENERACIONALES: LOS MAYORES Y LOS JÓVENES Raúl Álvarez Pérez. Profesor del Dpto. de Trabajo Social

Más detalles

DECÁLOGO IBEROAMERICANO PARA UNA JUSTICIA DE CALIDAD

DECÁLOGO IBEROAMERICANO PARA UNA JUSTICIA DE CALIDAD DECÁLOGO IBEROAMERICANO PARA UNA JUSTICIA DE CALIDAD PREAMBULO La calidad de la Justicia debe ser concebida como un eje transversal en el funcionamiento y organización de los Poderes Judiciales Iberoamericanos.

Más detalles

CONTROL DE GESTIÓN Y MEJORAMIENTO

CONTROL DE GESTIÓN Y MEJORAMIENTO PROCESO: CONTROL DE GESTIÓN Y MEJORAMIENTO SUBPROCESO: ACTIVIDAD : CÓDIGO: PROCEDIMIENTO ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS VERSIÓN: 3.0 Tabla de Contenido 1. OBJETIVO... 3 2. ALCANCE... 3 3. GLOSARIO

Más detalles

MODELO DE EMPRENDIMIENTO. Escuela de Ingeniería de Antioquia

MODELO DE EMPRENDIMIENTO. Escuela de Ingeniería de Antioquia MODELO DE EMPRENDIMIENTO Escuela de Ingeniería de Antioquia Rector Carlos Felipe Londoño Álvarez Secretaria General Olga Lucía Ocampo Toro Directora General Investigación y Proyectos Nathalia Vélez López

Más detalles

CURSO BÁSICO ISO 9001:2015, Sistema de Gestión de Calidad

CURSO BÁSICO ISO 9001:2015, Sistema de Gestión de Calidad CURSO BÁSICO ISO 9001:2015, Sistema de Gestión de Calidad Con enfoque a interpretación y recomendaciones prácticas. Fecha: 5 y 6 de noviembre Intensidad: 16 horas Horario: 8:00am - 5:00pm Inversión: 640.000

Más detalles

FAQ sobre las implicaciones del Real Decreto 56/2016 de Eficiencia Energética

FAQ sobre las implicaciones del Real Decreto 56/2016 de Eficiencia Energética FAQ sobre las implicaciones del Real Decreto 56/2016 de Eficiencia Energética 1. Qué tipo de empresas están obligadas a cumplir el requisito de realizar una auditoría energética cada cuatro años según

Más detalles

CAPITULO 5. Diseño de la Herramienta de Medición y Seguimiento de Indicadores de Gestión.

CAPITULO 5. Diseño de la Herramienta de Medición y Seguimiento de Indicadores de Gestión. CAPITULO 5 Diseño de la Herramienta de Medición y Seguimiento de Indicadores de Gestión. 5.1. Metodología Con el objetivo de enriquecer los parámetros de Auditoría de Procesos propuesto en el capítulo

Más detalles

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 1.0 CONCLUSIONES El análisis y diseño del Sistema de Información Gerencial servirá de base y de guía al programador para el diseño del programa, ya que en el

Más detalles

MF1001_3: Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

MF1001_3: Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales Ahora estudiarás el Módulo Formativo: MF1001_3: Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales DURACIÓN: 90 HORAS NIVEL DE CUALIFICACIÓN PROFESIONAL: 3 DURACIÓN DE LA PRUEBA DE EVALUACIÓN EN EL CENTRO

Más detalles

Capítulo 1: Introducción

Capítulo 1: Introducción Capítulo 1: Introducción 1.1 Planteamiento del Problema 1.2 Objetivo General 1.3 Objetivos Específicos 1.4 Justificación 1.5 Alcances 1.6 Limitaciones 1.7 Organización del Informe CAPÍTULO 1 1.1 PLANTEAMIENTO

Más detalles

SISTESEG Seguridad y Continuidad para su Negocio

SISTESEG Seguridad y Continuidad para su Negocio SISTESEG Seguridad y Continuidad para su Negocio SERVICIOS EN SEGURIDAD DE LA INFORMACION BOGOTA/COLOMBIA Perfil Corporativo Somos una empresa especializada en la prestación de servicios dirigidos a mejorar

Más detalles

La Efectividad de las actividades de Mantenimiento.

La Efectividad de las actividades de Mantenimiento. La Efectividad de las actividades de Autora: Carolina Altmann Macchio El presente trabajo aborda la importancia de la Efectividad de las actividades de Se analiza como debemos concentrar los esfuerzos

Más detalles

Qué es la auditoría interna?

Qué es la auditoría interna? LA GESTIÓN DEL RIESGO VISIÓN DE LA AUDITORÍA INTERNA Qué es la auditoría interna? Normas Internacionales La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida

Más detalles

CEDETAD. Centro de Desarrollo de Talento Directivo

CEDETAD. Centro de Desarrollo de Talento Directivo CEDETAD Centro de Desarrollo de Talento Directivo LA DIRECCIÓN DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA Y DESARROLLO EJECUTIVO LAS ACTIVIDADES DE EXTENSIÓN UNIVERSI- TARIA Y DESARROLLO EJECUTIVO La Dirección de Extensión

Más detalles

Gestión de y por Procesos. Gestión de y por Proyectos

Gestión de y por Procesos. Gestión de y por Proyectos Evolucionan de una Gestión de y por Procesos a Gestión de y por Proyectos Proyecto Procesos Obra bajo licencia Creative Commons identificar áreas de mejora para el futuro Principal Misión la de contribuir

Más detalles

MODELO DE IMPLEMENTACIÒN DE SISTEMA DE ADMINISTRACIÒN DE RIESGO EPS SOS S.A.

MODELO DE IMPLEMENTACIÒN DE SISTEMA DE ADMINISTRACIÒN DE RIESGO EPS SOS S.A. MODELO DE IMPLEMENTACIÒN DE SISTEMA DE ADMINISTRACIÒN DE RIESGO EPS SOS S.A. La metodología para la implementación será la establecida según el modelo de la Norma Técnica Colombiana (NTC5254), la cual

Más detalles

LOS RECURSOS. Recursos humanos

LOS RECURSOS. Recursos humanos LOS RECURSOS Para que una empresa cumpla su misión, logre sus objetivos y le entregue resultados favorables a los propietarios, es necesario que cuente con recursos suficientes para que contribuyan a una

Más detalles

El estudiante, para superar esta asignatura, deberá demostrar los siguientes resultados...

El estudiante, para superar esta asignatura, deberá demostrar los siguientes resultados... Grado en Odontología 29352 - Gestión de la clínica odontológica Guía docente para el curso 2014-2015 Curso: 4-5, Semestre: 1, Créditos: 6.0 Volcado obtenido el 29-06-2016 Información básica Profesores

Más detalles

Fundamentos de Ingeniería de Software [Etapas II]

Fundamentos de Ingeniería de Software [Etapas II] Fundamentos de Ingeniería de Software [Etapas II] M. en C. Sergio Luis Pérez Pérez UAM CUAJIMALPA, MÉXICO, D. F. Trimestre 13-I Sergio Luis Pérez (UAM CUAJIMALPA) Curso de fundamentos de ing. de software

Más detalles

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN MECATRÓNICA ÁREA AUTOMATIZACIÓN EN COMPETENCIAS PROFESIONALES ASIGNATURA DE INTEGRADORA I

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN MECATRÓNICA ÁREA AUTOMATIZACIÓN EN COMPETENCIAS PROFESIONALES ASIGNATURA DE INTEGRADORA I TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN MECATRÓNICA ÁREA AUTOMATIZACIÓN EN COMPETENCIAS PROFESIONALES ASIGNATURA DE INTEGRADORA I 1. Competencias Desarrollar y conservar sistemas automatizados y de control,

Más detalles

AGENCIA NACIONAL DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN PAUTAS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE LA LÍNEA DE INNOVACIÓN INCLUSIVA MODALIDAD II

AGENCIA NACIONAL DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN PAUTAS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE LA LÍNEA DE INNOVACIÓN INCLUSIVA MODALIDAD II AGENCIA NACIONAL DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN PAUTAS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE LA LÍNEA DE INNOVACIÓN INCLUSIVA MODALIDAD II I. INTRODUCCIÓN Con el objetivo de facilitar y orientar el trabajo

Más detalles

POLITICA DE CALIDAD MP ASCENSORES

POLITICA DE CALIDAD MP ASCENSORES POLITICA DE CALIDAD MP ASCENSORES MP tiene como principal valor de su cultura la búsqueda continua de la Gestión en Excelencia. A la Gestión en Excelencia debemos llegar a través de la CALIDAD TOTAL, de

Más detalles

Únete a la franquicia líder del bricolaje

Únete a la franquicia líder del bricolaje Únete a la franquicia líder del bricolaje ATB Norte S.L Ctra. N-1 Madrid-Irún, Km.234 Tel. 947 256 385 Fax. 947 256 386 índice 1 Quiénes somos? 4 2 El mercado del bricolaje 4 3 El modelo de Franquicia

Más detalles

Cómo puedo aumentar la confianza en un organismo de inspección? Necesitan certificación según ISO 9001 o acreditación según ISO/IEC 17020?

Cómo puedo aumentar la confianza en un organismo de inspección? Necesitan certificación según ISO 9001 o acreditación según ISO/IEC 17020? un organismo de inspección? Necesitan certificación según ISO 9001 o Qué debería buscar cuando necesito realizar una inspección? 3 Cómo puedo aumentar la confianza en una entidad de inspección? 4 Cómo

Más detalles

Capítulo I. Planteamiento del Problema.

Capítulo I. Planteamiento del Problema. 4 5 CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. La competencia que existe actualmente en el mundo de los negocios a nivel mundial junto con la crisis económica que se vive en muchos países a provocado el incremento

Más detalles

ISO 27001., por dónde empezamos?

ISO 27001., por dónde empezamos? ISO 27001., por dónde empezamos? qué es ISO 27001? La norma ISO/IEC 27001 define los requisitos exigibles a un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI) certificable. por qué la información

Más detalles

MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MARÍTIMAS CON ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN AMBIENTAL MARÍTIMO PORTUARIA

MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MARÍTIMAS CON ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN AMBIENTAL MARÍTIMO PORTUARIA VICERRECTORÍA DE INVESTIGACIÓN, POSTGRADO Y EXTENSIÓN MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MARÍTIMAS CON ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN AMBIENTAL MARÍTIMO PORTUARIA Maestría en Gerencia de Empresas Marítimas con

Más detalles

Política de Responsabilidad Social Corporativa

Política de Responsabilidad Social Corporativa Política de Responsabilidad Social Corporativa 1 1 Definición, objetivos y ámbito de aplicación BBVA entiende la Responsabilidad Social Corporativa (en adelante RSC ) como la responsabilidad que le corresponde

Más detalles

Cultura de Calidad. La visión sistemática de una organización: los sistemas organizacionales basados en principios de calidad total

Cultura de Calidad. La visión sistemática de una organización: los sistemas organizacionales basados en principios de calidad total Tema 12. La visión sistemática de una organización: los sistemas organizacionales basados en principios de Objetivo de aprendizaje del tema Al finalizar el tema serás capaz de: Describir los sistemas organizacionales

Más detalles

ALCALDÍA MUNICIPAL DE GUADALAJARA DE BUGA

ALCALDÍA MUNICIPAL DE GUADALAJARA DE BUGA Copia Controlada: No Si No. Asignada a: Página 1 de 10 1. OBJETIVO Establecer los pasos y mecanismos para realizar el análisis de datos y el uso de la información obtenida, con el fin de tomar medidas

Más detalles

Términos de Referencia. Rediseño, puesta en marcha y evaluación de sistema de control de gestión y monitoreo de UTPMP

Términos de Referencia. Rediseño, puesta en marcha y evaluación de sistema de control de gestión y monitoreo de UTPMP Términos de Referencia Rediseño, puesta en marcha y evaluación de sistema de control de gestión y monitoreo de UTPMP Antecedentes El convenio entre BID/FOMIN y la Fundación Un Techo para Chile, suscrito

Más detalles

Partners. Media Partner

Partners. Media Partner Partners Media Partner Jornada ISO 14001:2015. Novedades y Buenas Prácticas «Aplicación de la ISO 14001:2015 desde el punto de vista de la certificación» Enrique Quejido Martín Dtor. Relaciones Institucionales

Más detalles

CURSO: Elaboración de Manuales de Descripción de Cargos y Funciones según lineamientos de la LOTTT

CURSO: Elaboración de Manuales de Descripción de Cargos y Funciones según lineamientos de la LOTTT CURSO: Elaboración de Manuales de Descripción de Cargos y Funciones según lineamientos de la LOTTT Objetivo General del Curso: MARCO CONCEPTUAL Proporcionar a los Participantes el conocimiento necesario

Más detalles

Antes de imprimir este documento piense en el medio ambiente!

Antes de imprimir este documento piense en el medio ambiente! Versión 5.0 Página 1 de 8 1. OBJETIVO Estandarizar los métodos y procedimientos que nos permitan dar un trámite eficaz y eficiente a los cambios de emergencia con el fin de reducir al mínimo el impacto

Más detalles

La FO se expresa en Contenidos Basicos Orientados (CBO) y en Contenidos Diferenciados (CD).

La FO se expresa en Contenidos Basicos Orientados (CBO) y en Contenidos Diferenciados (CD). MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACION DE LA NACION CONSEJO FEDERAL DE CULTURA Y EDUCACION CONTENIDOS BASICOS PRESENTACION DE LOS CONTENIDOS BASICOS Febrero de 1997 Republica Argentina PRESENTACION DE LOS CONTENIDOS

Más detalles

UNIDAD II. Las T.I. en los procesos organizacionales. 2.1 Diagnóstico de la organización en el área

UNIDAD II. Las T.I. en los procesos organizacionales. 2.1 Diagnóstico de la organización en el área UNIDAD II. Las T.I. en los procesos organizacionales 2.1 Diagnóstico de la organización en el área de T.I. Contenido Marco conceptual de las T.I. T.I. en las organizaciones: ERP, CRM, SCM, Portales Web,

Más detalles

FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LOS NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LOS NEGOCIOS FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LOS NEGOCIOS Maria Alejandra Masclef Cátedra de Computación I Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Tucumán 2012 1 Objetivos Que los alumnos:

Más detalles

FUNCIONES ESPECIFICAS POR DEPENDENCIA SECRETARIA DE GOBIERNO

FUNCIONES ESPECIFICAS POR DEPENDENCIA SECRETARIA DE GOBIERNO FUNCIONES ESPECIFICAS POR DEPENDENCIA SECRETARIA DE GOBIERNO 1. Determinar las políticas hacer adoptadas por la administración municipal, tendientes a la conservación y restablecimiento al orden- público

Más detalles

EL SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD IDU PARA DUMMIES Comprometidos con la Certificación

EL SUBSISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD IDU PARA DUMMIES Comprometidos con la Certificación Propósito: Este documento presenta la información relevante y mínima del Subsistema de Gestión de Calidad, que debería ser conocida por toda la gente IDU como parte del desarrollo, mantenimiento y mejora

Más detalles

Este documento proporciona respuestas sobre aquellas preguntas que pueden considerarse frecuentes en relación a la nueva norma ISO 9001.2015.

Este documento proporciona respuestas sobre aquellas preguntas que pueden considerarse frecuentes en relación a la nueva norma ISO 9001.2015. ISO 9001:2015 Preguntas frecuentes Introducción Este documento proporciona respuestas sobre aquellas preguntas que pueden considerarse frecuentes en relación a la nueva norma ISO 9001.2015. Los cambios

Más detalles

SEMINARIO INTERNACIONAL REPENSAR LA ISO 18091 DESDE LA ISO 9001:2015

SEMINARIO INTERNACIONAL REPENSAR LA ISO 18091 DESDE LA ISO 9001:2015 SEMINARIO INTERNACIONAL REPENSAR LA ISO 18091 DESDE LA ISO 9001:2015 Nuevos enfoques del tema de mejora en la ISO 9001:2015 y sus posibles aportaciones a la ISO 18091 Ing. Miguel García Altamirano Gerente

Más detalles

PROGRAMACIÓN DE FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS. SEGUNDO DE BACHILLER.

PROGRAMACIÓN DE FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS. SEGUNDO DE BACHILLER. PROGRAMACIÓN DE FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS. SEGUNDO DE BACHILLER. INTRODUCCIÓN. Las pequeñas y medianas empresas tienen una gran importancia en la actualidad. Representan el motor

Más detalles

Normas ISO 9000 en el proceso de certificación de aeródromos

Normas ISO 9000 en el proceso de certificación de aeródromos RLA/06/901 CERT/AERODR 30/09/10 Organización de Aviación Civil Internacional RLA/06/901 - Asistencia para la implantación de un sistema regional de ATM considerando el concepto operacional de ATM y el

Más detalles

FORMACIÓN E-LEARNING. Curso de Estrategias para la Reducción de Costes en el Almacén

FORMACIÓN E-LEARNING. Curso de Estrategias para la Reducción de Costes en el Almacén FORMACIÓN E-LEARNING Curso de Estrategias para la Reducción de Costes en el Almacén Métodos y herramientas para lograr una mejora en la gestión de su almacén con la consiguiente reducción de costes. Tel.

Más detalles

Modernización y Administración Electrónica en el Ayuntamiento de Madrid

Modernización y Administración Electrónica en el Ayuntamiento de Madrid Modernización y Administración Electrónica en el Ayuntamiento de Madrid El Ayuntamiento de Madrid ha desarrollado desde 2003 una importante estrategia de modernización, apoyándose en las nuevas tecnologías

Más detalles

ANEXO I. Cuestionario

ANEXO I. Cuestionario ANEXO I Cuestionario Cuestionario 317 1. Qué responsabilidades tiene Ud. en la empresa? 1.-Dirección(máxima responsabilidad de la empresa) 2.-Gestión 3.-Dirección y gestión(realiza ambas funciones) 2.

Más detalles

TÍTULO DEL PROYECTO GESTIÓN INTEGRAL DE LA SEGURIDAD EN LA GENERALITAT VALENCIANA. Generalitat Valenciana ANTECEDENTES/PROBLEMÁTICA.

TÍTULO DEL PROYECTO GESTIÓN INTEGRAL DE LA SEGURIDAD EN LA GENERALITAT VALENCIANA. Generalitat Valenciana ANTECEDENTES/PROBLEMÁTICA. TÍTULO DEL PROYECTO Implantado en Logo OrganismoLogos socios Generalitat Valenciana GESTIÓN INTEGRAL DE LA SEGURIDAD EN LA GENERALITAT VALENCIANA ANTECEDENTES/PROBLEMÁTICA CONTEXTO. CAMBIO DE MODELO TIC

Más detalles

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL José Castro Rites 1, Mario Moya Reyes 2

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL José Castro Rites 1, Mario Moya Reyes 2 TITULO DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL José Castro Rites 1, Mario Moya Reyes 2 1 Ingeniero Industrial 2005; email: Jose-Manuel.Castro@unilever.com 2 Director de Tesis, Ingeniero

Más detalles

Unidad 1 : Gestión de Recursos Humanos con enfoque de competencias. Msc Lic Cristina Lia 1

Unidad 1 : Gestión de Recursos Humanos con enfoque de competencias. Msc Lic Cristina Lia 1 Unidad 1 : Gestión de Recursos Humanos con enfoque de competencias Msc Lic Cristina Lia 1 Objetivo: Al terminar el presente capitulo, los estudiantes, estarán en condiciones de: Identificar la gestión

Más detalles

Capítulo XV. Medición

Capítulo XV. Medición Capítulo XV Medición Capítulo XIV Medición Tabla de contenido 1.- En qué consiste la medición de los servicios de TI?...205 1.1.- Por qué medir?...206 1.2.- Qué debemos medir?...207 1.3.- Quiénes participan

Más detalles

Gestión de los Riesgos del Proyecto

Gestión de los Riesgos del Proyecto Áreas del conocimiento para la AP III Gestión de los Riesgos del Proyecto Basado en los estándares del PMI Ing. Fausto Fernández Martínez, MSc, MAP San José, Costa Rica - 2013 Controlar los Riesgos del

Más detalles

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS VERSIÓN: 01 PAGINA: 1 de 10 1. Objeto: Describir las actividades para la planeación, revisión, verificación y validación del diseño curricular de los programas de grado y posgrado de la Universidad de

Más detalles

CENTRO DE PROPIEDAD INTELECTUAL DE LA REPUBLICA DOMINICANA

CENTRO DE PROPIEDAD INTELECTUAL DE LA REPUBLICA DOMINICANA CENTRO DE PROPIEDAD INTELECTUAL DE LA REPUBLICA DOMINICANA I. Justificación: Actualmente la Oficina Nacional de Propiedad Industrial (ONAPI) no cuenta con un archivo digital de patentes, lo cual impide

Más detalles

SECRETARIA DE EDUCACION QUINDIO MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL ORIENTACIONES PLATAFORMA SIGCE JAIME JARAMILLO CARDONA SUPERVISOR DE EDUCACION

SECRETARIA DE EDUCACION QUINDIO MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL ORIENTACIONES PLATAFORMA SIGCE JAIME JARAMILLO CARDONA SUPERVISOR DE EDUCACION SECRETARIA DE EDUCACION QUINDIO MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL ORIENTACIONES PLATAFORMA SIGCE JAIME JARAMILLO CARDONA SUPERVISOR DE EDUCACION QUE ES EL SIGCE? Sistema-Plataforma que apoya el proceso de Gestión

Más detalles

ESTRATEGIAS DE CERO PAPEL 2016 POLITICAS DE CERO PAPEL

ESTRATEGIAS DE CERO PAPEL 2016 POLITICAS DE CERO PAPEL ESTRATEGIAS DE CERO PAPEL 2016 POLITICAS DE CERO PAPEL La estrategia de cero papel que se ejecutara en la ALCALDIA DE FLORIDABLANCA, estará regulada por el Ministerio de Tecnologías de la Información y

Más detalles

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA PLAN ANALÍTICO DEL PROGRAMA ÁREA COMÚN DE INFORMÁTICA. Obligatorio

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA PLAN ANALÍTICO DEL PROGRAMA ÁREA COMÚN DE INFORMÁTICA. Obligatorio UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA PLAN ANALÍTICO DEL PROGRAMA ÁREA COMÚN DE INFORMÁTICA 1. PRESENTACIÓN DEL CURSO ACADÉMICO Nombre del curso Código del curso (opcional) AI00026 Área de Formación (básica,

Más detalles

MANUAL POLÍTICA DE PASO A PRODUCCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL DE VERSIONES

MANUAL POLÍTICA DE PASO A PRODUCCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL DE VERSIONES MANUAL POLÍTICA DE PASO A INDICE 1. INTRODUCCION...02 2. OBJETIVO GENERAL..02 3. ALCANCE 02 4. POLITICA DE PASO A PRODUCCION DE SISTEMAS DE INFORMACION 02 5. SISTEMAS DE CONTROL DE 03 6. DEFINICIONES..04

Más detalles