1.1 gestión total de la innovación o TIM (Total Innovation Management)

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Fernando Herrero Soler
hace 8 años
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1 1.1 gestión total de la o TIM (Total Innovation Management) visión general La gestión total de la (en inglés TIM, acrónimo de Total Innovation Management) persigue liberar en una empresa todo el potencial latente en la, y ponerlo al servicio de la empresa. Una empresa aplicará una estrategia TIM cuando cumpla tres condiciones (Figura.1): explotar todos los ejes de de la en sentido amplio, aprovechar todos los activos la, internos y externos, de la casa de la, y lanzar todas las, estratégicas, tácticas y operativas, necesarias implantar el ciclo de actitud innovadora completo. qué soluciones me ofrece la alcanzar mis objetivos empresariales? explotar en mi empresa todos los ejes de en qué me tengo que apoyar y fijar cada solución? qué medidas puedo y tengo que lanzar cada solución? cada eje de, aprovechar todos los activos la, internos y externos, de mi empresa cada eje de, lanzar todas las, estratégicas, tácticas y operativas, implantar en mi empresa el ciclo de actitud innovadora completo Figura.1. La gestión total de la primera condición: explotar todos los ejes de El digma más potente de es la en sentido amplio. Este digma plantea aprovechar y combinar todas las fuentes de que puede utilizar un estratega empresarial transformar sus objetivos en resultados tangibles. Para innovar en sentido amplio, una empresa debe dar respuestas específicas a cada uno de los cinco ejes de, y debe además combinar todas estas respuestas entre ellas ganar más ventaja competitiva (Figura.2).

1): explotar todos los ejes de de la en sentido amplio, aprovechar todos los activos la, internos y externos, de la casa de la, y lanzar todas las, estratégicas, tácticas y operativas, necesarias

2 en modelos de negocio en productos y servicios en procesos en personas y en modelos de relación Figura.2. Los ejes de : la en sentido amplio segunda condición: aprovechar todos los activos la Para liberar todo el potencial de latente en la empresa, un enfoque de total debe embeber la en todos y cada uno de los cimientos de la. Los elementos de la empresa y de su entorno que juegan un papel en su son los activos la de la casa de la. Dicho de otra forma, embeber la en todos los cimientos de la, hay que movilizar al servicio de la todos los activos de la empresa, tanto internos como externos (Figura.3). consumidores finales el ecosistema empresarial la empresa cultura accionistas y propiedad clientes estrategia sistema de I+D modelo de gestión proveedores competidores personas y conocimiento procesos sistemas y tecnologías de la información infraestructuras capital financiero financiación pública / privada medios de masas productos y servicios agentes reguladores modelo de relación sociedad en su conjunto Figura.2. Los activos la : la casa de la : tercera condición: aprovechar todos los activos la En la guerra total a favor de la, se debe fomentar la en todos los horizontes de operación y gestión de la (estratégico, táctico, operativo) y en cada eslabón de la actitud innovadora empresarial. El modelo de la actitud innovadora empresarial describe los pasos que se tienen que garantizar y encadenar en una empresa crear en ella un círculo virtuoso de. Dicho de otra forma, hay que lanzar de forma coordinada todas las acciones estratégicas, tácticas y operativas que la empresa descubra la (conciencia), quiera innovar (voluntad), pueda innovar (capacidad), haga innovaciones (ejecución) y disfrute de sus resultados (recompensa) (Figura.4).

Los elementos de la empresa y de su entorno que juegan un papel en su son los activos la de la casa de la.

3 estratégicas tácticas descubrir la querer innovar poder innovar hacer disfrutar de la operativas Figura.3. Las : el modelo de actitud innovadora hacia la ubicua Implícito en el digma TIM, se encuentra un concepto mucho más potente que la simple explotación combinada de todos los ejes, activos y una empresa. Es lo que denominamos ubicua. Muchos piensan que, en una empresa, la es responsabilidad del Departamento de Innovación y por extensión del Director de Innovación. Esta concepción no se corresponde en absoluto con las necesidades y la naturaleza propia del proceso de. De hecho, esta concepción se puede convertir en la mejor garantía de fracaso una estrategia de total en una empresa. La es un ejercicio y una responsabilidad colectivos. Debe ser ubicua y poder activarse en cada rincón y persona de la. Para verlo, basta con recordar los cinco ejes de que intervienen en una estrategia de total. Detrás de ellos, se encuentran todos los departamentos de una empresa que, o bien deberán promoverlos, o bien se verán impactados por los mismos (Tabla.1). Un ejercicio y una responsabilidad empresariales colectivos requieren de una gestión colectiva y holística. Tabla.1. Relación entre ejes de y áreas de la empresa Área de la empresa Dirección General Comercial Marketing Producción Compras RRHH Sistemas Finanzas Nuevos negocios Modelos de negocio Productos y servicios Eje de Procesos Personas y Modelos de relación relación del TIM con HII (High Involvement Innovation) y TQM (Total Quality Management) La visión universal y democrática de la que promueve TIM recibe a veces en la literatura el nombre de HII, siglas de High Involvement Innovation ( de alta participación). El HII preconiza que, aunque la es a menudo vista como

Muchos piensan que, en una empresa, la es responsabilidad del Departamento de Innovación y por extensión del Director de Innovación.

4 el territorio de especialistas, la realidad dice que todo el mundo dispone, en mayor o menor medida, de las aptitudes necesarias ella. Si una empresa encontrara mecanismos capitalizar estas aptitudes y habilidades de forma continua y a todo su largo y ancho, el potencial de resultante sería enorme. Aunque cada individuo sólo pueda ser capaz de desarrollar innovaciones puntuales, limitadas e incrementales, la suma de los esfuerzos de todos los individuos de una empresa puede tener un impacto muy significativo en su. El concepto de HII simplemente refleja la aplicación al dominio de la de un digma empresarial muy maduro, el High Involvement. Aunque los esquemas de High Involvement recibieron mucha publicidad hacia finales del siglo XX, de la mano de los modelos de TQM (Total Quality Management) y Lean Production, no son un concepto nuevo. La visión TIM se alinea plenamente con el enfoque de HII. El enfoque de High Involvement está también omnipresente en el modelo TQM. Por extensión, el lelismo del TIM con el TQM es obvio y directo, y no se limita a una mera coincidencia de siglas. Nacido en los años ochenta, el TQM ha sido ampliamente utilizado en los sectores de industria, educación, gobierno y en empresas de servicios. Plantea que la gestión de la calidad no es responsabilidad única del departamento de calidad, sino que debe ser extendida a toda la. De la misma manera, la gestión de la no es responsabilidad única del departamento de, sino que debe ser extendida a toda la. El balance general del TQM muestra muchos aciertos, pero también algunos errores importantes. El enfoque de COTIM intenta, además de beneficiarse de los aciertos del TQM, aprender también de sus errores evitarlos en la gestión de la. El TIM () plantea sin embargo diferencias y particularidades importantes frente al TQM (calidad). Una de las principales ideas equivocadas es que, al igual que la calidad, la debe estar presente por igual en todos los rincones de una empresa, y que todos los empleados deben ser parte del proceso todo el tiempo que tenga éxito. Esta idea es equivocada, y lo es principalmente por tres motivos. Dependiendo de los talentos que tenga relacionados con la (creativo, empresarial o financiero), cada empleado intervendrá y tendrá en la corporativa un protagonismo diferente en intensidad, momento y frecuencia. Exigir por ejemplo a todos los empleados una participación equivalente y sostenida en el proceso de generación de ideas, es una garantía de frustraciones continuas en la. Aquellos individuos que destaquen en este proceso, terminarán frustrados porque diluirán sus esfuerzos con personas de poco talento creativo. Por otro lado, aquellos que no tengan tan desarrolladas sus dotes creativas, se terminarán frustrando por no poder tutearse con sus compañeros más aventajados. Lo mismo ocurrirá con los otros talentos en el resto de fases del proceso de. Obligar a toda la a participar en todo momento en el proceso de, suele terminar sobrecargando y saturando el proceso. Entonces se cae en la trampa del participar por participar, o porque los jefes dicen que hay que participar. Hay que permitir que cualquiera pueda acceder a y participar en el proceso de mediante bottom-up, pero se debe dejar claro que no se espera que cualquiera participe por igual durante todo el tiempo. Finalmente, la debería ocurrir preferentemente en aquellas áreas que han sido marcadas como prioritarias en el plan director de de la empresa. Fomentar que las personas dediquen tiempo a innovar en áreas en

Aunque cada individuo sólo pueda ser capaz de desarrollar innovaciones puntuales, limitadas e incrementales, la suma de los esfuerzos de todos los individuos de una empresa puede tener un impacto muy

5 las que no quiere invertir porque el retorno estratégico y financiero no sería aceptable, suele ser una pérdida de tiempo, dinero y foco. Es además y sobre todo un pozo sin fondo ilusiones y energías desperdiciadas. Este punto y el anterior revelan la importancia de combinar top-down con bottomup peligro de la total El peligro principal de la gestión total de la es que inicie en la empresa una cruzada hacia la total que termine instaurando en la empresa un innovar simplemente por innovar, o un innovar siempre más y más. El concepto de orientada al cash pone un contrapunto que mitiga el riesgo de estas carreras hacia la desenfrenada.

1.1.7 peligro de la total El peligro principal de la gestión total de la es que inicie en la empresa una cruzada hacia la total que termine instaurando en la

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