La excelencia operativa como elemento diferenciador en la relación con los clientes

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2 Business Development La excelencia operativa como elemento diferenciador en la relación con los clientes Sergio Palanca, Principal Consulting and Services de IMS Health David Sierra, Consultor Senior de Tech&Apps de IMS Health No basta con preguntar a tus clientes lo que quieren y dárselo. Para cuando lo hayas conseguido ya querrán algo nuevo Steve Jobs Convierte a los extraños en amigos, a los amigos en clientes y a los clientes en vendedores Seth Godin Llevamos 7 años de crisis económica que ha supuesto muchos cambios en todos los ámbitos y sectores de nuestra sociedad y economía. El sector farmacéutico no ha sido ajeno a todo ello y son muchos los efectos relevantes que se han producido en el sector: - Reducción del gasto farmacéutico, provocado en gran medida por las medidas del Gobierno encaminadas a ello (desfinanciación de productos, copago, etc.) haciendo que el mercado total haya disminuido. - Mayor diversidad de stakeholders y canales que tienen impacto en la adquisición de medicamentos. Tradicionalmente el poder de decisión recaía principalmente en el médico; cada vez más ese poder de decisión se está trasladando a la farmacia, debido principalmente a las leyes de prescripción por principio activo, o al propio paciente, que dispone de herramientas como las redes sociales e Internet que influyen en su decisión de consumo. Como consecuencia de este traslado de decisión, la figura del visitador médico ha perdido peso en favor de otras figuras y otros mecanismos o canales ( , aplicaciones, web) que pueden promocionar efectivamente un producto con una inversión menor. Por ello el ecosistema farmacéutico está evolucionando sobre los siguientes factores: En términos de promoción del producto ya no sirve con tener un único mensaje y focalizar en la marca. El cliente tiene ahora muchas más opciones y fuentes de información por lo que si se quiere ser efectivo hay que pasar de un marketing orientado a la marca a una promoción orientada al cliente pudiendo diferenciar mensajes según la audiencia. Como se indicó anteriormente, el visitador médico ha dejado de ser el único canal y se deben tener en cuenta los nuevos canales por los que el 70 pharma-market.es

3 Ilustración 1: Diversidad de canales de comunicación con los clientes cliente obtiene información: redes sociales, internet, interacciones no personales. Se disponen de más datos, pero es necesario dotar de mecanismos que extraigan la información suficiente para tener el conocimiento necesario de cara a la toma de decisiones. Reducción de márgenes de beneficio y aumento de la necesidad de justificar el retorno de cualquier inversión, cuidando en qué ámbitos se gasta el dinero. Cómo enfrentarse a este reto En todo este complejo entorno actual descrito anteriormente, cada vez es más difícil diferenciarse entre los distintos productos de los laboratorios, dejando a un lado la innovación e investigación de la que resulten nuevos productos. A esto se le añade que la estrategia también se está volviendo muy parecida en muchos segmentos. El cliente tiene ahora muchas más opciones y fuentes de información por lo que si se quiere ser efectivo hay que pasar de un marketing orientado a la marca a una promoción orientada al cliente pudiendo diferenciar mensajes según la audiencia Si ponemos el foco en otros sectores también altamente competitivos, se observa que la diferenciación y el éxito ya no recaen tanto en el producto final sino en la pharma-market.es 71

4 Business Development es posible complementar la mera venta del producto con iniciativas diferenciadoras, por ejemplo: - Servicios asociados tras la venta del producto: Comunidad de pacientes, aplicaciones para dispositivos móviles, etc. - Servicios de adherencia al tratamiento: Servicio de mensajería móvil, programas de adherencia al tratamiento, etc. Obtener una visión completa del cliente, o visión 360, la cual consiste en conocer al cliente en todas sus dimensiones y canales La clave para diferenciarse en este entorno tan competitivo con numerosas marcas similares en características y estrategia, es la combinación efectiva de la optimización de procesos operativos y el conocimiento y visión completa del cliente (en adelante visión 360 ) Por ejemplo, un médico puede pasar consulta en hospital, tener un perfil determinado en twitter y haber asistido a varias webinars (conferencias web). El no tener una visión integral del cliente, puede provocar que el mensaje que se dé por un determinado canal no sea el adecuado al no tener en cuenta las diversas preferencias del propio médico. Cuanto mayor sea ese conocimiento, mayor será la oferta diferenciadora que se pueda aportar. El sector en la actualidad El sector farmacéutico adolece de una serie de problemas visibles al intentar confrontar esta situación. excelencia operativa coordinada con la estrategia corporativa. Un ejemplo es Mercadona que sin centrarse tanto en los productos, ha optimizado toda la cadena de distribución y proveedores y ha invertido mucho en el conocimiento profundo del cliente para aportarle un valor añadido, diferenciándose notablemente de competidores inicialmente similares y siendo una enseña de éxito. Fuera de nuestras fronteras otro ejemplo podría ser Nike mediante su campaña Nike Grid, donde aunó rendimiento deportivo con marketing digital, apoyándose en las redes sociales. Y el gran paradigma es Amazon, con un enfoque hacia el cliente muy claro ofreciendo productos relacionados con compras anteriores y teniendo en cuenta sus características personales para ofrecer siempre la oferta más adaptada posible. La clave para diferenciarse en este entorno tan competitivo con numerosas marcas similares en características y estrategia, es la combinación efectiva de la optimización de procesos operativos y el conocimiento y visión completa del cliente (en adelante visión 360 ). La optimización en procesos operativos permitirá realizar tareas que antes tomaban mayor tiempo de forma más eficiente para poder centrarse en actividades de mayor valor añadido. Asimismo, mediante la tecnología Iniciativas aisladas: Se realizan iniciativas aisladas en lugar de soluciones integradas que permitan optimizar al máximo las mismas. No es difícil encontrar aplicaciones móviles, páginas web o portales lanzadas por la misma empresa con contenido y funcionalidades duplicadas o sin ninguna conexión entre ellas para optimizar la experiencia de usuario. A su vez, estas situaciones provocan una descentralización de la información cuya interpretación de la misma será variable en base a las fuentes utilizadas. Falta de una definición clara de objetivos: Algunas empresas han lanzado iniciativas sin objetivos claros y/o sin estar alineadas con la estrategia corporativa. En estos casos, uno de los problemas surge cuando se quiere medir el éxito de las mismas, ya que no hay bases sólidas con las que establecer ningún tipo de conclusión. Con las funcionalidades o servicios ofertados parece difícil a veces determinar si se buscaba formar, asesorar, 72 pharma-market.es

5 informar, fidelizar, promocionar, o vender a los clientes y por ende, esos mismos clientes acaban confusos y dejan de acceder a las mismas. Dimensiones clave: Otra área de mejora en la puesta en marcha de soluciones operativas eficientes y de alto valor para la empresa es un entendimiento más profundo de las dimensiones clave: - Finalidad. Qué se quiere conseguir con la puesta en marcha de la solución? Se busca formar, asesorar, informar, fidelizar, promocionar, o vender? - Contenido. Con qué formato, estructura, compatibilidad con diferentes dispositivos, interactividad con el usuario, dinamismo? - Acceso. Se accederá por invitación dotándole de cierto grado de exclusividad? Tendrá un acceso público, privado o mixto? Puedo facilitar dicho acceso con sistemas SSO (single sign on)? - Flujo de navegación. Qué opciones de navegación se ofrecen? Cómo difieren por perfil de usuario? Cuántos pasos se requieren para llegar a cada uno de los objetivos? - Rendimiento. Cómo es el modelo de datos? Cuáles son las características de la infraestructura? Está bien dimensionado? Se han realizado todas las pruebas pertinentes? - Análisis. Qué voy a querer medir? Con qué métricas? Qué se va a medir a la hora de navegar en un sistema y cuáles son los indicadores de éxito de la iniciativa? Robustez de la información: No existen mecanismos que garanticen la calidad del dato. Es probable que se tenga información redundante, lo que a su vez produce un aumento de carga de trabajo en los sistemas, al tener que repetir dicha información. Se requiere la implantación de iniciativas con respecto a datos maestros. Es importante que la salida de información de cualquier iniciativa pueda integrarse, interpretarse y reutilizarse en futuras iniciativas y mejoras del negocio. Soluciones limitadas: Las plataformas no pueden gestionar eficientemente volúmenes de información grandes y de fuentes diversas. Las plataformas no se adaptan a las necesidades actuales como acceso por dispositivos móviles. Síndrome del ombligo: A muchas empresas les cuesta evaluar cómo se mueve el mercado en el ámbito operativo y cuáles son las palancas detrás de esa evolución. Es común escuchar el yo también lo hago pero sin indagar en aspectos que parecen menos relevantes como igual de rápido, con menos recursos, con mayor impacto?. imshealth.com Claves del artículo 2 Ya no es suficiente con tener una clara visión estratégica. Ahora ésta debe poder ser implementada sobre unos cimientos operativos sólidos y eficientes. Se requiere, por tanto, evaluar muy detalladamente cuál es infraestructura operativa a nivel de sistemas y aplicaciones que dará soporte a los procesos corporativos. 2 Sólo este planteamiento nos permitirá llegar al cliente de la manera más óptima, con un mensaje personalizado y, por tanto, produciendo un mayor impacto con beneficios claros para ambas partes. 2 La mayoría de laboratorios farmacéuticos han empezado ya a priorizar el aspecto operativo de cualquier iniciativa estratégica pero como decía Warren Buffet sólo cuando baja la marea se sabe quién nadaba desnudo. pharma-market.es 73

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