Los ladrillos de confianza Queridos hijos:

Transcripción

1 Los ladrillos de confianza Queridos hijos: Hoy creo que el amanecer me encontrará escribiéndoles. Quiero contarles mi historia en el Banco de Guayaquil. Hemos prosperado y somos el segundo banco del Ecuador porque trabajamos para la gente y por su confianza; porque no tenemos empresas colaterales que compitan con nuestros clientes; porque quienes ahí trabajan son banqueros y nada más. Quiero dejarles a ustedes este testimonio de quien ama esta profesión y la ha sujetado a principios que ha podido mantener a lo largo de toda su vida y que ya han hecho carne en el Banco, en su equipo gerencial, y hacen que me sienta muy tranquilo de saber que la continuidad en estos principios y en esta forma de ver el negocio bancario, ya no depende de mí y seguirá aunque yo, por alguna razón, deje de estar al frente. Es una historia de emprendimiento de Ecuador que, creo, merece ser contada y que especialmente ustedes Guillermo Enrique, Juan Emilio que conocen bien al banco, porque allí trabajan, y sé que, desde donde les toque, defenderán y continuarán esta forma de trabajar. 65

2 Hoy el Banco de Guayaquil sigue creciendo y tiene una solidez a toda prueba. No lo digo yo, lo dicen los números. El camino fue arduo. Luego de mis primeras experiencias laborales en un trabajo de medio tiempo en la nueva Bolsa de Valores del Guayaquil; en el año 72 comencé a trabajar en Cofiec que era entonces la financiera más importante de Ecuador. Apenas tenía 16 años y estaba a punto de iniciar mi quinto año de Secundaria. En 1977 comencé a trabajar en Fecrédito, otra empresa financiera que creó su tío Danilo Carrera por entonces, luego de renunciar como Gerente General del Banco Central. Era la época dorada del Ecuador en pleno auge petrolero. Entonces tenía la decisión de progresar, de formar mi familia y poder darle a mis hijos más de lo que yo había recibido, al menos en lo material, porque, en el afecto, nada me faltó. Fue en esa época que comenzó para nosotros la historia del Banco de Guayaquil. Con Danilo compramos primero las acciones de Finansur con un préstamo del Chase Manhattan Bank. Con la crisis de la deuda externa en 1983, el Gobierno se vio obligado a devaluar la moneda. Contarles esto, que ya está en los libros de historia, es necesario para que vayan entendiendo las decisiones que siguieron. Durante años habíamos vivido con un tipo de cambio estable de 25 sucres por dólar. De repente el sucre se devaluó un 100% y el dólar pasó a costar 50 sucres y más. Nuestra deuda por la compra de acciones de Finansur se había multiplicado por dos de la noche a la mañana, y se había invertido en acciones de una compañía financiera basada en la moneda local, lo que representaba un desafío muy grande para superar la nueva situación. Presenté un plan a Danilo y, de inmediato, nos abocamos a buscar oportunidades. 66

3 En marzo de 1984 Danilo inició conversaciones con César Durán Ballén Cordovez, que era el Gerente General del Banco de Guayaquil y, a la vez, lideraba un grupo de accionistas que poseían algo más del 20% del capital del banco, lo cual les permitía ejercer el control. Estos accionistas decidieron vender su participación y nosotros asumimos las deudas que, por cerca de un millón de dólares, mantenían en aquella época. En ese tiempo se producían las elecciones en el Ecuador, con dos opciones: la izquierda representada por Rodrigo Borja Cevallos y la derecha por León Febres-Cordero. La primera vuelta electoral la ganó Borja de manera apretada y eso generó, especialmente en los empresarios costeños, la preocupación de que la izquierda democrática significara una mayor intervención del Estado en la economía. Los accionistas del banco, preocupados e inquietos por el entorno político, decidieron vender sus acciones. Finansur se convirtió así en el mayor accionista del Banco de Guayaquil y esto ocasionó un cambio de administración. Danilo pasó a ocupar el cargo de Gerente General y luego de Presidente Ejecutivo del banco. En aquella época el banco contaba con casi 6 millones de dólares de patrimonio y los activos equivalían a 100 millones aproximadamente. Veintisiete años después, el patrimonio del banco supera los 240 millones y sus activos están alrededor de los millones de dólares. En el comienzo, los depósitos del público eran por 70 millones y hoy llegan a los millones de dólares. El banco, que poseía 14 puntos de venta a nivel nacional, hoy tiene Lo que importa es que, por entonces, el banco estaba en el puesto 14 o 15 entre 25 bancos en el país, y hoy lidera en el mercado y ha creado la red más grande de servicios bancarios en el Ecuador con los Bancos del Barrio, por lo que fue premiado por 67

4 el Banco Interamericano de Desarrollo, por llevar a cabo el mejor proyecto de bancarización de América Latina. Fue este un camino duro y difícil. Con Danilo al frente del Banco de Guayaquil, yo pasé a ser el Presidente Ejecutivo de Finansur. Tenía 29 años de edad, 4 años de casado, y confiaba plenamente en el futuro. En abril de 1989, Danilo me pidió que me incorporara al banco y comencé como Vicepresidente Ejecutivo y Gerente General del banco unos días después. Me focalicé en los aspectos financieros: primero en la liquidez, luego en la rentabilidad y posteriormente en la solvencia del banco. Hay que mirar el corto plazo y resolver los problemas, pero no dejar de ver el largo plazo cuando se adoptan esas soluciones. Fue un desafío, puesto que el Ecuador de aquella época tenía una economía débil, casi sin crecimiento. Lo primero que hice fue institucionalizar el banco y crear las bases necesarias para construir un buen gobierno corporativo, que le permitiera a la institución construir sus decisiones sobre políticas y procedimientos que fueran aplicados de manera uniforme para cada caso, tratando de disminuir las decisiones personales que, en muchos casos, son variables y dependen de las circunstancias. Me pregunté para quién trabajaba realmente y cuáles eran los intereses que tenía que cuidar como responsable del banco. Mi conclusión fue que mi primer objetivo era trabajar para los depositantes, privilegiando en todo momento las decisiones que fortalecieran su seguridad. A largo plazo esto traería beneficios a los accionistas. Quiero, más adelante, profundizar en este tema que me parece de la mayor importancia si quiero dejarles a ustedes un legado de ideas y principios que considero decisivos cualesquiera sean las actividades a las que se dediquen en vuestras vidas. 68

5 Cuando me hice cargo de la administración, el banco tenía un crédito de los llamados extraordinarios con el Banco Central del Ecuador, que vencía el último trimestre de 1989 y yo me propuse precancelarlo, para desconectar al banco de cualquier relación de dependencia con el Estado. Desde aquella fecha -agosto de 1989-, cuando cancelé esta deuda, el Banco de Guayaquil nunca más recibió un solo centavo de crédito, extraordinario u ordinario, de liquidez o solvencia, ni de ningún tipo, de parte Banco Central del Ecuador o del Estado ecuatoriano. Ni siquiera en las fuertes crisis de los años 96 y 99. Otro objetivo que me propuse fue trabajar por la eficiencia del banco. Era de mi particular preocupación, reducir los costos. Tradicionalmente, la banca ecuatoriana se caracterizó por construir grandes edificios con costosos materiales. Lo único que hicimos fue remodelar el edificio original del banco y construir un piso adicional en la terraza, donde funcionaron las oficinas ejecutivas. Jamás hemos invertido en activos de lujo, dado que los recursos que mayoritariamente manejan los bancos, son de los depositantes y esos recursos deben estar destinados para apoyar a los sectores productivos del País. En aquellos tiempos era tan demandante el trabajo en el banco por la situación financiera y la necesidad de lograr éxito, que muy frecuentemente las jornadas de trabajo se extendían toda la noche. Llegamos a trabajar 36 horas seguidas. La administración en el banco se ha caracterizado por ser sobria y austera. El banco no es propietario de aviones, helicópteros o automóviles lujosos. En 1991 visualicé la conveniencia de fusionar a Finansur con el Banco de Guayaquil, idea que fue acogida de inmediato por Danilo y el Directorio, y que fue en un hito en la historia bancaria del Ecuador, porque era la primera fusión que se hacía entre dos instituciones financieras en el país. 69

6 La decisión fue aprobada por la Superintendencia de Bancos después de un gran esfuerzo e infinitas trabas, ya que era algo novedoso. Logré así uno de los mejores recursos que ha tenido el banco: contar con el personal de Finansur que habían trabajado con nosotros en esa institución desde el inicio. Allí estaban personas como Víctor Hugo Alcívar, Carmen de García, Pedro Galvis, María Teresa Acaiturri, Ángelo Caputi y otros más, -muchos de ellos verdaderos amigos- que se incorporan a la administración del banco, con una cultura de trabajo que se había desarrollado en la financiera que transformó al banco. Hacia 1994, en el gobierno de Sixto Durán Ballén (3) se aprobó la nueva ley de Instituciones del Sistema Financiero, que produjo la liberalización del mercado, es decir, de la fijación de las tasas de interés y los precios de servicios bancarios, que antes eran establecidos por el Estado. Por lo tanto había que actuar con mucha responsabilidad, acorde con las condiciones del mercado y la economía. La economía de Ecuador había crecido y esta decisión produjo una reducción en los costos de estos servicios. El Banco de Guayaquil ya era una institución mediana y ocupaba el octavo puesto en el ranking de instituciones bancarias. Era hora de hacer una nueva planificación para el desarrollo del banco, de elaborar planes estratégicos. Con la ayuda de auditores externos y el trabajo de todo el equipo de funcionarios del banco nos reuníamos en las noches durante la semana y también los sábados para formular esta estrategia. Algunos de los funcionarios me decían que tal grupo bancario estaba comprando empresas eléctricas, o que otro grupo estaba invirtiendo en petróleo; que estaban construyendo el edificio más alto del Pacífico Sur. Nosotros no podíamos ni queríamos hacer estas cosas. Lo que necesitábamos era levantar y fortalecer nuestro negocio aún más. 70

7 Tenía muy claro que lograr ser un emprendedor confiable y hacer crecer a la institución, pasaba por una concepción diferente de dedicación exclusiva y excluyente en el negocio bancario. Llegué al banco, reuní a todo el equipo y les dije: Señores, esto es lo que yo quiero del banco, así que ni a mí, ni a ustedes nos debe importar lo que esté haciendo la competencia; eso es problema de ellos. Desde mi punto de vista otros banqueros estaban equivocados: estaban creando grandes bolas de nieve mediante negocios paralelos a los bancos y competitivos con sus clientes. Cinco años más tarde, todo esto se vino abajo en la gran crisis bancaria de 1999 y se derrumbó ese concepto del negocio bancario de crear conglomerados empresariales sobre la base del banco sin contar con el suficiente capital para emprender el desarrollo de esas empresas y proyectos. Me dije: zapatero a tus zapatos, dedícate a lo que sabes hacer. Danilo acuñó una frase que resume este concepto: Nosotros somos banqueros que no compiten con sus clientes y debemos darle tranquilidad a las personas que nos confiesan y confían sus proyectos. En 1996 fue que vimos la conveniencia de adquirir otro banco, para lograr un mayor tamaño, alcanzar economías de escala, y mejorar la productividad y la eficiencia del Banco de Guayaquil. Iniciamos una negociación con Santiago Maspons para la adquisición de sus acciones del Banco Sociedad General de Crédito. Fue una larga negociación, que concluyó con un acuerdo en enero de El banco ya había realizado una serie de aumentos de capital y adquisición de acciones en el mercado, lo que nos permitían manejar cómodamente la gestión del banco. Todo el proceso fue un éxito que demostró la calidad profesional de gente como Ángelo Caputi y Víctor Hugo Alcívar, quienes fueron capaces de dirigir el equipo operativo que permitió esta fusión. 71

8 El personal que era requerido por el banco había sido recontratado y los que voluntariamente se quisieron retirar así lo hicieron de acuerdo con la ley. Los clientes vieron la fusión con naturalidad y prácticamente la totalidad se mantuvieron en el banco, y el resultado fue mayor que la suma de sus partes, pues el banco logró buenos beneficios, y creció el patrimonio, los activos y los depósitos. En 1999, el presidente Jamil Mahuad solicitó una auditoría internacional del sistema bancario ecuatoriano al Fondo Monetario Internacional, Como resultado de la auditoría se produjo el cierre de varias instituciones bancarias que no lograron obtener el mínimo del 9% de patrimonio técnico que exigía la ley. El Banco de Guayaquil obtuvo entonces el 11,39%, el patrimonio técnico más alto de los bancos privados ecuatorianos muy por encima de lo que pedía la ley. En el año 2000 se produce la dolarización en el Ecuador y también la crisis política que desemboca en el derrocamiento del presidente Mahuad, y el ascenso al poder de su Vicepresidente, Gustavo Noboa Bejarano. Comenzó entonces un proceso de estabilización y crecimiento de la economía; el producto interno bruto pasó de 14 mil millones de dólares, a más de 60 mil millones en valores nominales en el año Este proceso de estabilidad económica benefició a todos los sectores, pero sobre todo a quienes han necesitado endeudarse para adquirir una casa o un auto, porque han tenido la certeza de la estabilidad de la moneda, con la seguridad de que sus ingresos son en dólares, al igual que sus pasivos. En el Banco, tampoco fuimos tenedores de deuda externa de mercado secundario y nos resistíamos a ese tipo de especulaciones. La crisis de la deuda nos comió 10 millones de dólares de patrimonio y tuvimos que renegociar nuestros compromisos con los corresponsales. A ellos les inquietaba la fragilidad institucional 72

9 que vivía Ecuador por esos días. Les dijimos que si todos querían cobrar a la vez nos atascábamos todos en una sola puerta y todos íbamos a perder dinero. Pudimos pagar 300 millones de dólares en plena crisis, en año y medio entre 1999 y Cuando el gobierno dispuso el congelamiento de los depósitos del sistema financiero nuestro banco resolvió realizar pagos anticipados y voluntarios a sus clientes, lo que permitió recuperar la confianza de los depositantes y que vieran que ellos eran para nosotros el accionista más importante. La crisis se desató por muy malas decisiones económicas, el precio del petróleo había caído a 9 dólares por barril y el empresariado que se había gastado los créditos de una manera grotesca. También hubo casos que de acuerdo con la ley fueron considerados actos de corrupción. Como el del Banco del Progreso, cuyo principal accionista y administrador fue detenido, y mantenido preso durante algunos años. Algunos bancos habían dado préstamos a empresas fantasmas, creadas solo con el propósito de sacar el dinero del banco en beneficio de sus accionistas principales. Todo esto afectó mucho la imagen de los banqueros, a quienes se responsabilizó de una crisis que tuvo, en realidad, múltiples causas, y en la cual algunos banqueros actuaron mal y perjudicaron a sus colegas, porque gran parte de la ciudadanía consideró que todos procedieron incorrectamente, lo que, a todas luces, no fue así. Por entonces, la crisis económica llevó a la solución de la dolarización. Luego de la gran crisis se escuchaba la voz de la sociedad ecuatoriana reclamando que el banquero no tuviera poder más allá del banco y que se limitara a su negocio. Por esta razón y por la decisión de capitalizar el banco, vendimos por entonces Maquinarias y Vehículos (Mavesa), pero esto se los contaré otro día. Pudimos así inyectar 10 millones de dólares de capital al banco cuando aún la crisis hacía sentir sus consecuencias. 73

10 Muchos criticaron esa decisión y me decían que debía poner a salvo esos recursos, o fuera del país o en otras inversiones. Yo respondía: Mi decisión se basa en el hecho de que la historia bancaria ha demostrado que algunos banqueros se llevaron las joyas de la corona y dejaron quebrar a sus bancos. Ellos ahora están ricos. Yo no soy un hombre rico, como tampoco mi cuñado Danilo, ni mi hermano Carlos. Aparte del banco sólo teníamos una empresa y la hemos vendido para capitalizarlo, y lo vamos a hacer, porque para mí es más importante la seguridad de los depositantes y nuestro buen nombre, que disponer de dinero en el bolsillo. Hoy puedo decir que tomé la decisión correcta, que había que hacer ese aporte de capital, que se fortaleció el banco y que a partir de ese instante no sólo nos recuperamos de la crisis, sino que hemos tenido diez años de crecimiento constante, apoyado por el crecimiento de la economía ecuatoriana, y el banco ha llegado a donde hoy está, diversificando el portafolio de productos y servicios. En el 2001 obtuvimos la franquicia de la marca American Express, luego de un proceso competitivo por medio del cual le compramos a Filanbanco un negocio que tenía una participación de mercado del 4% y que hoy llega al 18%. Hijos: como imaginé cuando comencé a escribirles esta historia del Banco de Guayaquil, han pasado las horas y me va ganando el cansancio. Veo las primeras luces del día por la vidriera de mi escritorio y me queda mucho aún por contarles. Creo igualmente que les he contado lo más importante: que construir la confianza en un banco -o en cualquier empresa- es focalizarse en sus clientes. Si ellos están conformes, si crecen, fortalecen al banco y, a la larga, eso redunda en beneficio de los accionistas. Y que un banco es una empresa muy especial, porque en ella los clientes colocan su confianza y sus expectativas y, con esos recursos, el banco da créditos que estimulan la economía y la hacen crecer. Que Dios los bendiga! 74

11 De persona para persona Mis queridos hijos: Quiero profundizar para ustedes la idea de que, mi manera de ver el trabajo de un banco, es concebirlo como un servicio de personas para personas. Y esto hace que el equipo humano sea fundamental. Aunque siempre tuve muy claro cómo encarar los negocios bancarios y la concepción que debe tener un banquero moderno, intenté resumir éstas ideas en lo que hoy representan la esencia de la filosofía del Banco de Guayaquil. Y escribí: El negocio bancario es de largo plazo; de resistencia y no de velocidad; de calidad y no de cantidad; de prudencia y no de audacia; que requiere siempre de solidez financiera; que observa permanentemente los cambios en el entorno y se anticipa a ellos con agilidad; de alto desarrollo tecnológico; de eficiente cobertura nacional e internacional; altamente creativo; pero sobre todas las cosas es un Negocio de Personas para Personas. Fue muy importante para el banco y para mi, la incorporación de Carmen de García, de Ángelo y de Víctor Hugo Acívar, a quien 75

12 conocí en Cofiec, y con quien sentimos una gran empatía y ha sido el puntal administrativo y logístico del banco, además de ser hoy apoderado general. Muchas veces he conversado con Víctor Hugo acerca de lo que nos une en este trabajo. Por cierto que existe entre nosotros una enorme confianza y un gran respeto. Pero hay más. Hace poco me preguntaron si mi condición de católico se reflejaba en mi forma de actuar en la actividad privada. Sin duda que mi fe y mis principios están muy arraigados en todo lo que hago y no puedo imaginarme que no lo estén. Sin embargo, la actividad de un banco requiere, además, una forma de ver este tipo de actividad; de no desarrollar otros emprendimientos que compitan con nuestros clientes. También tiene que ver con la creación en el banco de una cultura organizativa y de que el equipo gerencial esté consustanciado con esa forma de entender lo que es un servicio indispensable para la comunidad en la que vivimos. Debe haber también como dice Víctor Hugo- una espiritualidad común, los sueños que yo menciono a cada paso, nuestras creencias de que una empresa, como cualquier ser humano, crece con la experiencia, madura. No somos en el banco amantes de la pomposidad; somos austeros. No tenemos una cultura de gasto ni generamos activos improductivos. No imaginamos no cumplir con nuestras obligaciones. No especulamos. El negocio bancario es simple: se reduce al ahorro y al crédito, y allí deben ponerse todos los esfuerzos. Y las famosas tres C : Conocimiento, Compromiso y Comportamiento. Fuimos dando un paso luego del otro, consolidando los avances y lo digo sin falsa modestia- me precio de escuchar a los demás, de aceptar sus buenas razones e ideas. Hemos incursionado en el pasado en negocios no bancarios si la ocasión se presentaba, como fue el caso de Mavesa o 76

13 adquisición y posterior venta de la representación de Coca Cola en Ecuador. Pero siempre vimos esos negocios como una forma de obtener más recursos para fortalecer el banco y ya habrá ocasión para que me extienda contándoles sobre esas operaciones. Lo que hice en estos casos fue apostar a una inversión que no demandara excesivos recursos, sanear una empresa y venderla luego para emplear los nuevos recursos en hacer crecer al banco. La banca exige un nivel de compromiso que no se puede compartir con asumir riesgos en otras actividades. Si nos dedicamos a dar préstamos para automóviles y, además, vendemos en otra empresa nuestra esos automóviles qué negocio vamos a privilegiar? Corremos el riesgo de ponernos demasiado flexibles en esos créditos, afectar los activos del banco, para que nuestros clientes compren nuestros autos. Ustedes saben que en el lobby del edificio principal del Banco de Guayaquil hay un pianista que toca todo el día música suave. No se trata de un curioso acto de marketing. Es, de alguna manera, un símbolo de la cultura corporativa que hemos ido construyendo. La música que ejecuta este artista produce un efecto de cohesión y crea un ambiente de amistad y armonía. Transmite nuestro mensaje y da la idea de que detrás hay toda una orquesta. La cultura de equipo es también un ingrediente fundamental. Ya les referí, hijos, qué importante fue el aporte de quienes trabajaban en Finansur en el desarrollo posterior del banco. Es por eso que yo doy gran importancia a nuestros recursos humanos, a su capacitación y a los programas que desarrollamos permanentemente en el Banco de Guayaquil, con especial énfasis en los jóvenes. Los principales ejecutivos comenzaron a trabajar conmigo desde los 25 años de edad y hoy tienen la mía o un poco más y siguen en el banco. Han hecho una carrera y han convertido al banco en su proyecto de vida; se han desarrollado profesional y personalmente, han adquirido sus viviendas y han labrado un patrimonio; son personas muy valiosas y profesionales de alto nivel. 77

14 Luego de la fusión del Banco con Finansur se iniciaba una nueva etapa y promoví algo novedoso: una convención de más de mil doscientas personas que trabajaban en estas empresas en el Teatro Centro de Arte de Guayaquil. Vinieron de todas partes de Ecuador y allí presentamos el primer plan estratégico luego de la fusión. Ese encuentro produjo un gran shock de motivación y de identificación con los objetivos del banco, y fue la manera de alinear hasta el último de nuestros funcionarios en lo que el banco se proponía hacer. Y para ello era indispensable que todos supieran qué caminos íbamos a recorrer y que se sintieran actores de este esfuerzo. En el año 2006 armé un encuentro que abarcó a los principales ejecutivos del banco, la gerencia y los mandos medios. Soy admirador que de la cultura corporativa de algunas grandes empresas estadounidenses que apoyan en ella parte de su éxito. Es el caso del Grupo Disney, por ejemplo. Los contactamos y les pedimos que organizaran un seminario y estuvimos dos días trabajando intensamente en comprender esa cultura corporativa y la filosofía de servicio al cliente. Desde entonces hemos mantenido una relación permanente con este grupo y enviamos a funcionarios del banco a capacitarse en sus seminarios para que luego, estos empleados actúen como capacitadores del resto del personal. Este trabajo nos ha dado un excelente resultado en la calidad de nuestros servicios y en nuestro enfoque de ser un Multibanco en el que el cliente es el centro de nuestras preocupaciones. Otro de los factores de éxito del desarrollo del banco y estimo que esto es aplicable a cualquier empresa- ha sido también invertir mucho en la capacitación del personal y en su cohesión en torno a los principios que nos rigen y las tareas que nos proponemos. En el año 2009, se me ocurrió crear un diplomado, destinado a los ejecutivos más jóvenes, de entre 25 hasta 35 años, que ocupan niveles medios. 78

15 Construimos un aula de clase tipo Harvard, en el edifico de tarjetas de crédito del banco, con la última tecnología en sonido, video, pizarras electrónica, etc. Unas instalaciones de primera para que en un entorno universitario los funcionarios se concentren en sus estudios. Firmamos un convenio con el Instituto de Desarrollo Empresarial y diseñé un curso donde el 50% de las materias están orientadas a principios generales de administración, un 40% a principios de administración del Banco de Guayaquil, para que se conozcan sus políticas, sus procedimientos, nuestras mejores experiencias y la historia del banco. También se abordan los proyectos que no dieron los resultados esperados, porque de estas experiencias también se aprende. Un 10% del tiempo esos jóvenes trabajan conmigo, y les hablo de la historia de mi vida, comparto con ellos mis hábitos sobre cómo manejar un día de trabajo, cómo manejar una relación por primera vez con personas desconocidas y cómo transmitirles nuestros objetivos para que hagan negocios con nosotros. En una ocasión acompañé a 40 participantes de este curso durante dos días en Nueva York. El primer día lo dedicamos a un ejercicio que los llevaba a recorrer los diez puntos más memorables de la ciudad, entre ellos el Rockefeller Center, Wall Street; la Zona 0, donde estaban las Torres Gemelas, el Empire State Building; el edificio de American Express, el Metropolitan Museum. El recorrido, en metro, en taxi, en bus, debía realizarse en 12 horas en grupos de trabajo previamente establecidos. En la segunda jornada los participantes debían elaborar un documento donde cada grupo de trabajo hiciera una exposición de sus experiencias en las visitas, pero desde la perspectiva del negocio bancario. Tenían que descubrir, en la capital financiera del mundo, una gran idea para proponer al banco, un nuevo negocio, producto o servicio adaptado a la realidad socioeconómica del Ecuador. Al final de los dos días de trabajo logré diez grandes ideas que se están convirtiendo en proyectos. 79

16 Otro ejercicio que se planteó en este curso fue que los jóvenes diseñaran una oficina bancaria pequeña, que no requiera más de dólares de inversión, a través de la cual pudiéramos llegar a las pequeñas comunidades del Ecuador, donde no es rentable invertir bajo el modelo tradicional. Este proyecto que nació de un desafío en un curso de capacitación es ya una realidad: a la fecha hemos instalado algunas de estas oficinas llamadas Enlace. Al momento, con estos proyectos y las diez ideas que nacieron de Nueva York y con la implementación de apenas una de ellas, en el primer año de operación hemos recuperado lo invertido en los cuatro meses de capacitación, incluido el seminario en Nueva York. Además, estos cursos permiten descubrir dónde están los nuevos talentos del banco, aquellas personas que van a dirigirlo dentro de 10 o 20 años, gente nueva y fresca, pues este ha sido parte del éxito de la institución y de la sustentabilidad de su crecimiento a largo plazo. En esos cursos les explico a los jóvenes que no comparto la actitud de quienes, frente a un problema o un fracaso se justifican echándole la culpa a otro. No creo en quienes, aún teniendo razón, se dan por vencidos frente a la adversidad y buscan en otros la razón de su desgracia. No creo en los empresarios que le echan la culpa al Estado de sus problemas. Ni a aquellos que creen que el Estado tiene que arreglar los problemas que tienen para salir adelante. Un emprendedor, en esencia, es alguien que tiene capacidad de pensar y de luchar, de buscar soluciones. No me identifico con quienes dicen: el gobierno tiene que crear las condiciones adecuadas para que yo pueda invertir. Si alguien tiene una buena idea y la voluntad de emprender va a poder, finalmente, crear las circunstancias para que al gobierno no le quede más remedio que crear las condiciones de que esa idea fructifique y genere valor. 80

17 Esta actitud de lucha es la que a mi me ha dado resultados. He asumido el destino de mi vida en mis propias manos y creo en la iniciativa individual y que las personas construyen sus propias oportunidades y crean hechos consumados que hacen alinear a otros elementos en función del objetivo que quieren cumplir. Cuando el gobierno volvió a regular el negocio financiero, fijó las tasas de interés y los precios de los servicios bancarios, muchos banqueros de Ecuador pensaron que el mundo se les venía encima. Yo traté de entender por qué se tomaban esas decisiones, que naturalmente no compartía, y pensé que nada ganaba en hablar mal del gobierno que, después de todo, había obtenido el respaldo mayoritario de la ciudadanía. Por lo tanto, mi problema pasó a ser como amortiguar el impacto y cómo fortalecer al banco. Mi preocupación fue aumentar nuestro volumen de negocios, se comenzaron a desarrollar nuevos proyectos, como los Bancos de Barrio y seguimos siendo el banco más rentable del país. Son estos los mejores años de la historia del banco. Por ello les subrayo, hijos: esto ha sido el mérito de formar un equipo consustanciado con estos principios, comprometido con los clientes que sabe adaptarse a las nuevas reglas de juego. Muy buenas noches, hijos. 81

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19 Sembrando bancos Queridísimos míos: Hoy estoy feliz. En el banco me dieron una gran noticia: el programa Bancos del Barrio ha comenzado a dar resultados positivos. Fue esta una gran apuesta que iniciamos en 2007 en la convicción de que era necesario llevar servicios bancarios a una mayor cantidad de ecuatorianos y que era una iniciativa que iba a dar utilidades, al ser sustentable. Es un programa que da también beneficios: a muchas personas les mejora su calidad de vida y para pequeños comerciantes que, por todo el país, se han transformado en los banqueros del barrio, les ha mejorado sus emprendimientos. Ellos han percibido que sus propios negocios prosperan y se van transformando en un lugar de referencia en cada ciudad, pueblo o barrio donde no hay una agencia bancaria a mano. Allí sus vecinos, a quienes conocen porque los ven todos los días, pueden cobrar su Bono de Desarrollo Humano, pagar diversas cuentas y, de paso, compran algún producto en el mismo 83

20 lugar. He recibido decenas de testimonios de banqueros del Barrio que cuentan que sus ventas han aumentado 40%, 50% y 60% desde que prestan ese servicio. La clase media Además de acercar a miles de ciudadanos varios servicios bancarios, se están fortaleciendo cientos de pequeños comerciantes. En los hechos esto significa que la clase media ecuatoriana se fortalece y eso es de una enorme importancia para un país, porque este es un sector dinámico, que aprecia la estabilidad económica y social y así lo reclama. En una América Latina tan llena de fuertes e inicuos contrastes sociales, de tan abrumadoras diferencias entre ricos y pobres, una clase media sólida, consciente de sus derechos y deberes, es una garantía de progreso. Van a querer defender sus avances en bienestar y van a exigir a los gobernantes una mayor responsabilidad. Vean sino los ejemplos de países como Chile y Uruguay donde esas clases medias amortiguan tensiones sociales y son un fiscal de los gobiernos y los castigan en las elecciones si no cumplieron con sus deberes. En nuestro país son miles de ecuatorianos los que no quieren volver a las zozobras del pasado, que es bastante reciente y no hemos olvidado. No podemos olvidarlo porque, a cada rato nos topamos con sus consecuencias, con sus cicatrices aún sin cerrar. La realidad oculta Bien que he podido ver esto en las giras que por este programa de los Bancos del Barrio hago cada semana. Estos viajes no son solamente para visitar a nuestros socios. También son para ver 84

21 y auscultar realidades que son duras, dialogar con la más diversa gente nuestra, escuchar de primera mano sus problemas y necesidades. Todo esto es algo que no ven las elites que están en las grandes ciudades del país. El nivel de bancarización de Ecuador es del orden de 22%, de los más bajos de América Latina. El negocio bancario se ha desarrollado sobre los moldes tradicionales, destinado a las clases altas o medias altas y a las empresas. Pero las nuevas tendencias muestran que ampliar la bancarización trae enormes beneficios a las sociedades. El ahorro Ahora estamos pensando en lanzar un nuevo producto a través de los Bancos del Barrio. Nos ha costado un largo proceso de 15 meses lograr que fuera aprobado por las autoridades bancarias. Se trata de dar la posibilidad a la gente que comience a ahorrar, es decir, que de una manera fácil y de bajo costo, puedan tener una cuenta bancaria en la que ir, de a poco, juntando dólar sobre dólar para tener disponible para alguna contingencia de salud, para comprarse una casa o mejorar la que tienen, para comprar una motocicleta o un automóvil, para el matrimonio de un hijo o la llegada de un nieto. Una cuenta en la que, más que dinero, puedan depositar sus sueños. Muchas veces me oyeron decir que la esencia del negocio bancario es el ahorro y el crédito. Fomentar el ahorro es hoy una necesidad nacional. Los niveles de ahorro de los ecuatorianos son bajos. Naturalmente que esto obedece a que los ingresos de la mayoría son bajos, pero también a que los servicios de un banco son considerados por la mayoría como algo inalcanzable y caro. Con más ahorro, se puede ampliar el crédito, la economía se formaliza, se mejora la calidad de vida de las personas con sistemas fáciles y accesibles de realizar transacciones con dinero. 85

22 Imaginan lo que un pequeño crédito puede hacer por una persona: herramientas para mejorar un taller, una máquina de coser para una madre que debe trabajar en su casa para atender a sus hijos, la reparación de un techo o una habitación más para los hijos que van viniendo. Piensen que hoy, el 35% de los Bonos de Desarrollo Humano se pagan a través de los bancos del Barrio. Esto significa que miles de personas que están en una situación muy precaria, que necesitan esos 35 dólares de manera vital, ya no tienen que trasladarse largas distancias, tener gastos de transporte y alimentación, para cobrar tan pequeña cantidad. Ahora lo cobran sin costo alguno en la esquina de su casa, atendidos por quien los conoce de siempre y sin exponerse a los riesgos de seguridad. La semana pasada, en una de las giras, una banquera del barrio me contaba que inició esta actividad en un pequeño comercio a una cuadra de una cancha de ecuavoley. Hoy mudó su negocio a un nuevo local, frente por frente a la cancha, aumentó 40% sus ventas, incorporó nuevos rubros, y las marcas de los productos que vende le dan crédito. La mitad de nuestros banqueros del barrio han incorporado al menos un nuevo dependiente. Nuestra red Hace cuatro años, en el Comité Ejecutivo del banco Angelo Caputi presentó esta propuesta tras haber estudiado profundamente el tema, incluso en otros países, analizamos un plan piloto para esta red de banqueros del barrio. El nombre entonces era el corresponsal no bancario. Era un riesgo, pero abría la posibilidad de una herramienta de bancarización que iba a beneficiar a miles de ciudadanos y a transformar positivamente sus vidas y las de sus comunidades. 86

23 Era tan atractiva la idea que la decisión fue ir directamente a aplicarla. Teníamos que buscarle un nombre comprensible para la mayoría y lo encontramos después de hacer una investigación. Así comenzó el desarrollo del proyecto en el campo operativo, tecnológico, legal y comercial. En mayo de 2008 lanzamos el Banco del Barrio y comenzamos esta red de servicios que es también una red social. Dos colegas banqueros, afectados por esta muestra de vigor de nuestra capacidad competitiva, fueron donde la Superintendente de Bancos y le pidieron que interviniera, aduciendo que no era posible que el Banco de Guayaquil lanzara este nuevo producto sin pedirle permiso a la Superintendencia y que debían prohibirnos seguir sembrando el país de Bancos del Barrio. Lo más absurdo y paradójico es que desde el año 2005 la Asociación de Bancos Privados venía enarbolando la bandera de la libertad de empresa, reclamando que la Superintendencia no interviniera en los precios de los servicios bancarios, porque eso era intervenir en el mercado y limitar la actividad de las empresas financieras. Este hecho me produjo me produjo una gran desilusión de la Asociación de Bancos Privados del Ecuador, que nuestro banco integraba. No era posible que personas que defendían la libertad de empresa recurrieran a la intervención del Estado cuando veían afectada su capacidad competitiva por su falta de creatividad. Les cuento esto, hijos, porque son episodios muy reveladores. Muchas veces el atraso que vemos en el país no es culpa de los gobernantes sino de este tipo de actitudes y de que grandes empresarios dicen pensar de una forma, pero actúan de otra. 87

24 Nuestro plan Nosotros seguimos adelante: ya tenemos cerca de Bancos del Barrio; cubrimos las 24 provincias del país y cerca de 218 cantones y más del 70% de las Parroquias. Nuestro plan es llegar, al menos a Bancos del Barrio a nivel nacional en diciembre de Concebimos esto como una alianza estratégica entre nuestro banco y grandes emprendedores (aunque su capital sea pequeño) que, por suerte, abundan en el país. Esto da nuevas energías a farmacias, locutorios, pequeños minimercados, o tiendas de barrio, que suelen ser negocios familiares o unipersonales: microempresas. En estos negocios instalamos un dispositivo electrónico que está conectado con el banco en tiempo real a través de la telefonía celular, para que se puedan realizar transacciones bancarias como depósitos en cuentas corrientes y ahorros, pagos de tarjetas de crédito, retiros en efectivo, pagos de servicios públicos como la luz o el agua, pagos de servicios privados como telefonía celular y otros, Además del pago del Bono de Desarrollo Humano, que reciben ecuatorianos. Estos pequeños negocios que ganan unos centavos por la venta de una libra de arroz, o de azúcar, una gaseosa, un medicamento, una fotocopia, etc., la venta de servicios bancarios y además, sus negocios han crecido por que tienen más clientes que los visitan. Y hay más. En una de las reuniones a las que los convocamos para agradecerles a los banqueros del barrio y para felicitarlos por su desempeño, una banquera me dijo que estaba feliz porque ha salido del anonimato, se siente incluida y útil a sus conciudadanos. Su autoestima ha crecido. Cuánto vale esto, hijos? 88

25 Reconocimiento Este proyecto de los Bancos del Barrio ha sido considerado por el Banco Interamericano de Desarrollo el mejor proyecto de bancarización de América Latina. Lo digo sin disimular mi orgullo. Esto ha significado, además, que el Banco de Guayaquil sea hoy el banco con la red de servicios bancarios más grande del Ecuador: tenemos más del 46% de los puntos de venta de la banca ecuatoriana. Incluso tenemos una publicación periódica llamada Mi Banco del Barrio por medio de la cual ayudamos en la formación de estos emprendedores con conocimientos básicos de administración de empresas, nociones de cómo llevar un inventario, consejos para nuevos emprendimientos. También se relatan casos reales de éxito de los propios banqueros del barrio. Este periódico cuenta también con una sección de eventos sociales donde publicamos las fotos de sus matrimonios, bautizos, cumpleaños de quince y demás actividades familiares. Además, hijos míos, ustedes saben que para mi estos viajes a visitar a los banqueros del barrio y sus comunidades han sido muy aleccionadores. Me han puesto en contacto, verdaderamente, con cientos de conciudadanos, he conocido sus hogares, sus dolores, sus necesidades. Muchas veces, a través de la Fundación del Barrio que hemos creado, podemos atender o ayudar a solucionar los problemas de algunas comunidades. La Fundación del Barrio tiene como principal propósito dar pequeñas respuestas a los planteamientos de las comunidades y ahora, además, organiza cursos de capacitación para jóvenes y microempresarios. No faltan descreídos o mezquinos que afirman que los pobres sólo generan gastos. Pero los Banco del Barrio ha demostrado que no es así; que los que tienen muy poco también están dispuestos a pagar por un buen servicio, que este modelo genera utilidades, y 89

26 es un claro ejemplo de Responsabilidad Social, que siendo sostenible, se vuelve rentable. Con los más débiles y desposeídos, con los excluidos, la solución no es la caridad o filantropía: hay que ofrecer oportunidades. Nuestro aporte a Ecuador con los Bancos del Barrio, hijos, es un ejemplo de creación de valor y de mejorar las condiciones de las personas y es también un programa en crecimiento que da buenos resultados. Hasta la próxima; los beso. 90

27 Audacia y prudencia Mis muy queridos hijos: Hoy vuelvo con mis historias de negocios. Quedará blanco sobre negro mi visión de alguno de ellos, pero lo que me interesa es transmitirles es que frente a los problemas tenemos que mirar, a la vez, cerca y lejos. Cerca para resolver la crisis y lejos para que esa solución sea consistente con el objetivo final. Los primeros años del Banco de Guayaquil no fueron fáciles, ya se los he referido. Navegábamos entre toda aquella violencia de acontecimientos. Veíamos quebrar a otros bancos, a empresas y nosotros recién estábamos comenzando. Las crisis generan acontecimientos que no se pueden prever, que aparecen de manera inesperada y hay que reaccionar. Se necesita asumir una actitud mental positiva para cada caso y no perder la visión de largo plazo. Cuando uno está en medio de una crisis, es cuando más debe levantar la cabeza y elevar la mirada, para poder ver dónde están los propósitos, lo que nos ayuda a realizar los sacrificios necesarios para salir de esa crisis en el momento presente. 91

28 Al promediar la década del 80 veíamos quebrar a grandes empresas. Eran frecuentes los Comités de Gestión para salvar estas compañías y los bancos eran naturales protagonistas. Las entidades bancarias de aquella época podían crecer casi hasta el infinito, la capacidad de apalancamiento era muy alta y eso ocasionó que asumieran riesgos excesivos ante la capacidad patrimonial que tenían. El Gobierno, con la preocupación de no destruir empleos, trataba de sostener esta débil estructura bancaria y financiera, así como la estructura del sector productivo. Yo asistía a alguno de estos comités, con mucha timidez, en representación de una financiera pequeña, y me cruzaba normalmente con representantes de las grandes entidades de la época, que al contar con los mayores capitales, también corrían los riesgos más grandes. Viví muy de cerca el caso de Coca Cola que estuvo lleno de vueltas y revueltas y que muestra que un negocio requiere paciencia, perseverancia, capacidad de reacción ante lo inesperado, una pizca de audacia, una dosis de suerte. Resulta difícil pensar que una embotelladora de esta magnitud y con este producto llegara a la quiebra. Pero sucedió, y llegó a tener que cerrar la planta. A Finansur le debía algo así como un millón de dólares, que era entonces mucho dinero, especialmente para una empresa pequeña como la nuestra. Marcel Laniado, Presidente del Banco del Pacífico, y José Antonio Correa de Cofiec, eran los mayores acreedores de Coca Cola y no habían podido encontrar ninguna solución. Era yo el más joven del comité, con 28 años, y representaba a la institución con poco tiempo en el negocio y una deuda modesta, comparativamente. Pero tomé el tema de manera personal. Tú, Guillermo Enrique, habías nacido el Domingo de Ramos y yo estaba lleno de alegría y energías, convencido de mi futuro. 92

29 Me dediqué toda la Semana Santa a pensar y crear ideas que solucionaran el problema de Coca Cola. El proyecto de rehabilitación lo desarrollé con el apoyo de una firma consultora argentina, muy famosa en aquella época: el estudio López Castro. Esa Semana Santa de 1985, mientras acompañaba a mi esposa, bañaba a mi hijo recién nacido, trabajaba entre doce y catorce horas diarias en el proyecto de rehabilitación de la Coca Cola. Cuando terminó la Semana Santa ya tenía el proyecto listo. Pensé que los grandes banqueros de la época, que habían tenido en sus manos el problema por más de tres años, no iban a creer que había encontrado la solución en pocos días. La única manera de obtener credibilidad era con hechos, así que llamé al abogado corporativo de Cofiec, el doctor Rómulo Gallegos, y le pregunté cuánto tiempo le tomaría constituir una compañía nueva, que sustituya las operaciones de la vieja embotelladora de Coca Cola. Esa era una parte cardinal del proyecto. El letrado me respondió que no estaba autorizado a crear una compañía. Le pregunté si, como abogado en el libre ejercicio de su profesión, podía recibir un encargo mío. Demoró en responder, pero finalmente aceptó. Sin duda mi actitud fue audaz, pero tenía claro qué era lo que debía hacer: lo había estudiado bien. Conformar una compañía se demoraba entonces entre cuatro y cinco meses. Con la ayuda de Rómulo creamos en quince días Ingaseosas (Industria de Gasesosas S.A.). La idea era trasladar activos y pasivos a la nueva compañía, liquidar a los trabajadores con todos sus haberes y derechos pagados de acuerdo a las normas, y contratar nuevos trabajadores. Era necesario eliminar un conflicto histórico que mantenía la compañía con el sindicato y con el personal. Finalmente había que capitalizar la empresa y devolverla al mercado con su poderosa marca para poder empezar a recuperar las deudas. 93

30 Antes de exponer el plan en el comité de gestión me entraron dudas. Sabía que si lo presentaba de manera teórica, no me lo iban a creer. Así que contacté a los funcionarios de Coca Cola internacional, quienes estaban desesperados desde hacía mucho tiempo por encontrarle una salida al problema, pues no estaban vendiendo su producto y cada día perdían mayor participación en el mercado ecuatoriano. Cuando un artículo desaparece de vidrieras y anaqueles, su marca comienza a perder valor, porque se olvida en la mente de los consumidores. Por supuesto que la compañía estadounidense tenía una gran presencia a nivel mundial, pero en el Ecuador el consumidor ya estaba comprando otros productos de su competencia. Les presenté mi plan a los ejecutivos de la multinacional y me respondieron que si lograba la aprobación del proyecto, le daban la franquicia a la nueva compañía. Más lleno de confianza, les dije que estos señores del comité no me iban a creer si sólo llegaba con papeles y teorías. Ya tenía la compañía; si me daban la franquicia iríamos más seguros. Era un poco loco pensar que una compañía de esta magnitud, un monstruo a nivel mundial, pudiera confiar en un ejecutivo tan joven y con un proyecto, si bien ingenioso, un poco arriesgado y con posibilidades de fracasar. Pero creyeron en mí, me dieron la franquicia, y así me presenté en la reunión y les explique mi plan. Los cuestionamientos no demoraron. Ah, todo suena bonito pero cómo vamos a hacer una compañía?. Les respondí: Ya está constituida. José Antonio Correa me miraba como si estuviera ante un bromista. Cómo se le ocurre a usted que la Coca Cola le va a dar un contrato de franquicia para embotellar su producto, a una empresa recién constituida, que no tiene patrimonio, no tiene activos?. 94

31 Les dije: Bueno, ya hablé con Coca Cola y aquí está la carta de compromiso firmada. No les quedó más remedio que reconocer que ese era el camino. Asumí el cargo de Vicepresidente de Coca Cola y junto con César Robalino Gonzaga, mi primer jefe en la Bolsa de Valores y Vicepresidente Ejecutivo de Cofiec,- quien sí me conocía y me tenía confianza-, empezamos a trabajar en la implementación de todo el proceso estratégico de rehabilitación de la empresa. Claro que armar el proyecto fue más fácil que implementarlo. Con el primer Gerente General de la nueva compañía, Ramiro Pita García, comenzamos este difícil camino debiendo hacer frente a una gigantesca carga de pasivos heredados de la empresa anterior. Nuestro propósito era vender la empresa cuando ya estuviera estable y con una nueva relación con sus empleados. La empresa fue reabierta con un éxito total para la marca. Hasta recibí la visita de Ted Circuit, presidente de Coca Cola para América Latina, un personaje de una importancia tremenda en el mundo de los negocios y que tenía su base en México. El vínculo con esta empresa quedó muy arraigado. Un día llegó a mi oficina de Finansur el representante de Coca Cola que residía en Quito, y me dijo: He conseguido algo: la embotelladora de Coca Cola en Guayaquil vale dos millones de dólares y nosotros queremos que tú la compres y que trabajes como Gerente General. Le respondí que yo quería ser banquero. Insistió: Para que te animes, nosotros te prestamos un millón de dólares y ustedes ponen el otro. Emocionado llamé a Danilo, le conté del asunto y, al principio, le contagié el entusiasmo. Luego nos pusimos a recapacitar y llegamos a la conclusión de que ya había sido suficiente audacia comprar Finansur, iniciar la camaronera, y la compra del Banco de Guayaquil, como para meternos también en la Coca Cola. 95

32 Dijimos que no. Tampoco teníamos el millón de dólares. Pero, en verdad, nuestra negativa estuvo guiada por el sentido de responsabilidad. Pero mi historia con la Coca-Cola no terminó allí. Apareció interesado en la compra un grupo de Cuenca y se terminó acordando un precio de 2,2 millones de dólares, ya que los pasivos heredados seguían siendo enormes. El día del cierre del negocio y de una forma imprevista, los compradores nos dijeron que al faltar dos montacargas, viejos y usados, bajaban su precio a $ y nos enseñaron el cheque. Eso significaba perder una cantidad importante para los tres bancos involucrados, así que yo anuncié que Finansur no vendía. Éramos los acreedores minoritarios, no más de 16%. César Robalino, que integraba el comité, me llevó a una sala aparte y me preguntó si yo estaba seguro. Me mantuve en mi determinación; regresamos a la sala y les dijimos que el negocio se rompía. Salí de esa reunión con un gran peso, pues por mi recomendación no se realizó la venta. Pero a veces suceden cosas inesperadas en la vida y no necesariamente son malas. Al salir del edificio de Cofiec me encontré con un funcionario que trabajaba con Isidro Romero Carbo, yerno de Luis Noboa Naranjo, el empresario más rico e importante del Ecuador. Sin pensar mucho le pregunté si les interesaba comprar la embotelladora de Coca Cola. Me respondió entusiasmado que sí. Me reuní con Isidro Romero y hablamos de los términos del negocio. Cuando, minutos después, llamé a César Robalino, no me creyó lo que le estaba diciendo. Nos iban a pagar el valor que queríamos. César tenía la mayor cantidad de acciones y una vez que él diera su aprobación era fácil conseguir la aceptación por parte del Banco de Pacífico. Como ven, hijitos míos, los negocios tienen sus complejidades 96