Efectividad en la Gestión de Decisiones de petróleo y gas

Transcripción

1 Efectividad en la Gestión de Decisiones de petróleo y gas Gastón Francese Director de Tandem Jornadas de Simulación IAPG Instituto Argentino del Petróleo y del Gas 6 y 7 de Julio de 2011 Buenos Aires, Argentina w w w. t a n d e m s d. c o m

2 Gastón Francese Es director de TANDEM, empresa especializada en soluciones de decisión. Ha liderado proyectos de consultoría para la industria del petróleo y gas en áreas de planificación estratégica, exploración, desarrollo y producción en empresas líderes en el sector. Gastón es profesor adjunto de Teoría de la Decisión en carreras de grado y de posgrado en diversas universidades de laargentina. Asesoramiento en decisiones estratégicas y complejas Petróleo y Energía Efectividad Organizacional de Decisión Otras industrias Desarrollo de competencias en personas y equipos

3 De las decisiones que se toman qué proporción se implementa? Paul Nutt Ohio University 2/3 no se implementan nunca.

4 Las empresas de la industria siguen una lógica de decisión similar Alineación e identificación de Oportunidades Marco y Generación de Alternativas Modelización y Evaluación Optimización de la estrategia elegida Plan de Implementación y Monitoreo CPDEP Chevron Project Development and Execution Process PHASE 1 identify and assess opportunity G1 PHASE 2 Generate and select alternative G2 PHASE 3 Develop preferred alternative G3 PHASE 4 Execute PHASE 5 Operate & Evaluate CVP Capital Value Process Access Appraise DSP Gate Select DSP Gate Define DSP Gate Execute DSP FEL Front End Loading Visualización FEL I Conceptualización FEL II Definición FEL II Ejecución y seguimiento????? X????? Y Z?? K? $$ Cómo podemos focalizarnos en el valor? Cómo podemos asegurarnos de no perder una oportunidad? Cómo podemos atenuar la incertidumbre? Cuál es el verdadero impacto en los resultados? Qué alternativas innovadoras pueden crear más valor? Cómo podemos asegurar una implementación a tiempo?

5 Dónde suelen fallar las decisiones? 1. Entienda bien la decisión que van a tomar con la info que les vamos a dar 2. No someta al decisor a un dilema 3. La simulación no termina en la producción. Termina en la simulación económica o de los objetivos buscados. 4. No suponga que los decisores comprenderán la información. 5. Recuerde que podemos estar sesgados y no darnos cuenta. 6. No de por supuesto que habrá compromiso para la implementación.

6 Calidad en la toma de Decisiones 1 Objetivo claro 6 Compromiso para la acción 5 Razonamiento no sesgado Calidad en la Decisión 4 Información Valiosa y confiable 2 Alternativas creativas y accionables 3 Incertidumbre analizada La calidad de la decisión será la de su eslabón más débil. Adapted from Strategic Decisions Group.

7 Calidad en la toma de Decisiones 6 Compromiso para la acción 5 Razonamiento no sesgado Objetivo claro Calidad en la Decisión 4 Información Valiosa y confiable 2 Alternativas creativas y accionables 3 Incertidumbre analizada 1. Entienda bien la decisión que van a tomar con la info que les vamos a dar. Adapted from Strategic Decisions Group.

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11 Incertidumbre Donde debemos hacer foco Futuro incierto Mundos esquivos Necesitamos Apuesta confianza intuitiva (entender el riesgo) Claridad y Decisión Confianza Compleja (riesgo+equipo) Mundos determinísticos Eficiencia y Cálculo Determinístico precisión (un buen cálculo) Necesitamos Bajada claridad de línea (alinear al equipo) Futuro conocido Acuerdo Desconcierto Objetivos definidos Ambigüedad Objetivos Ambigüos

12 Calidad en la toma de Decisiones 6 Compromiso para la acción 5 Razonamiento no sesgado Calidad en la Decisión Alternativas. creativas y accionables 3 Incertidumbre analizada 2. No someta al decisor a un dilema 4 Información Valiosa y confiable Adapted from Strategic Decisions Group.

13 Cuando tengo que elegir algo pierdo Alternativa 1 Alternativa 2 Ideal Maximizante Beneficio A A A Beneficio B C B Insatisfacción C Fuente: The Paradox of Choices: Why more is less, Barry Schwartz. Eco/Harper Collins, 2004

14 Más alternativas = Más insatisfacción Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Ideal Maximizante Beneficio A A B D A Beneficio B C D E B C Insatisfacción D E Fuente: The Paradox of Choices: Why more is less, Barry Schwartz. Eco/Harper Collins, 2004

15 Calidad en la toma de Decisiones 6 Compromiso para la acción 5 Razonamiento no sesgado Calidad en la Decisión 4 Información Valiosa y confiable 3. La simulación no termina en la producción. Termina en la simulación económica o de los objetivos buscados. Adapted from Strategic Decisions Group.

16 Qué otras variables inciertas pueden afectar a un proyecto? Factores clave de incertidumbre Estructurales Inestabilidad política Marco legal y regulatorio Medidas económicas Estructura institucional Tipo de cambio Vulnerabilidad de abastecimiento Clientes Proveedores Competidores Coyunturales Altos niveles de inflación y tasas Sensibilidad a los precios de insumos Aumento en los precios Acceso al crédito internacional acotado Downtimes Sociales Incidentes vinculados con la seguridad o el medio ambiente. Política Competencias Detección de Incertidumbre Industria Costos Tecnología

17 VAN esperado (US$ Millones) A medida que se incorporan distintos tipos de incertidumbres se eleva la frontera eficiente permitiendo encontrar una cartera probabilísticamente más eficiente (más resultado a igual riesgo) Incertidumbres estáticas (OOIP) Incertidumbres dinámicas (Producción) Incertidumbres político-económicas Óptimo determinístico CAPEX (Downside risk) (US$)

18 Calidad en la toma de Decisiones 6 Compromiso para la acción 5 Razonamiento no sesgado Objetivo claro Calidad en la Decisión Información Valiosa y confiable 2 Alternativas creativas y accionables 3 Incertidumbre analizada 4. No suponga que los decisores comprenderán la información. Adapted from Strategic Decisions Group.

19 Un buen decisor o un tipo con suerte? Experto Tradicional Experto Toma de Decisiones Acertar lo que va a pasar Entender lo que puede pasar Esto hace que el decisor se concentre en lo que tiene que estar correcto para tener éxito, como si todo fuera controlable, y tratar de prepararse. Permite entender los factores de éxito y fracaso y generar planes de contingencia para sacar el mayor provecho del riesgo.

20 Calidad en la toma de Decisiones 6 Compromiso para la acción Calidad en la Decisión 5. Recuerde que podemos estar sesgados y no darnos cuenta. 4 Información Valiosa y confiable Adapted from Strategic Decisions Group.

21 Incertidumbre a lo largo del proyecto Alineación e identificación de Oportunidades Marco y Generación de Alternativas Modelización y Evaluación Optimización de la estrategia elegida Plan de Implementación y Monitoreo

22 Incertidumbre a lo largo del proyecto Alineación e identificación de Oportunidades Marco y Generación de Alternativas Modelización y Evaluación Optimización de la estrategia elegida Plan de Implementación y Monitoreo AFE = 175

23 Etapas hacia una cultura de Gestión de Decisiones Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Gestión Estocástica de Decisiones Se estructuran las decisiones de planificación tras un proceso estructurado que alinea criterios entre las áreas, involucra a los actores claves e incorporando el conocimiento profundo del impacto de las incertidumbres en los resultados. Simulación estocástica Se construyen modelos de decisión que incorporan el conocimiento de las probabilidades de las incertidumbres y la generación de un continuo de resultados posibles a través de herramientas de simulación estocástica. Análisis de Sensitividad Se utilizan herramientas de análisis de riesgo para la cuantificación de proyectos específicos. Se realiza análisis de sensitividad (what-if) para definir planes de contingencia en base a la detección de alertas tempranas. Modelización de escenarios Se generan escenarios como variaciones de un escenario más probable. Se estima el impacto de proyecciones optimistas y pesimistas sin conocerse las probabilidades asociadas. Planificación determinística Se genera un caso de negocios en base a estimaciones puntuales y supuestos de planificación. Se proyectan resultados en forma determinística y se explican variaciones contra la proyección. Dónde está mi empresa? Dónde debería estar? Se establece una cultura de planificación orientada a la generación de resultados. Se toman decisiones en base al conocimiento de los resultados posibles y sus probabilidades. Se conoce el impacto de la incertidumbre y se definen planes de mitigación. Se conoce el impacto de desvíos y se desafían estimaciones.

24 Calidad en la toma de Decisiones Calidad en la Decisión 6. No de por supuesto que habrá compromiso para la implementación. 5 Razonamiento no sesgado 4 Información Valiosa y confiable Adapted from Strategic Decisions Group.

25 Calidad en la toma de Decisiones Una decisión será de calidad cuando: 1 Oportunidad clara Se defina claramente la oportunidad o el problema a solucionar para realizar un modelo adecuado. 6 Compromiso para la acción 5 Razonamiento no sesgado Calidad en la Decisión 4 Información Valiosa y confiable 2 Alternativas creativas y accionables 3 Incertidumbre analizada Se generen alternativas creativas y accionables que conduzcan al objetivo. Se detectan y analizan las variables claves que impactan en los resultados. Se cuente con información confiable que agregue valor y permita entender la incertidumbre. Se utilice un razonamiento lógico no sesgado para la modelización, evaluación y elección. Se obtenga compromiso para la acción en los actores claves. La calidad de la decisión será la de su eslabón más débil. Adapted from Strategic Decisions Group.

26 Muchas gracias!! Gastón Francese Jornadas de Simulación IAPG Instituto Argentino del Petróleo y del Gas 6 y 7 de Julio de 2011 Buenos Aires, Argentina