MENDOZA MARTÍNEZ IGNACIO ALEJANDRO UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

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1 MODELAMIENTO ESTRUCTURAL DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, LIDERAZGO TRANSACCIONAL, VARIABLES DE RESULTADO Y SATISFACCIÓN LABORAL EN PERSONAL DE HOTELERÍA EN EL ESTADO DE SINALOA MENDOZA MARTÍNEZ IGNACIO ALEJANDRO UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO alexmemi@unam.mx MOLINA GERMÁN JOSÉ OCTAVIO UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO omoliger@yahoo.com.mx Resumen El objetivo fue modelar estructuralmente la coherencia del Liderazgo Transformacional, Transaccional, Variables de resultado y Satisfacción laboral evaluado en personal de hotelería del Estado de Sinaloa de acuerdo con los hallazgos de estudios previos empleando el Modelo de Bass y Avolio. Se aplicó el Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador, y la Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), a una muestra de trabajadores dos hoteles de cuatro estrellas del Estado de Sinaloa n = 115. Los Modelos de Ecuaciones Estructurales permitieron, demostrar la coherencia teórica con la empírica en estudios previos acerca de las correlaciones directas significativas entre el Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional y Variables de resultado; así como las correlaciones inversas significativas de todas ellas con el Laissez faire. Se observa mayor influencia del Liderazgo transformacional en comparación con el Liderazgo transaccional en Variables de resultado. No se comprobó la influencia del Liderazgo transformacional y el Transaccional en la Satisfacción laboral. Los coeficientes de confiabilidad Alfa de Cronbach fueron superiores a.70 en todas las variables.

2 Palabras clave: liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, variables de resultado, satisfacción laboral. Modelamiento estructural de liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, variables de resultado y satisfacción laboral en personal de hotelería en el Estado de Sinaloa Antecedentes El éxito o fracaso de las organizaciones depende en gran parte, de la administración y el liderazgo de sus directivos. A lo largo del tiempo, se han desarrollado diversas teorías que abordan el estudio del liderazgo en la sociedad y en las organizaciones. Las teorías de liderazgo han evolucionado para entender la conducta de los líderes y su impacto en los seguidores. Durante más de cuarenta años los modelos de liderazgo contemplaron enfoques centrados en aspectos de características de personalidad, aspectos de la conducta del líder, situacionales y de contingencias. Por lo anterior, se pueden distinguir cuatro enfoques teóricos importantes: la teoría del gran hombre y de los rasgos, las teorías conductuales, las situacionales y de contingencias; y por último, las teorías transformacionales (Mendoza, 2005). Las teorías transformacionales de liderazgo pretender explicar la conducta de los líderes en organizaciones que se desenvuelven en ambientes cambiantes, de gran turbulencia e incertidumbre donde se tienen que tomar decisiones estratégicas de gran envergadura, haciendo evidente la participación del líder y sus seguidores. El modelo de (Bass y Avolio, 1997) se puede conceptualizar dentro de los modelos contemporáneos de intervención organizacional; ya que responde de manera directa a los nuevos enfoques administrativos que contemplan temas tales como: la calidad, la

3 innovación organizacional, la necesidad de cambios organizacionales de gran rapidez, la innovación tecnológica, planeación estratégica creativa, y la orientación hacia los procesos de capacitación y desarrollo organizacional, entre otros. (Mendoza, 2007). El modelo de liderazgo transformacional de (Bass y Avolio, 1990) tuvo su origen en los contructos teóricos de Burns. (Burns, 1978) distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo, los cuales denominó: transaccional y transformacional, diferenciando de ésta manera a los directivos. (Bass, 1985) en contraste con (Burns, 1978), considera que los líderes pueden desplegar comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional. (Burns, 1978) argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre el líder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su trabajo. Afirma que la relación de intercambio se traduce como un factor de costo beneficio. El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional, y el ir más allá de su auto- intereses por el interés de bienestar del grupo. Se puede afirmar que el liderazgo transaccional se enfoca en considerar los niveles bajos de la pirámide de Maslow para satisfacer en los seguidores o trabajadores inmediatos las necesidades fisiológicas y de sobrevivencia, así como las necesidades de seguridad y protección. En cambio, el interés del liderazgo transformacional está orientado a satisfacer en los seguidores las necesidades de orden superior, hacia la satisfacción de las necesidades de pertenencia, reconocimiento y autorrealización.

4 Influencia idealizada (Atributos) Influencia idealizada (Conducta) Inspiración motivacional Estimulación intelectual Consideración individual Tolerancia psicológica Premio contingente Admon. X Excepción Activo Admon. X Excepción Pasivo Laissez - Faire Satisfacción Esfuerzo extra Efectividad Modelo de Bass y Avolio sobre Liderazgo Transformacional y Transaccional El modelo completo de (Bass y Avolio, 1997) integra trece subescalas que corresponden a conductas que pueden presentar los líderes, seis corresponden al Liderazgo transformacional siendo: la Influencia idealizada (Atributos), la Influencia idealizada (Conducta), la Inspiración morivacional, la Estimulación intelectual, la Consideración individual y la Tolerancia psicológica. Tres subescalas integran el Liderazgo transaccional siendo: el Premio contingente, la Administración por excepción activo y la administración por excepción pasivo. Existe otra subescala sobre el No Liderazgo denominada Laissez Faire. Para evaluar el efecto de las subescalas transformacionales y transaccionales de los líderes en los seguidores o trabajadores inmediatos se integraron tres variables de resultado que son: Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad. El modelo completo de Bass y Avolio se presenta a continuación en la Figura # 1. Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional de Bass y Avolio Líder Transformacional Carisma Líder Transaccional No Liderazgo Variables de Resultado Nota: la figura que integra la totalidad de las subescalas transformacionales, transaccionales, el no liderazgo y las variables de resultado fue desarrollado por los autores del presente estudio.

5 Estudios previos (Bass y Avolio, 1997) han realizado muchos estudios para garantizar la validez de constructo de su modelo y de su instrumento en Estados Unidos como en diversos países. Partiendo del modelo de Bass y Avolio; (Pascual Pacheco y otros, 1999), realizaron un estudio sobre las conductas de líderes educativos y su influencia en el éxito de la institución docente. El objetivo del estudio se orientó en comprobar la relación existente entre las diversas dimensiones del liderazgo transaccional y transformacional (variables independientes), con las variables de resultado (variables dependientes): satisfacción, esfuerzo extra y efectividad de los profesores. En dicho estudio se demostró mayor correlación de subescalas transformacionales en variables de resultado en comparación con las subescalas transaccionales. La investigación empírica en México sobre el liderazgo transformacional empleando el modelo de Bass y Avolio, es muy poca. Mendoza I., García B. y Escobar G. (2010), estudiaron la influencia del liderazgo transformacional, transaccional, no liderazgo, y variables de resultado de directivos, en variables de satisfacción organizacional de su personal docente y administrativo en una Institución Pública de Educación Media Superior en el D.F. Los modelos de ecuaciones estructurales permitieron observar que principalmente las variables de resultado, y no las variables de liderazgo, tienen una influencia directa significativa solo en la satisfacción con el actual empleo. Mendoza I. y Antonio M. (2009). Realizaron un estudio cuyo objetivo fue determinar como acciones de liderazgo transformacional y transaccional de directivos, así como

6 factores sociodemográficos y organizacionales de los seguidores o trabajadores inmediatos, pueden impactar en variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad en una Institución Pública de Salud de Tercer Nivel en el D.F. El modelo de ecuaciones estructurales confirmó que las subescalas de liderazgo transformacional se correlacionan e impactan de forma significativa en mayor grado que las transaccionales con respecto las variables de resultado. Mendoza I., García B. y et. al. (2011). Reportan un estudio cuyo objetivo fue Comparar las percepciones de los Jefes y Seguidores (personal docente y administrativo) en cuanto a la influencia particular de factores de Liderazgo Transformacional, Transaccional y Laissez faire de los Jefes en las Variables de resultado de los Seguidores de Escuelas Normales Públicas del Estado de México. Los Modelos de Ecuaciones Estructurales permitieron de manera gráfica y estadística, encontrar diferencias en cuanto a las percepciones de la influencia de variables de liderazgo en las variables de resultado. Otros resultados pudieron apoyar los hallazgos de Bass y Avolio (1999), y otros autores Metcalfe (2000), Gelis Zvi D.(2001), sobre los siguientes puntos: 1 1. Las correlaciones e influencia entre las dimensiones de estilos de liderazgo transformacional con las de resultado, son más altas en comparación con las de los estilos de liderazgo transaccional. 2. Las correlaciones entre la subescalas de Administración por excepción pasivo y Laissez Faire son inversas significativas con todas las subescalas transformacionales, transaccionales y variables de resultado. 3. Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional Administración por excepción pasivo y Laissez Faire son positivas y significativas. 1 Para un detalle más amplio sobre los estudios de Bass y Avolio y el uso del MLQ, revisar: Bass Bernard M. (1999) Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 9 32.

7 Lo anterior permitió orientar el presente estudio para plantear sus objetivos y preguntas de investigación. Planteamiento del problema Las problemáticas del sector hotelero son muchas, considerando aspectos presupuestales, administración financiera, abastecimiento de recursos, aspectos sindicales, cobertura, calidad en el servicio y capacitación del personal, entre los más importantes. El liderazgo de los directivos es primordial para entender como éstos pueden orientar la misión y visión organizacional en sus trabajadores, para el cumplimiento de sus objetivos y la atención al turismo. El estudiar las acciones de liderazgo de los directivos es de vital importancia para entender como influyen en sus seguidores o trabajadores inmediatos para enfocarse en sus resultados. La presente investigación retoma el Modelo de Bass y Avolio y se enfoca en estudiar el liderazgo de directivos de dos Hospitales importantes de cuatro estrellas del Estado de Sinaloa, y analizar su influencia en variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad. La principal contribución del presente estudio es la validación empírica de los hallazgos de estudios previos de Bass y Avolio en cuanto a la coherencia de las correlaciones positivas entre el Liderazgo transformacional, el Liderazgo transaccional, y las Variables de resultado bajo el Modelamiento de Ecuaciones Estructurales. Las correlaciones inversas, todas las anteriores variables con el Laissez faire. Una aportación importante es observar la correlación inversa del Laissez faire con la satisfacción laboral, las correlaciones de la satisfacción laboral con las variables de liderazgo anteriormente mencionadas. Preguntas de investigación

8 La presente investigación empírica se centra en resolver las siguientes interrogantes de investigación sobre la Validación de los constructos del Modelo teóricos de Bass y Avolio bajo el Modelamiento de ecuaciones estructurales. 1) Existe una congruencia entre las correlaciones del Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional, Laissez faire, Variables de resultado y Satisfacción laboral, evaluadas en las trabajadores de hotelería investigados, con los hallazgos de estudios previos empleando el Modelo de Bass y Avolio? 2) Existe una influencia directa significativa de factores de liderazgo transformacional y Liderazgo transaccional en Variables de resultado, así como una influencia inversa significativa por parte del Laissez faire en las Variables de resultado en el personal investigado? 3) Existe una influencia directa significativa de factores de Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional, y Variables de resultado con la Satisfacción laboral, así como una influencia inversa significativa por parte del Laissez faire con la Satisfacción laboral en el personal investigado? Objetivo Modelar estructuralmente la coherencia del liderazgo transformacional, transaccional, variables de resultado y satisfacción laboral evaluado en personal de hotelería del Estado de Sinaloa de acuerdo con los hallazgos de estudios previos empleando el Modelo de Bass y Avolio. Objetivos específicos 1) Evaluar la congruencia entre las correlaciones del Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional, Laissez faire, Variables de resultado y Satisfacción laboral con

9 los hallazgos de estudios previos al emplear el Modelo de Bass y Avolio en los trabajadores investigados. 2) Analizar la influencia particular de cada una de los factores de Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional y Laissez faire en Variables de resultado de los trabajadores investigados. 3) Analizar la influencia particular de cada una de los factores de Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional, Laissez faire con la Satisfacción laboral de los trabajadores investigados. Hipótesis Para probar la coherencia del Modelo teórico de Bass y Avolio con la evidencia empírica de la presente investigación, se presentan a continuación hipótesis que contradicen los hallazgos previos desde la postura de la hipótesis nula: 1) HO: Existen correlaciones inversas significativas entre los factores de Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional, Variables de resultado y Satisfacción laboral; todas ellas tienen correlaciones directas con respecto al Laissez faire. 2) Ho: No existe una influencia directa significativa de factores de Liderazgo transformacional y Liderazgo transaccional en Variables de resultado, y tampoco una influencia inversa significativa de parte del Laissez faire en las Variables de resultado en el personal investigado. 3) Ho: No existe una influencia directa significativa de factores de Liderazgo transformacional y Liderazgo transaccional en la Satisfacción laboral, y tampoco una influencia inversa significativa de parte del Laissez faire en la Satisfacción laboral en el personal investigado. Justificación El presente estudio se justifica en cuanto a la validación de los hallazgos empíricos y teóricos del Modelo de Bass y Avolio sobre el Liderazgo transformacional, Liderazgo transacción, Laissez faire y Variables de liderazgo; incluyendo otra variable que no considera en su modelo, la cual se analiza en la presente investigación siendo la

10 Satisfacción laboral. Dicha validación se realizó bajo el uso de los Modelos de Ecuaciones Estructurales. Un aspecto importante del estudio, es el diagnóstico de los estilos de liderazgo de los directivos de la industria hotelera en el Estado de Sinaloa y la repercusión en sus variables de resultado y satisfacción laboral. Lo anterior permitirá reflexionar a dichos directivos para orientar la toma de decisiones futuras en cuanto al uso de su liderazgo y su influencia en el personal. El estudio será de interés para la sociedad porque no solamente aporta investigación documental, sino que toma en cuenta una realidad social en el sector hotelero mexicano. Será de interés para todo profesional y estudioso del fenómeno del liderazgo y el comportamiento humano en las organizaciones. Metodología de investigación La metodología de investigación se centró en la realización de un estudio con enfoque cuantitativo basado en la aplicación de instrumentos validados y confiabilizados científicamente. Se trata de un estudio de naturaleza ex post facto; ya que el fenómeno de liderazgo a investigar se encontraba de manera natural y no sufrió ningún cambio al respecto, lo anterior confirma su carácter observacional. Se midieron las variables de liderazgo y satisfacción laboral en una sola ocasión; por lo que lo define como transeccional. Se buscó analizar las correlaciones significativas del Modelo de Bass y Avolio; lo cual lo justifica como correlacional multivariado. La validación del Modelo se realizó bajo el Modelamiento de Ecuaciones Estructurales; empleando el Análisis Factorial Confirmatorio, el cálculo de Coeficiente Beta Estandarizados, R Cuadradas que explicaron la varianza de las variables de resultado y la Satisfacción laboral.

11 Unidad de análisis La unidad de análisis del estudio se integró de trabajadores inmediatos a los jefes de dos hoteles importantes de cuatro estrellas del Estado de Sinaloa. El total de los trabajadores fue de N = 115, en Mazatlán (36) y en Mazatlán (79). Seguidores Los factores sociodemográficos y organizacionales de los Seguidores investigados fue el siguiente: Sexo: el 51.3 % (59) fueron masculinos, mientras que el 47.8 % (55) femeninos, un.9 % (1) no contestó. Edad: el 20.9 % (24) reportaron tener una edad de 18 a 25 años, un 20 % (23) de 46 o más, un 18.3 % (21) de 41 a 45 años, un 13.9 % (16) de 31 a 35 años, un 12.2 % (14) de 36 a 40 años, un 7.8 % (9) de 26 a 30 años, y un 7 % (8) no contestó. Estado civil: un 50.4 % (58) casados, un 34.8 % (40) solteros, un 6.1 % (7) divorciados, un 6.1 % (7) unión libre, un.9 % (1) separado,.9 % (1) viudo, y un.9 % (1) no contestó. Último grado de estudios: un 31.3 % (36) secundaria, un 20.9 % (24) primaria, un 20 % (23) bachillerato, 17.4 % (20) licenciatura, un 5.2 % (6) estudios comerciales y un 5.2 % (6) otros. Tipo de trabajador: un 40.9 % (47) confianza, un 30.4 % (35) de planta, un 19.1 % (22) tiempo determinado, un 7.8 % (9) no contestó, un 1.7 % (2) sindicalizado. Turno: un 53 % (61) matutino, un 33 % (38) mixto un 13 % (15) vespertino y un.9 (1) no contestó. Antigüedad en la empresa: un 38.3 % (44) menos de 3 años, un 27.8 % (32) más de 10 años, 16.5 % (19) de 6 a 10 años, un 15.7 % (18) de 3 a 5 años, y un 1.7 % (2) no contestó. Antigüedad en el puesto: un 41.7 % (48) menos de 3 años, un 29.6 % (34) más de 10 años, un 13 % (15), de 6 a 10 años, de 12.2 % (14) de 3 a 5 años, y un 3.5 % (4) no contestó. Puesto: un 39.1 % (45) división de cuartos, un 31.3 %

12 (36) alimentos y bebidas, un 12.2 % (14) mantenimiento, un 7.8 % (9) ventas, un 3.5 % (4) no contestó, y un.9 % (1) recursos humanos. Se aplicó la Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Versión 5. y el Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador a una muestra trabajadores de dos hoteles de cuatro estrellas en el Estado de Sinaloa (Mazatlán y Culiacán). Se les invitó a participar de manera voluntaria en el estudio, pidiéndoles que contestaran los instrumentos, garantizándoles la absoluta confidencialidad de sus respuestas. La información de los cuestionarios, una vez contestados, se integró en una base de datos que se editó y analizó en el Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 20 para Windows y el AMOS Versión 20. Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador El cuestionario integra la captación de variables sociodemográficas y variables organizacionales. A continuación se incluyen cada una de ellas: Sociodemográficas (Sexo, Edad, Estado civil y Último grado de estudios). Organizacionales (Tipo de trabajador, Turno, Antigüedad en la empresa, Antigüedad en el puesto y Puesto). Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Versión 5. Se derivó de la Versión 5 del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), fue elaborado por (Bass & Avolio, 1997); en la Universidad de Binghamton en Nueva York.

13 La Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire ha sido validado, confiabilizado y estandarizado en México, en distintos tipos de organizaciones; tanto públicas como privadas. Se integra de seis subescalas de liderazgo transformacional, tres subescalas de liderazgo transaccional, una subescala de no liderazgo y tres subescalas de variables de resultado. Existen dos versiones del mismo instrumento; la que está orientada para que responda el propio jefe o líder ( Uno mismo ), y la que responden los seguidores o trabajadores inmediatos ( Visto por otros ). Las adaptaciones al contexto mexicano de ambas versiones fueron realizadas por Mendoza (2005), en su tesis doctoral. Ambas versiones del instrumento se componen cada una, de un total de 52 reactivos o preguntas. Se integra de esta forma; de cuatro reactivos, por cada una de las 13 subescalas correspondientes. Cada reactivo se responde de manera escrita bajo un forma tipo Likert como la siguiente: 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2 = Normalmente, 3 = Frecuentemente y 4 = Siempre. El valor mínimo de cada subescala es 0, mientras que el valor máximo es 16. Análisis estadístico y contrastación de hipótesis Comprendiendo la naturaleza multivariada de las preguntas y las hipótesis de investigación, fue necesario emplear Modelos de Ecuaciones Estructurales que permitieran de manera gráfica y estadística el analizar la correlación e influencia de distintas variables o subescalas de Liderazgo transformacional desde el Modelo de Bass y Avolio. Se generaron paralelamente, diversas corridas de Regresión Múltiple, sus respectivos Coeficientes Beta Estandarizados y los Índices Estadísticos de Ajuste para evaluar cada modelo. Para evaluar la confiabilidad de cada una de las variables o subescalas implicadas en los análisis estadísticos, se empleo el Coeficiente Alfa de Cronbach.

14 Los Modelos de Ecuaciones Estructurales desarrollados permitieron visualizar las variables exógenas o independientes según cada hipótesis como (Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional, Laissez Faire, y Variables de resultado) y las variables endógenas o dependientes (Variables de resultado y Satisfacción en el trabajo), con sus correspondientes preguntas o reactivos que integran cada una de ellas, evaluando dichas hipótesis en forma conjunta, y confirmar los hallazgos empíricos del modelo teórico de Bass y Avolio. Resultados de la contrastación de hipótesis No.1 Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 2 el modelo hipotetizado y en la Figura # 3, la corrida del modelo hipotetizado. Figura # 2. Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho: Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, Figura # 3. Corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho: Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral

15 variables de resultado y satisfacción laboral Personal hotelero del Estado de Sinaloa Personal hotelero del Estado de Sinaloa n = 115 n = Tabla # 1. Índices del modelo Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI Modelo especificado Estadísticos TLI CFI GFI AGFI Modelo especificado Cabe señalar que dicho modelo inicial, se corrió siguiendo la estadística multivariada de Modelos de Ecuaciones Estructurales; por lo que se obtuvieron los resultados preliminares, para evaluar las variables significativas que deben prevalecer y no significativas que debemos quitar. Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re especificado. En la Figura # 4, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re especificado.

16 Figura # 4. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re especificado Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral Personal hotelero del Estado de Sinaloa n = 115 Tabla # 3. Pesos de regresión no estandarizados del modelo de hipótesis (Regression Weights) Variables Estimate Error estándar S.E. Critical ratios C.R. P39 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,982 0,089 11,063 *** P6 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,89 0,091 9,734 *** P19 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,878 0,091 9,595 *** P47 <--- EE3 Laissez faire 0,306 0,127 2,413 0,016 P34 <--- EE3 Laissez faire 0,547 0,171 3,196 0,001 p8 <--- EE3 Laissez faire 0,58 0,176 3,287 0,001 P37 <--- EE4 Variables de resultado 0,781 0,074 10,622 *** P11 <--- EE4 Variables de resultado 0,774 0,075 10,382 *** d16 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,738 0,207 3,571 *** d18 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,853 0,236 3,61 *** *** P<0.001 P Tabla # 4. Pesos de regresión estandarizados del modelo de hipótesis (Standardized Regression Weights) - Variables Pesos P39 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,872 P52 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,881 P6 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,79 P19 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,782 P32 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,876 P47 <--- EE3 Laissez faire 0,284 P34 <--- EE3 Laissez faire 0,454 p8 <--- EE3 Laissez faire 0,486 P37 <--- EE4 Variables de resultado 0,789 P24 <--- EE4 Variables de resultado 0,899 P11 <--- EE4 Variables de resultado 0,778 P21 <--- EE3 Laissez faire 0,92 d16 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,505 d17 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,665 d18 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,668 ***P< 0.05 Tabla # 5. Matriz de correlaciones entre las variables involucradas en el modelo Tabla # 2. Índices del Modelo Correlación de variables Estimación Hipótesis nula Decisión - Rechaza EE1 Liderazgo transformacional <--> EE2 Liderazgo transaccional 0,656 EE1 Liderazgo transformacional <--> EE3 Laissez faire -0,123 + Rechaza EE1 Liderazgo transformacional <--> EE4 Variables de resultado 0,843 - Rechaza EE2 Liderazgo transaccional <--> EE4 Variables de resultado 0,793 - Rechaza EE2 Liderazgo transaccional <--> EE3 Laissez faire -0,139 + Rechaza EE3 Laissez faire <--> EE4 Variables de resultado -0,03 + Rechaza EE4 Variables de resultado <--> EE5 Satisfacción laboral 0,135 - Rechaza EE1 Liderazgo transformacional <--> EE5 Satisfacción laboral -0,003 - Acepta EE2 Liderazgo transaccional <--> EE5 Satisfacción laboral -0,023 - Acepta EE3 Laissez faire <--> EE5 Satisfacción laboral 0 + Rechaza Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI Modelo Re - especificado Estadísticos TLI CFI GFI AGFI Modelo re- especificado La Tabla # 2, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo inicial de a , en el modelo re especificado. La P. obtenida permite rechazar la

17 hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05, siendo.707. El CMIN/DF siendo 0.909, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de confirma un buen ajuste a un intervalo de confianza del.95 %, los índices NFI, TLI, CFI, GF1 y el AGFI cercanos a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste. En la Tabla # 4, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales o mayores a.70 en la mayoría de los factores que quedaron en el modelo; excepto en los coeficientes del Laissez faire. En Tabla # 5, permite señalar correlaciones inversas significativas entre el Laissez faire con todas las variables involucradas en el modelo como son: Liderazgo transformacional (-0.123), Liderazgo transaccional (-0.139), Variables de resultado (- 0.03). Lo anterior no se comprobó con la Satisfacción laboral; ya que la correlación fue 0. Las correlaciones del Liderazgo transformacional con las variables involucradas en el modelo fueron directas significativas con las siguientes: el Liderazgo transaccional (0.656), con las Variables de resultado (0.843). Como ya se mencionó, existió una correlación inversa significativa del Liderazgo transformacional con el Laissez faire ( ). También se reportó una correlación inversa significativa entre el Liderazgo transformacional con la Satisfacción laboral de ( ). Por lo que respecta a las correlaciones con el Liderazgo transaccional con las variables del modelo siendo directas significativas, fueron: con el Liderazgo transformacional (0.656), y con las Variables de resultado (0.793). Las correlaciones inversas significativas del Liderazgo transaccional se observaron con la Satisfacción laboral ( ) y con el Laissez faire (-0.139). Las correlaciones directas significativas de las Variables de resultado con las variables del modelo fue como sigue: con el liderazgo transformacional (0.843), con el Liderazgo transaccional (0.793) y con la Satisfacción laboral (0.135). Como se

18 mencionó anteriormente, se observó una correlación inversa significativa con el Laissez faire (-0.03). Se observó solo una correlación directa significativa de la Satisfacción laboral con las Variables de resultado (0.135). Las correlaciones inversas significativas muy pequeñas de la Satisfacción laboral con las variables del modelo fueron como sigue: con el Liderazgo transformacional (-0.03) y con el Liderazgo transaccional (-0.023). Mientras que con el Laissez faire, como se mencionó anteriormente, no existió correlación alguna. Cabe señalar que los Coeficientes de confiabilidad Alfa de Cronbach para todas las variables del Modelo de Liderazgo de Bass y Avolio fueron superiores a.70. Lo anterior permite Rechazar la Ho de la hipótesis No. 1, (con una P. de.05) en con todas las variables del modelo exceptuando con la Satisfacción laboral; donde se aceptó para con el Liderazgo transformacional y el Liderazgo transaccional, observándose correlaciones inversas significativas muy pequeñas.

19 Resultados de la contrastación de hipótesis No.2 Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 2 el modelo hipotetizado y en la Figura # 3, la corrida del modelo hipotetizado. Figura # 5. Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho: Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral Personal hotelero del Estado de Sinaloa n = 115 Figura # 6. Corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho: Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral Personal hotelero del Estado de Sinaloa n =

20 Tabla # 6. Índices del modelo Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI Modelo especificado Estadísticos TLI CFI GFI AGFI Modelo especificado Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re especificado. En la Figura # 4, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re especificado.

21 Figura # 7. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re especificado Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral Personal hotelero del Estado de Sinaloa n = 115 Tabla # 8. Pesos de regresión no estandarizados del modelo de hipótesis (Regression Weights) Variables Error Critical Estimate estándar ratios P S.E. C.R. EE4 Variables de resultado <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,638 0,114 5,622 *** EE4 Variables de resultado <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,396 0,092 4,303 *** P39 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,979 0,089 10,958 *** P6 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,895 0,092 9,759 *** P19 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,874 0,092 9,489 *** P37 <--- EE4 Variables de resultado 0,782 0,074 10,525 *** P11 <--- EE4 Variables de resultado 0,777 0,075 10,348 *** *** P<0.001 Tabla # 9. Pesos de regresión estandarizados del modelo de hipótesis (Standardized Regression Weights) Variables Pesos VariablesR <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,566 VariablesR <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,422 P39 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,871 P52 <--- EE1 Liderazgo transformacional 0,883 P6 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,794 P19 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,778 P32 <--- EE2 Liderazgo transaccional 0,875 P37 <--- EE4 Variables de resultado 0,789 P24 <--- EE4 Variables de resultado 0,897 P11 <--- EE4 Variables de resultado 0,781 ***P< 0.05 Tabla # 10. Correlaciones de las variables involucradas en el modelo Correlación de variables Estimación EE1 Liderazgo transformacional <--> EE2 Liderazgo transaccional 0,658 Tabla # 7. Índices del Modelo Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI Modelo Re - especificado Estadísticos TLI CFI GFI AGFI Modelo re- especificado La Tabla # 7, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo inicial de a , en el modelo re especificado. La P. obtenida permite rechazar la hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05, siendo El CMIN/DF siendo 1.141, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de confirma un buen ajuste a un intervalo de confianza del.95 %, los índices NFI, TLI, CFI, GF1 y el AGFI cercanos a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste.

22 En la Tabla # 9, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, mayores a.70 en la mayoría de los factores que quedaron en el modelo; excepto en el impacto o la influencia del Liderazgo transformacional a las Variables de resultado siendo de.57 y del Liderazgo transformacional a las Variables de resultado de.42; explicando aproximadamente el 81 % de su varianza a partir de la R Cuadrada. Se observó solo una correlación directa significativa entre el Liderazgo transformacional con el Liderazgo transaccional de Lo anterior permite Rechazar la Ho de la hipótesis No. 2, con una P. de.05.

23 Resultados de la contrastación de hipótesis No. 3 Fue necesario representar un modelo hipotetizado bajo la postura nula (Ho:), para posteriormente contrastarlo empleado la base de datos y el uso de los Modelos de Ecuaciones Estructurales. Se presenta en la Figura # 2 el modelo hipotetizado y en la Figura # 3, la corrida del modelo hipotetizado. Figura # 8. Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho: Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral Personal hotelero del Estado de Sinaloa n = 115 Figura # 3. Corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales hipotetizado desde la postula nula Ho: Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral Personal hotelero del Estado de Sinaloa n = Tabla # 11. Índices del modelo Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI Modelo especificado Estadísticos TLI CFI GFI AGFI Modelo especificado

24 Se ajustó el modelo inicial hipotetizado y se integró el modelo re especificado. En la Figura # 4, se presenta la corrida del Modelo de Ecuaciones Estructurales Re especificado. Figura # 10. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re especificado Liderazgo transformacional, transaccional, laissez faire, variables de resultado y satisfacción laboral Personal hotelero del Estado de Sinaloa n = 115 Tabla # 13. Pesos de regresión no estandarizados del modelo de hipótesis (Regression Weights) Error Critical Variables Estimate estándar ratios P S.E. C.R. d16 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,936 0,232 4,027 *** d18 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,987 0,233 4,246 *** d19 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,895 0,229 3,9 *** *** P<0.001 Tabla # 14. Pesos de regresión estandarizados del modelo de hipótesis (Standardized Regression Weights) Variables Pesos d16 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,568 d17 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,59 d18 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,686 d19 <--- EE5 Satisfacción laboral 0,537 ***P< 0.05 Tabla # 12. Índices del Modelo Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI Modelo Re - especificado Estadísticos TLI CFI GFI AGFI Modelo re- especificado La Tabla # 12, permite observar un decremento de la Chi cuadrada en el modelo inicial de a 1.289, en el modelo re especificado. La P. obtenida permite rechazar la hipótesis nula al obtener un puntaje mayor de 0.05, siendo El CMIN/DF siendo.644, nos confirma un modelo excelente, un RMSEA de confirma un buen ajuste

25 a un intervalo de confianza del.95 %, los índices NFI, TLI, CFI, GF1 y el AGFI cercanos a 1 siendo sustentables, apoyan y confirman la bondad del ajuste. En la Tabla # 14, se observan coeficientes beta estandarizados significativos, iguales o mayores a.56 en la mayoría de los factores que quedaron en el modelo. Se observó que el Liderazgo transformacional, el Liderazgo transacción y el Laissez faire no influyen en forma significativa a la Satisfacción laboral. Lo anterior permite Aceptar la Ho de la hipótesis No. 3, con una P. de.05.

26 Conclusiones Se corroboran en la presente investigación las correlaciones directas significativas entre el Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional y Variables de resultado. En este sentido, se observan mayores puntajes de correlación entre el Liderazgo transformacional con variables de resultado (0.84), en comparación con el coeficiente de correlación obtenida entre el Liderazgo transaccional con las Variables de resultado (0.79). En este sentido, el uso del Liderazgo transformacional por parte de los directivos de los trabajadores de hotelería, tiene mayor impacto que el Liderazgo transaccional en Variables de resultado. Se observa una correlación importante entre los dos estilos de liderazgo Transformacional y el Transaccional (.66) de los directivos, bajo la percepción de los trabajadores inmediatos; lo cual implica que puedan emplear uno u otro estilo. El uso del Laissez faire por parte de los directivos investigados, traerá una correspondencia inversa significativa con el Liderazgo transformacional (- 0.12), menor que con la correspondencia con el Liderazgo transaccional (-0.14). La correspondencia entre el Laissez faire con las Variables de resultado es inversa significativa muy pequeña (- 0.03); pero mayor que la reportada con la obtenida con los dos estilos de liderazgo. Se encontró una correlación directa significativa entre la Satisfacción laboral con las Variables de resultado (0.14); lo cual implica que cuando se logran los resultados en el personal investigado, conlleva una Satisfacción laboral. El Liderazgo transformacional tiene un impacto o influencia mayor a partir del coeficiente beta estandarizado (0.57), en Variables de resultado, en comparación con el Liderazgo transaccional (0.42); explicando aproximadamente el 81 % de su varianza. Lo anterior implica que si los directivos emplean dichos estilos en este sentido, pueden influir en su personal para la obtención del 81 % de las Variables de resultados (Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad) en su personal.

27 No se pudo comprobar la influencia o impacto por parte del Liderazgo transformacional y el Liderazgo transaccional en la Satisfacción laboral en el personal investigado. Lo anterior sugiere el seguir investigando al respecto en posteriores estudios, donde se incluyan otras variables organizacionales como podría ser: compromiso organizacional, motivación, calidad de vida en el trabajo. También se corroboraron las correlaciones inversas significativas del Laissez faire con el Liderazgo transformacional, el Liderazgo transaccional y las Variables de resultado. Se reportaron correlaciones directas significativas entre la Satisfacción con las Variables de resultado; no se encontró correlación significativa entre la Satisfacción labora y el Laissez faire. Se descubrieron correlaciones muy pequeñas inversas significativas entre la Satisfacción laboral con el Liderazgo transformacional y el Liderazgo transaccional; lo cual no se esperaba que ocurriera, aunque fueron muy pequeñas, lo importante fue el sentido inverso de la correlación. Los anteriores hallazgos se darán a conocer a los directivos de los hoteles investigados, para aprovechar la experiencia y transferirla a otras situaciones futuras. Referencias Bass, Bernard M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. U.S.A.: Free Press. Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill s handbook of leadership: Theory, research and managerial applications. Third edition. New York: The Free Press. Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1997) Full range of leadership Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. U.S.A. Palo Alto. CA Mind Garden. Bass Bernard M. (1999) Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 9 32.

28 Burns, MacGregor James (1978). Leadership. U.S.A. Harper & Row, Publishers, New York. Gelis Zvi D.(2001). Social work perceptions of transformational and transactional leadership in health care. U.S.A. Social work Research / Volume 25, number 1 /March. Mendoza Martínez Ignacio Alejandro (2005). Estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de gerentes de ventas de una empresa farmacéutica a nivel nacional, Universidad Autónoma de Tlaxcala, Tesis de Doctorado en Ciencias Administrativas. Mendoza Martínez Ignacio Alejandro (2007). Perfil de liderazgo transformacional y transaccional de directivos del Hospital General de México, Segundo Lugar en el Premio de Investigación Laboral 2007 (Categoría de Investigación Aplicada), Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Texto de publicación en imprenta. Mendoza Martínez Ignacio y Escobar Alvares Gerardo. (2009). Influencia del liderazgo transformacional, transaccional y variables de resultado en el desgaste profesional de personal docente y administrativo de una institución de educación media superior. Memoria del VII Congreso Internacional de Análisis Organizacional. Villahermosa, Tabasco, México. Mendoza Martínez Ignacio y Antonio Manrique Martín (2009). Factores sociodemográficos, organizacionales y de liderazgo transformacional y transaccional predisponentes de variables de resultado en un hospital de tercer nivel. Memoria del XIV. Congreso Internacional de Contaduría, Administración e Informática, México, D.F. Mendoza I., García Blanca & Escobar G. (2010). Influencia del liderazgo transformacional en algunas variables de satisfacción organizacional en personal docente y administrativo de una institución pública de educación media superior.

29 Memoria del VIII Congreso Internacional de Análisis Organizacional, Monterrey, Nuevo León, México. Mendoza Martínez Ignacio y García Rivera Blanca et. al. (2011). influencia del liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en personal docente y administrativo de escuelas normales públicas del estado de México. Memoria del I Congreso Internacional de Productividad y Competitividad de Capital Humano en las Organizaciones. Tijuana, Baja California, México. Mendoza Martínez Ignacio y García Rivera Blanca (2012). Influencia del liderazgo transformacional y el desgaste profesional en la satisfacción de personal docente y administrativo de Escuelas Normales del Estado de México. Memoria del II Congreso Internacional de Productividad y Competitividad de Capital Humano en las Organizaciones. Tijuana, Baja California, México. Metcalfe Robert J. y Alimo Metcalfe Beverly (2000). An analysis of the convergent and discriminant validity of the transformational leadership questionnaire. International Journal of Selection Assesstment. Pascual Pacheco, Roberto y otros (1999). El liderazgo transformacional en los centros docentes. España, Ediciones Mensajero.