Modelo de gestión en instancias de seguridad pública, una aproximación. Stakehokders en la Gestión para Resultados

Transcripción

1 Modelo de gestión en instancias de seguridad pública, una aproximación Stakehokders en la Gestión para Resultados Comisionado Nacional de Seguridad Unidad de Planeación, Prospectiva y Seguridad Privada Ciudad de México a 26 de mayo del 2016

2 I. Retos para las instituciones policiales y de justicia

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4 Gráfico1: Índice de Paz Global 2015: Resultados por Región Fuente: Global Peace Index Report 2015, Results and findings. [4]

5 Gráfico 2: Nivel de percepción sobre la Confianza que la sociedad manifiesta respecto de autoridades: Mucha o alguna (Marzo Abril 2015) Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI),Encuesta Nacional de Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública (ENVIPE), 2015.

6 Motivación, el cómo hacer y propuesta de acción Motivación Cómo hacer Reto para las instituciones policiales y de justicia, en particular en los países en vías de desarrollo: => Fortalecimiento Provisión de de las capacidades servicio de seguridad institucionales pública mediante de calidad. el uso de Para => modelos Necesidad caso y estrategias mexicano de proactivas selegitimidad, propone que un nuevo confianza permitan Modelo mejorar y modernidad Gerencial la calidad guiado del que por la un sociedad servicio Sistema que civil brindan. de demanda. Gestión de Calidad con el fin de transitar de la planeación programática a la planeación corporativa y a una coordinación de inteligencia estratégica con capacidad de anticipación. Propuesta de acción [6]

7 Agenda Internacional y nacional Naciones Unidas México [7]

8 II. Fortalecimiento de las instituciones de seguridad pública

9 Justificación teórica Robert Bates explica que el Desarrollo económico ocurre cuando personas forman capital e invierten, haciendo sacrificios presentes para cosechar ganancias futuras. Esto sucede al momento de formar organizaciones que combinan productivamente arreglos complementarios, tales como que el producto del total (sea de una ciudad o una firma) exceda la suma de lo que puedan producir cada una de sus partes. [ ] cuando la gente domestica la violencia, transformando la coerción de ser un medio predatorio a un recurso productivo. La coerción se vuelve productiva cuando es empleada no para someter o destruir la riqueza, sino para salvaguardar y promover su creación. Para poder avanzar hacia un desarrollo humano adecuado, se debe tener contemplado tanto el desarrollo económico como el político. Entendiendo al desarrollo político como el uso de la coerción para preservar la economía (por lo tanto, las actividades para cubrir necesidades y distribuir recursos escasos), consideramos que es primordial fortalecer las capacidades del Estado para proveer seguridad pública. Sin instituciones estables, valoradas, con patrones recurrentes de comportamiento ni transparencia no se puede hablar de un país con fortaleza institucional (Huntington 1965), mucho menos pensar en que puede alcanzar desarrollo humano pleno, sino solo de decadencia. Entonces es innegable la importancia que hay entre la fortaleza institucional y el desarrollo económico. En este marco, lo que buscamos son mecanismos para sistematizar las condiciones de seguridad. [9]

10 III. Definición de un Modelo Gerencial

11 Modelo Gerencial Conjunto de herramientas que permiten alcanzar los objetivos institucionales mediante la optimización y alineación de sus procesos. Mejora la toma de decisiones. Simplifica la realización de los procesos y reduce la duplicidad. Permite alcanzar un alto grado de eficiencia. Mejora los servicios de la Institución. Permite la mejora continua mediante la evaluación y retroalimentación Aumenta la satisfacción social y todas las partes afectadas por las actividades realizadas por la institución. [11]

12 Modelo Gerencial Industria automovilística japonesa (1950) Todas las Industrias (1951) Programa de estandarización de la Defensa Británica (1970) Sector Servicios (1975) ISO 9001 ISO 9004 Modelo de Calidad Total (TQM) CAF Target Operating Model (TOM) Lean Six Sigma Creación de Norma ISO (1987) Calidad en el sector público (1990) España (1989), Dinamarca (1993) EUA (1993), Reino Unido (1994) Alemania (1995), Francia (1995 En México intentos aislados desde :2015 Es el más socorrido ya que son las características mínimas que toda organización debe cumplir para asegurar la calidad de sus servicios. Tiene la posibilidad de certificación nacional o internacional. Mayor número de especialistas en México. [12]

13 Metodología Todo sistema de Gestión certificado por la norma ISO 9001:2015 debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Planeación estratégica Ejecutar plan estratégico Planear Hacer Actuar Verificar Modificación de acuerdo con la evaluación Evaluar mejoras [13]

14 Modelo de Gerencia Basado en un Sistema de Calidad Modelo de gestión Sistema de gestión de calidad Sistema de monitoreo Planeación estratégica Seguimiento de la implementación Evaluación Presentación de resultados Innovación de Políticas Públicas [14]

15 IV. Planeación Estratégica y fortalecimiento institucional en México

16 Visión 2018 Transitar de la planeación programática a la planeación corporativa y a una coordinación de inteligencia estratégica Planeación programática Alineación de los Órganos Administrativos Desconcentrados Certificación Planeación corporativa Inteligencia estratégica Control interno Sistema de Gestión Estratégica de Riesgos Agenda de Desarrollo Institucional Modelo Gerencial Evaluación Políticas Públicas Consolidación de la UPPSP como el eje de planeación, innovación, calidad y vinculación de las áreas del CNS. [16]

17 V. Caso de implementación

18 Lecciones Aprendidas: Policía Nacional de Colombia La Oficina de Planeación de la Policía Nacional de Colombia (PNC) estructuralmente se encuentra en el nivel asesor de la institución, sin embargo funge como el brazo articulador con el nivel operativo y administrativo. Para una mejor gestión, todas las direcciones a nivel asesor, administrativo y operativo de la PNC, cuentan con un gestor de la Oficina de Planeación. Esto incluye los 32 departamentos y los municipios. Los objetivos de la oficina de planeación son los siguientes: Participar en el diseño de una nueva arquitectura institucional de cara a un escenario post-conflicto; Generar ideas, análisis, lineamientos y propuestas estratégicas con perspectiva del futuro (2032 y 2050); Contribuir con el direccionamiento estratégico institucional, y realizar investigación aplicada regido por criterios de excelencia y utilidad parcial. [18]

19 Lecciones Aprendidas: Policía Nacional de Colombia El Sistema de Gestión Integral (SGI) de la PNC está fundamentado en el marco legal de la nación y es el determinante del presupuesto. Lo que garantiza su cumplimiento y su trascendencia. El primer paso del SGI comienza con la documentación de los procesos misionales de cada área, y posteriormente de sus procedimientos. Actualmente la PNC cuenta con 107 unidades certificadas a partir del Sistema de Gestión Integral. Para comenzar a implementar un Sistema de Gestión Integral es sumamente necesario: Involucrar a las áreas a través de mesas de trabajo para lograr la identificación del proyecto y el compromiso. Hacer un piloteo a través de una unidad modelo. Establecer metas y plazos que puedan alcanzarse. Estrategias efectivas de sensibilización. Compromiso de la alta dirección. Considerar el modelo de gestión integral no es un fin, sino un medio para brindar un servicio de la mayor calidad. [19]

20 Implementación en CNS Diagnóstico Definición de metodología y norma Diseño de mecanismos de sociabilización Mapeo de procesos sustantivos Definición de políticas internas Diseño de plan de implementación Desarrollo de modelo de evaluación Definición de metodologías, alcance y mecanismos de evaluación Establecimiento de registros y sistematización de información [20]

21 Conclusiones Todo esfuerzo de institucionalización requiere colaboración de distintos tipos de actores interesados (stakeholders): internos, sociedad civil, socios nacionales e internacionales. La colaboración se incentiva con respuestas sencillas, estratégicas y útiles. La participación de los actores interesados incrementa la legitimidad y la confianza. Requiere tiempo, paciencia y sensibilidad política. Un modelo de gestión alinea los objetivos y actividades de los actores internos, para beneficio de los usuarios. Un enfoque participativo en la evaluación promueve la apropiación por parte de los actores interesados de los procesos y resultados de evaluación: Actores internos (personal dentro de la institución) -> Eficiencia Usuarios externos: Ciudadanos y sector privado -> Servicio Academia y centros de investigación -> Enfoque metodológico [21]

22 Modelo de gestión en instancias de seguridad pública, una aproximación Stakehokders en la Gestión para Resultados Comisionado Nacional de Seguridad Unidad de Planeación, Prospectiva y Seguridad Privada contacto: monica.mendez@cns.gob.mx / ana.basurto@cns.gob.mx Ciudad de México a 26 de mayo del 2016