BBB+ Perspectiva Estable

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1 Diciembre 2013 RESUMEN EJECUTIVO Cooperativa de Ahorro y Crédito Maquita Cushunchic Informe de Calificación de Riesgo con estados financieros al 30 de septiembre del 2013 Fecha de Comité: Enero 24 de 2014 Calificación: BBB+ Perspectiva Estable Significado de la Calificación de Riesgo según el Órgano de Control Se considera que claramente esta institución tiene buen crédito. Aunque son evidentes algunos obstáculos menores, éstos no son serios y/o son perfectamente manejables a corto plazo. Vigencia de la calificación: 31/12/2013 Calificación anterior: BBB+ por PCR, Junio 2013 La información utilizada en la presente calificación es proporcionada por la institución evaluada y complementada con información obtenida durante las reuniones con sus ejecutivos. El análisis se realiza en base a los estados financieros auditados y otras fuentes oficiales. Sin embargo, MicroFinanza Rating no garantiza la confiabilidad e integridad de la información, considerando que no realiza controles de auditoría, por lo que no se hace responsable por algún error u omisión por el uso de dicha información. La calificación constituye una opinión y no es recomendación para realizar inversiones en una determinada institución. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Maquita Cushunchic (COAC Maquita) fue fundada en el 1998 por las organizaciones de base de mujeres residentes en Quito Sur, por la Fundación Maquita Cushunchic (MCCH), la Fundación Tierra Nueva y el Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio (FEPP). La institución opera desde su oficina matriz y agencia en Quito Sur y 8 agencias adicionales. Se atiende a asalariados y microempresarios urbanos, peri-urbano y rurales con productos de crédito y ahorro. A septiembre 2013, la Cooperativa cuenta con socios, de los cuales son prestatarios con una cartera bruta de USD 21,98 millones y ahorristas activos. Mantiene buenas relaciones con financiadores externos. La Cooperativa se encuentra bajo el control de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS) como Cooperativa del segmento 3. Indicadores de desempeño CeR 30 días CeR 90 días Cartera improductiva (SEPS) Tasa de cartera castigada Cartera reestructurada Cobertura cartera improductiva (SEPS) ROE ROA Autosuf. Operacional (OSS) Productividad del personal (Prestatarios) Tasa de gastos operativos Tasa de gastos operat. (sobre activo) Tasa de gastos financieros Tasa de gastos de provisión Rendimiento de la cartera Tasa de costo de fondos Pat. téc. sobre activos de riesgo (SBS) Razón deuda-capital Liquidez sobre activo total Liquidez de primera línea (SBS) Indicador de liquidez mínimo (SBS) Los indicadores a septiembre 2013 son anuales Dic11 Dic12 2,1% 2,9% 0,6% 1,0% 4,5% 6,4% 1,3% 1,7% 0,0% 0,0% 45,7% 39,1% 2,6% 4,7% 0,5% 0,9% 104,1% 107,8% ,6% 10,4% 10,2% 9,3% 5,1% 5,1% 2,2% 2,5% 19,0% 18,9% 5,8% 5,9% 18,8% 19,5% 4,2 4,1 5,9% 6,0% 11,5% 13,4% 10,0% 3,6% Sep13 2,6% 0,8% 5,1% 1,9% 0,0% 44,3% 4,4% 0,9% 105,4% ,1% 9,8% 5,0% 2,1% 18,7% 5,8% 19,9% 4,1 5,0% 16,7% 4,1% Forma legal Cooperativa de Ahorro y Crédito Año de arranque 1998 Organo de control SEPS Año de ingreso al órgano de control 2012 Contexto de intervención Urbano, peri-urbano, rural Metodologia de credito Individual Datos Institucionales Dic11 Dic12 Sep13 Socios (#) Prestatarios (#) Créditos activos (#) Agencias (#) Personal (#) Cartera bruta (USD) Ahorro total (USD) Activo total (USD) Préstamo promedio desembolsado (USD) MicroFinanza Rating Av. Orellana E11-14 y Coruña, Edif. Ma. Gabriela, 6to piso. Quito Ecuador Tel: info@microfinanzarating.com COAC Maquita Cushunchic Av. Cardenal de la Torre S y Av. Ajaví Zona Sur, Quito - Ecuador Tel: / valbarracin@andinanet.net Copyright 2014 MicroFinanza Rating Srl. Prohibida la reproducción sin permiso de MicroFinanza Rating Srl.

2 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 RESUMEN EJECUTIVO FUNDAMENTO DE LA CALIFICACIÓN ANÁLISIS FINANCIERO Y SUFICIENCIA PATRIMONIAL GOBERNABILIDAD ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS La COAC Maquita Cushunchic registra indicadores de rentabilidad positivos, pero con márgenes reducidos. La estructura del activo es adecuada con un crecimiento de cartera y prestatarios positivo pero moderado. Se mantiene una calidad de cartera casi adecuada, con indices de cobertura de riesgo todavía medio-bajos. Se mantiene la elevada concentración de la cartera en la ciudad de Quito. El nivel de respaldo patrimonial se confirma bueno, cumpliendo ampliamente con los requerimientos de patrimonio técnico establecidos por el ente regulador. Si bien se cumple con los límites mínimos de liquidez, se encuentra por fortalecer el plan de contingencia de liquidez. La COAC Maquita evidencia un sistema de gobierno adecuado, aunque la implementación de algunos procesos son aspectos mejorables. El equipo gerencial es consolidado con perfiles adecuados, sin embargo la tasa de rotación del personal se mantiene en niveles altos a lo largo de todos los períodos analizados. La administración de riesgos presenta espacio de fortalecimiento, en el monitoreo de algunos riesgos claves (operativo y de mercado) y en aspectos relacionados a un mayor involucramiento del CdA y a la formalización de algunas políticas y procedimientos. Los sistemas de control interno y auditoria interna se evidencian como adecuados. Existen algunos factores de riesgo relacionados al contexto, especialmente considerando los elevados niveles de sobreendeudamiento en las areas de operación de la COAC Maquita. RESUMEN DE LAS PRINCIPALES AREAS DE ANALISIS GOBERNABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS: La estructura del gobierno de la COAC Maquita es adecuada, con espacio de mayor formalización en manuales de los procesos de gobernabilidad y en la introducción de un comité de riesgos. La Unidad de Riesgos, junto con la Gerente General, realiza un monitoreo de los riesgos principales. La Cooperativa esta actualmente levantando sus procesos como base para monitorear el riesgo operativo. Existe un Plan de Continuidad del Negocio. El monitoreo y la mitigación del riesgo crediticio de la COAC Maquita es adecuado; se ha implementado el scoring estadístico de crédito y se cuenta con diferentes niveles de aprobación. En cuanto al monitoreo de liquidez; si bien se elaboran reportes de liquidez, estos se adaptan gradualmente hacia las buenas practicas de regulación local. Operativamente se cuenta con monitoreo diario de alertas de liquidez, con espacio para políticas formales y límites de exposición. En cuanto a riesgo de mercado, la Cooperativa revisa sus tasas trimestralmente y elabora reportes de riesgo con respecto al margen financiero. SUFICIENCIA PATRIMONIAL: A septiembre 2013 se registra un patrimonio técnico de USD 4,79 millones, lo que representa el 19,9% de los activos y contingentes ponderados por riesgos y el 18,9% de los activos totales y contingentes, cumpliendo con los requisitos de patrimonio técnico establecidos por el ente regulador. La estrategia de capitalización de la COAC Maquita se basa en aportaciones del prestatario (4% del monto de crédito concedido), aportaciones pagadas por sus socios nuevos y en la capitalización anual de los excedentes. La Cooperativa registra una razón deuda-capital relativamente estable de 4,1 veces. ANÁLISIS FINANCIERO: La COAC Maquita mantiene indicadores de rentabilidad y sostenibilidad en niveles bajos, alcanzando en el periodo octubre 2012 septiembre 2013 un ROE del 4,4%, un ROA del 0,9% y una OSS del 105,4%. La tasa de gastos operativos registra un 11,1%, la tasa de gastos financieros un 5%, la tasa de gastos de provisión un 2,1% y el costo de la inflación un 0,7%, mientras que el rendimiento de la cartera registra un 18,7% en octubre septiembre La cartera bruta de la COAC Maquita alcanza USD 21,99 millones con prestatarios, con un crecimiento anual moderado en cartera bruta (10%) como en prestatarios (0,3%) a septiembre Se mantiene una calidad de cartera adecuada, con una cartera improductiva del 5,1% a septiembre 2013, una cartera castigada en niveles moderados (1,9%) y reestructuraciones de crédito en muy bajos niveles (0%). No obstante, la cobertura de la cartera improductiva es muy baja, alcanzando un 44,3%. La COAC Maquita registra un indicador de liquidez de primera línea del 17,9% a septiembre 2013, de segunda línea del 15,4%, frente a un indicador de liquidez mínimo del 7,1% 1. A septiembre 2013, la Cooperativa presenta una sensibilidad de la tasa de interés respecto al margen financiero del USD +/- 16,08 mil. No existe riesgo cambiario. 1 Calculado por la Cooperativa con el Índice Herfindal y Hirschman. MicroFinanza Rating

3 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 RESUMEN EJECUTIVO Principales Factores de Riesgo ÁREA Factores de riesgo Relevancia* Puntos sobresalientes Factores de mitigación 1. Contexto 2. Gobernabilidad y Estrategia 3. Organizacion y Operaciones Riesgo país Crisis internacionales Regulación en el sector financiero, nueva Ley para el Sector de economía popular y solidario Riesgo de sobreendeudamiento y competencia creciente Algunas prácticas de buen gobierno por implementar Por formalizar los procesos de Recursos Humanos Medio-alto Medio Medio Medio-alto Medio-bajo Medio-bajo A septiembre 2013, el indicador de riesgo EMBI llega a 628bp. Fitch eleva la calificación de riesgo de B- a B, las otras calificadoras mantienen las calificaciones de riesgo soberano Algunos países presentan problemas económicos. Menor flujo de remesas podría afectar la producción, aumento del desempleo y consecuente disminución de liquidez. La introducción de normativa para el sector cooperativo genera cambios y adecuaciones graduales. Crecimiento agresivo de oferta de productos y servicios para el nicho de microfinanzas de la COAC Maquita; internamente por definir zonas de alto riesgo de sobreendeudamiento. Nueva regulación para manejo de datos del buró de crédito. Tendencia creciente en nivel de morosidad del sector. No se cuenta con un Código de Buen Gobierno Corporativo, definiendo roles y procesos específicos; queda por definir el manejo de posibles conflictos de intereses y la evaluación del sistema de gobierno. Tasa de rotación alta de 27% por monitorear; nivel de formalización de la normativa y procedimientos internos de RH moderada; por definir respaldos formalizados para las posiciones claves y planes de carrera individuales o generales. - - La Cooperativa cumplió con la presentación y aprobación de los Estatutos. La Cooperativa utiliza el buró de crédito, además ha definido límites de endeudamiento y posee un score interno que le ayuda a mitigar posibles riesgos de crédito. En el Comité Gerencial se evalúa el riesgo de sobreendeudamiento, ajustando políticas de crédito. Si bien no se cuenta con roles definidos, los miembros tienen conocimientos variados, aportando a la toma de decisiones. El CdA se reune de manera frecuente, mostrando un apetito de riesgo prudente. El reglamento interno incorpora ciertos aspectos claves en cuanto a RH. Buen nivel de fidelización en el equipo gerencial. Por fortalecer administración integral de riesgos Medio Espacio de mejora en la integración de un comité de riesgo y la participacion del CdA como última instancia. Existe espacio en el monitoreo de ciertos riesgos claves (riesgo operativo, riesgo de mercado). No se cuenta con un Manual Integral de Riesgo actualizado. La Unidad de Riesgos muestra conocimientos adecuados del manejo de riesgos y se elaboran reportes de riesgo de liquidez y riesgo crediticio (sistema de scoring crediticio). Espacio para una mayor adaptación hacia las buenas prácticas de prevención de Lavado de Activos Bajo Por completar políticas y procedimientos de control de Prevención de Lavado de Activos. Se está implementando un nuevo sistema de control, se monitorea el perfil del cliente, existe un Oficial de Cumplimiento calificado por el organismo de control y existen procedimientos relativos a la política de Conozca a su Cliente. * La relevancia se refiere al daño / perdida que los eventos negativos (asociados a cada factor de riesgo) podrían producir y a la probabilidad que este daño / perdida efectivamente ocurra. MicroFinanza Rating

4 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 RESUMEN EJECUTIVO 4. Estructura y Calidad del Activo 5. Estructura y Gestión Financiera Cartera concentrada en Quito Sur Tasa de inactividad elevada Baja cobertura de la cartera improductiva Espacio para una mayor adaptación de los formatos de reporteo a las buenas practicas de regulación local Medio Medio-bajo Medio-alto Medio-bajo El 65,2% de la cartera esta colocado en Quito Sur, como mercado meta historico. La tasa de inactividad de los socios se evidencia como elevada (73,4%) La cartera improductiva registra un 5,1%, con provisiones en niveles muy bajos de 44,3% a septiembre Las provisiones voluntarias efectuadas por encima de las mínimas requeridas para su segmento, son consideradas como gastos no deducibles de impuestos y representa un gasto importante adicional para la Cooperativa. Formato de liquidez y patrimonio técnico por alinear. Por fortalecer los supuestos en los escenarios de liquidez. Se esta fortaleciendo la presencia en otras zonas de la cuidad de Quito, tal como Tumbaco y Portoviejo. Se monitorea la tasa y se realizan llamadas de reactivación trimestralmente. La Cooperativa a partir del año 2010 destina, del 4% de cada crédito concedido, el 1% a una cuenta de patrimonio (reserva patrimonial voluntaria para incobrables): si se toma en cuenta este rubro el indicador de cobertura subiría a 115,6%. Aunque no se cuenta con un manual actualizado de Manejo de Liquidez o Tesorería, existe una coordinación adecuada a nivel institucional. Diversificación de liquidez de emergencia mejorable Medio-bajo Por evaluar la factibilidad de una mayor diversificación de fuentes de fondeo internacionales que podría apoyar en posibles crisis sistémicas. La Cooperativa cuenta con una línea de emergencia con FINANCOOP y una línea de crédito con CONAFIPS. 6. Resultados Financieros y Operativos Indicadores de rentabilidad mejorables Medio El colchón financiero por rendimiento de cartera es negativo (- 0,9% a septiembre 2013). Los cambios normativos podrían impactar negativamente en la generación de utilidades. La institución logra cubrir su estructura de costos y generar un pequeño margen financiero, tomando en consideración el rendimiento de cartera y otros ingresos * La relevancia se refiere al daño / perdida que los eventos negativos (asociados a cada factor de riesgo) podrían producir y a la probabilidad que este daño / perdida efectivamente ocurra. MicroFinanza Rating

5 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 RESUMEN EJECUTIVO Benchmarking 2 Total de activos (millones USD) Cartera Bruta (millones USD) COACs Primer piso segmento 4 COACS Muy Pequeñas segmento 4 Kulki Wuasi Chone Ltda. Guaranda Fernando Daquilema Maquita Cushunchic COACs Primer piso segmento 4 COACS Muy Pequeñas segmento 4 Kulki Wuasi Chone Ltda. Guaranda Fernando Daquilema Maquita Cushunchic Cartera en riesgo > a 30 días Cobertura cartera en riesgo > a 30 días COACs Primer piso segmento 4 COACS Muy Pequeñas segmento 4 Kulki Wuasi Chone Ltda. Guaranda Fernando Daquilema Maquita Cushunchic 0% 2% 4% 6% 8% 10% COACs Primer piso segmento 4 COACS Muy Pequeñas segmento 4 Kulki Wuasi Chone Ltda. Guaranda Fernando Daquilema Maquita Cushunchic 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Resultados sobre patrimonio COACs Primer piso segmento 4 COACS Muy Pequeñas segmento 4 Kulki Wuasi Chone Ltda. Guaranda Fernando Daquilema Maquita Cushunchic 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Rendimiento de la cartera y gastos operativos COACs Primer piso segmento 4 COACS Muy Pequeñas segmento 4 Kulki Wuasi Chone Ltda. Guaranda Fernando Daquilema Maquita Cushunchic Gastos operativos 0% 5% 10% 15% 20% 25% Rendimiento de la cartera Caja Bancos / Total activos Fondos disponibles/obligaciones con el Público COACs Primer piso segmento 4 COACS Muy Pequeñas segmento 4 Kulki Wuasi Chone Ltda. Guaranda Fernando Daquilema Maquita Cushunchic 0% 5% 10% 15% 20% COACs Primer piso segmento 4 COACS Muy Pequeñas segmento 4 Kulki Wuasi Chone Ltda. Guaranda Fernando Daquilema Maquita Cushunchic 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 2 Fuente de los datos utilizados en este benchmarking: Boletín Microfinanciero 40, Red Financiera Rural. MicroFinanza Rating

6 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 1 1. Contexto 1.1 Riesgo País 3 : Contexto Político y Macroeconómico El actual gobierno precedido por el Economista Rafael Correa Delgado, que se encuentra atravesando su tercer mandato, está impulsando principalmente políticas sociales, en miras de una reducción del desempleo y la pobreza. Con la posesión del vicepresidente Ing. Jorge Glas en Junio 2013 entró en vigencia el Decreto Ejecutivo N 15, donde se estipula el cambio de la matriz productiva 4 y el seguimiento del Plan Nacional del Buen Vivir ( ) con el apoyo de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES). Entre otros proyectos de explotación minera, en septiembre 2013 se aprobó el proyecto para la explotación de petróleo de la zona ITT (Ishpingo, Tambococha, Tiputini) del Parque Nacional Yasuní. De acuerdo a cifras del Banco Central del Ecuador (BCE) y de la firma consultora Deloitte, en septiembre 2013 existe un incremento de la confianza de los empresarios en el país, es así que según cifras oficiales el Índice de Confianza Empresarial se ubica en 989,1 puntos sobre mil puntos 5. En el análisis del riesgo país, el indicador EMBI 6 evidencia una disminución con respecto diciembre 2012 y a junio 2013, llegando al cierre de septiembre 2013 a 628bp. Con respecto a la calificación de riesgo soberano, durante el mes de octubre 2013 la calificación crediticia soberana de Fitch se elevó de B- a B, citando un saludable crecimiento económico, apuntalado principalmente por el precio favorable del petróleo, y la continua disponibilidad de financiamiento bilateral de China y de otros organismos multilaterales; mientras que Moody s y S&P mantuvieron sus calificaciones. En cuanto al contexto macroeconómico, en el año 2012 se registró un crecimiento del PIB del 4,8%, y según proyecciones (actualizadas a junio 2013) del Fondo Monetario Internacional, en 2013 el Ecuador crecería un 4,0%, por encima del crecimiento promedio proyectado para América Latina del 2,7%. Las perspectivas para el año 2014, en general se muestran alentadoras con un crecimiento en la economía del 4% 7, aunque podría verse supeditado al precio del petróleo. Por otro lado, se avizora un 2014 y 2015 con fuertes inversiones estratégicas en hidroelécticas y potencialmente, según declaraciones del presidente Correa la eliminación de los subsidio al gas, que podría tornarse un ambiente con alto grado de incertidumbre. 3 Escalas utilizadas: MOODY'S: Long term - AAA, AA1, AA2, AA3, A1, A2, A3, Baa1, Baa2, Baa3 (Investment grade), Ba1, Ba2, Ba3, B1, B2, B3, Caa, Ca, C (Speculative grade); Short term - Prime-1, Prime-2, Prime-3 (Investment grade); Not Prime (Speculative grade); S&P: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC (Speculative grade); SD (Selective Default); D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term - A-1(+), A-2, A-3 (Investment Grade); B, C (Speculative Grade); SD (Selective Default); D (Default) Fitch: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC, C (Speculative grade); DDD, DD, D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term: F1, F2, F3 (Investment grade); B, C (Speculative grade); D (Default) 4 Este cambio de matriz se centra principalmente en 4 ejes: diversificación de la producción (nuevas industrias, nuevos negocios), aprovechamiento de la materia prima (valor agregado), sustitución selectiva de importaciones (reemplazando la importación de productos por su producción), mejora en la oferta exportable y mayor productividad. 5 Fuente: Banco Central, El Índice de Confianza Empresarial sintetiza las expectativas de los empresarios respecto a la situación económica de su empresa y del país en general, se realiza una Encuesta Mensual de Opinión Empresarial, que cubre 8 sectores económicos: manufactura, construcción, comercio, transporte, hoteles, bares y restaurantes, couriers, comunicaciones y servicios generales. 6 Medido según Índice EMBI (Emerging Market Bond Index). 7 Según proyecciones del Fondo Monetario Internacional. MicroFinanza Rating 1

7 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 1 En el período enero-septiembre 2013 la Balanza Comercial registra un déficit de USD 820,9 millones, lo que representa una disminución del 823% 8 comparado con el saldo comercial obtenido a septiembre La Balanza Comercial Petrolera, a septiembre 2013 obtuvo un saldo favorable de USD 6.187,2 millones 10 presentando una disminución del 9,5%, comparado con el superávit comercial obtenido en el mes de septiembre del 2012 que fue de USD 6.833,1 millones. En lo referente a la Balanza Comercial No Petrolera en el periodo enero-septiembre 2013, registró saldos comerciales negativos 11. La tasa de inflación acumulada anual a septiembre 2013 llegó al 1,7%, (2,7% a junio 2013, 4,2% a diciembre 2012), el menor porcentaje alcanzado durante el presente año, es importante señalar que de 17 países de América latina y El Caribe analizados, Ecuador se ubica a septiembre 2013 como el país con la tercera menor inflación 12. La tasa de desempleo a septiembre 2013, alcanza el 4,6% (4,9% a junio 2013, 5,0% a diciembre 2012). En el primer trimestre del , el flujo neto de la Inversión Extranjera Directa (IED) fue de USD 95,1 millones 14. Por otro lado, de acuerdo a información del BCE, a septiembre 2013 la Reserva Internacional de Libre Disponiblidad (RILD) registró un saldo de USD 4.233,5, Las tasas activa y pasiva referenciales se han mantenido en el 8,2% y 4,5% respectivamente, así como las tasas referenciales y máximas para los productos de consumo y microcrédito. 1.2 Riesgo Regulatorio: Impuestos y Regulación La Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) controla las entidades reguladas, los bancos, financieras, mutualistas y entidades públicas. Desde enero 2013, las cooperativas de ahorro y crédito, instituciones asociativas, solidarias, cajas, bancos comunales y de ahorro, así como a las unidades económicas populares 15, están bajo la supervisión de la nueva Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS). Se ha dividido en cuatro segmentos a las cooperativas de ahorro y crédito (COAC s) que están bajo regulación de la SEPS dependiendo del tamaño de activos, presencia en cantones y número de socios. Las cooperativas que anteriormente estaban bajo la supervisión de la SBS y ahora pertenecientes al segmento 4, seguirán manteniendo los mismos requerimientos regulatorios hasta que la SEPS se pronuncie de manera específica. En cuanto al manejo público de la Central de Riesgos, de acuerdo a la 8 Fuente Banco Central del Ecuador 9 La Balanza Comercial tuvo un superávit de USD 113,5 millones en el periodo enero-septiembre De acuerdo a cifras del BCE, hasta septiembre 2013 se exportaron un total de 12,3 millones de barriles de petróleo, con una producción promedio diaria de 535,1 mil barriles. 11 Pasando de USD ,5 millones a septiembre 2012, a USD ,1 millones a septiembre Únicamente por encima de Estados Unidos, con una inflación del 1,52% (dato de agosto 2013) y El Salvador con una inflación del 0,80% 13 Fuente BCE (no se dispone de datos a junio 2013) 14 De los países de América latina, los que presentan mayor inversión son México (USD 9,6 millones) y Panamá (USD 5,5 millones) 15 Se dedican a la economía del cuidado, los emprendimientos unipersonales, familiares, domésticos, comerciantes minoristas y talleres artesanales que realizan actividades económicas de producción, comercialización de bienes y prestación de servicios. MicroFinanza Rating 2

8 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 1 última Resolución 16 de la DINARDAP (Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos) se extiende por un plazo de 90 días la entrada en funcionamiento del nuevo Sistema de Registro de Datos Crediticios, puntualizando que el plazo extendido regirá desde el 3 de diciembre; la incertidumbre que genera el cambio de operación de una central de riesgos privada a una pública, podría generar un deterioro en la calidad de la cartera y sobreendeudamiento en el sector. En cuanto a las principales disposiciones otorgadas por la SEPS, se encuentran que las COAC s están obligadas a contratar auditoría externa, y expide para su aplicación el Reglamento Especial para la Calificación de Auditores Internos y Externos 17, si bien esta Resolución norma al sector, por otro lado podría afectar a las Cooperativas sobre todo del segmento 3, en donde la disponibilidad de auditores internos es escasa en algunos sectores, con lo que queda pendiente una pronta habilitación del proceso de calificación de nuevos auditores por parte de la SEPS. Por otro lado, las Coac s de los diferentes segmentos deberán realizar su contribución anual y semestral a la SEPSs 18. Así también, la SEPS publicó el tarifario de servicios que otorgan las COACs 19, donde, entre otras cosas, se da a conocer el listado de las transacciones básicas, que por su naturaleza son gratuitas; los servicios financieros sujetos a tarifa máxima, indicó también que se publicará semestralmente el listado de transacciones básicas y de los servicios financieros sujetos a tarifas máximas. La SEPS dispuso 20 que no podrá otorgar personalidad jurídica a entidades asociativas o solidarias, cajas y bancos comunales, además impidió a las entidades que ya cuenten con personalidad jurídica la apertura de agencias y la captación de recursos. El BCE reglamentó las tasas de interés por mora de los créditos del sistema financiero 21, a través de un sistema de escala con porcentajes, donde se contempla una tasa que va desde el 5% al 10% de acuerdo a los días de mora 22, que se deberá pagar sobre el monto vencido del capital y solo desde la fecha del no pago hasta el día del cumplimiento de las obligaciones, las instituciones del sistema financiero tiene plazo hasta el 3 de febrero de 2014 para implementar la regulación. La SBS forma parte de las entidades encargadas del control de la quinta función del Estado, Función de Transparencia y Control Social que impulsa la transparencia del mercado. Bajo este concepto, publicó el Código de Derechos del Usuario del Sistema Financiero 23, que establece principios y reglas que rigen el ejercicio y protección de los derechos del usuario del sistema financiero. Con el mismo lineamiento, según resolución 24, informó la obligatoriedad de las instituciones financieras para desarrollar e implementar hasta febrero 2015 un programa formal de educación financiera, tomando en cuenta: accesibilidad y disponibilidad para todo usuario financiero, desarrollo de material educativo, canales de comunicación, metodologías de evaluación., así como la exigencia de que cada institución financiera del país disponga 25 de una defensora o defensor del cliente, queda pendiente la evaluación sobre la aplicación de esta Resolución por parte de las Cooperativas. Destaca señalar que según la Legislación Ecuatoriana y el Código Tributario, las provisiones voluntarias efectuadas por encima de las mínimas requeridas para Cooperativas de segmento 3, serán consideradas como gastos no deducibles de impuestos y representa un gasto importante adicional para las COACs NG-DINARDAP-2013 con fecha 29 de octubre 17 Donde se establecen los requisitos e impedimentos para la acreditación, y se menciona que para la auditoría externa de los estados financieros con corte diciembre 2012 se podrán contratar a las personas naturales o jurídicas que se encuentren calificadas por la SBS y que igual tratamiento se dará a los auditores internos de las cooperativas de los segmentos 3 y 4 hasta que la SEPS habilite el proceso de calificación de auditores 18 La contribución del primer trimestre 2013 de las cooperativas que se encontraban bajo la supervisión de la SBS, será del 0,45 por mil del promedio de activos totales, excepto las cuentas de orden, se calculará sobre la base de los estados financieros con corte diciembre 2012, y se calculará con la información remitida de los seis meses anteriores. 19 Mediante Resolución SEPS-IEN del 8 de noviembre de resolución JR-STE de junio Emitió con fecha 29 de noviembre la Regulación No La escala es la siguiente: 1-5 días el 5%, días 7%, días 9% y más de 60 días 10% 23 el 19 de agosto de No. JB de La resolución JB de la Junta Bancaria MicroFinanza Rating 3

9 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo Riesgo Sectorial: el Sistema Financiero y el Sector de las Microfinanzas El sistema financiero privado del Ecuador regulado incluye instituciones financieras supervisadas por la SBS, que a septiembre 2013 abarcan un total de 42 instituciones: 24 Bancos Privados, de los cuales uno es de capital estatal 26, 4 Bancos Públicos 27, 10 Sociedades Financieras y 4 Mutualistas. Además, forma parte del sistema financiero el Banco del Instituto de Seguridad Social (BIESS). El sistema popular y solidario reporta 39 cooperativas del segmento 4 de primer piso y una de segundo piso, después de concluido el proceso para la adecuación de estatutos de las Cooperativas en la SEPS, el sector financiero alcanzó un total de 947 Cooperativas de Ahorro y Crédito 28. Las instituciones de los sistemas financiero privado y popular y solidario más representativas con respecto a activos son los Bancos (81%), seguido por las COACs (12%), las Financieras (5%) y la Mutualistas (2%). A septiembre 2013, el sistema registra un crecimiento anual en cartera del 8,7%; en obligaciones con el público del 10,8%; en patrimonio del 8,3%, y en resultados un crecimiento del 13,3%, lo que representa una mejora tomando en cuenta la disminución del 31,9% 29 presentada al cierre de junio Cabe señalar que a pesar que ha existido crecimiento, éstos son menores comparados con los crecimientos a septiembre , a excepción de la cuenta de resultados que presenta una recuperación 31. Los principales indicadores del desempeño financiero del sistema a septiembre 2013 son los siguientes: la calidad de cartera muestra una leve disminución de la morosidad en mutualistas y sociedades financieras, mientras que en bancos y en cooperativas la morosidad de la cartera subió con respecto a junio ; por otro lado, los niveles de cobertura de la cartera problemática a septiembre 2013 evidencian un aumento en sociedades y mutualistas; mientras que en cooperativas y bancos presenta una disminución con respecto al trimestre anterior Banco del Pacífico 27 Banco Ecuatoriano de la Vivienda (BEV) que hasta finales de año entrará en liquidación voluntaria (su cartera será asumida por el Banco del Estado), Banco Nacional Fomento (BNF), Banco del Estado y CFN. 28 Fuente: SEPS, Lista de organizaciones que se registraron en la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria. 29 A junio 2013, los resultados antes de impuestos fueron de USD 260,71 millones, y a junio 2012 de USD 343,9 millones. 30 A septiembre 2012 los crecimientos fueron del 16,9% en cartera, 14,4% en obligaciones con el público, 16,7% en patrimonio. 31 A septiembre 2012, los resultados presentaron una disminución del 9,5%. 32 A junio 2013, la morosidad de la cartera presentó los siguientes datos: Bancos con el 3,1%, COACs con 5,1%, Mutualistas con el 3,7% y Sociedades Financieras con el 5,7%. 33 A junio 2013: Bancos (214,1%), COACs (111,8%), Mutualistas (66,4%) y Soc. Financieras (133,4%). MicroFinanza Rating 4

10 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 1 Respecto al trimestre anterior 34, la rentabilidad frente al patrimonio (ROE) de Bancos (9,8%) y Sociedades Financieras (15,1%), muestra un aumento; mientras que en COACs (10%) la disminución es muy leve, las Mutualistas (16,3%) presentan mayor disminución. Los indicadores de liquidez (fondos disponibles / depósitos a corto plazo) presentan una reducción en Bancos, COACs, Mutualistas y Sociedades Financieras con respecto junio Las COACs del segmento 4 que reportan a la SEPS, a septiembre 2013 registraron activos por USD 4.309,3 millones (con un crecimiento anual del 18,2%); manejan una cartera de crédito bruta de USD 3.418,1 millones a septiembre 2013, reflejando un crecimiento del 13,5% respecto a septiembre 2012, pero menor al registrado a septiembre 2011 (26,2%). En cuanto a cartera improductiva, las COACs del segmento 4 registraron un 5,1%, con una cobertura de cartera improductiva del 107,7%. Los resultados obtenidos a septiembre 2013 alcanzan USD 62,8 millones por encima del monto obtenido en septiembre 2012 (USD 42,6 millones), y el patrimonio llega a USD 575,2 millones, para registrar una rentabilidad frente al patrimonio del 10%. Las captaciones tuvieron un crecimiento anual del 20,4%, similar al crecimiento presentado a septiembre 2012 (20,7%). Según el informe Microscopio Global sobre el entorno de negocios para las microfinanzas 2013 de Economist Intelligence Unit, Ecuador bajó del puesto 11 al 23, debido principalmente a los cambios legislativos y la incertidumbre respecto al rigor de las nuevas normas. Por otro lado, el informe puntualiza que el Ecuador está todavía en un período de transición, mientras se pone en práctica la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y las reformas que probablemente impactarán al sector Cooperativista. Se refleja cierto grado de incertidumbre con respecto a la capacidad de la Superintendenica de Economía Popular y Solidaria (SEPS) de regular y controlar al sector en consideración de su tamaño y presencia en zonas rurales remotas. Los requisitos de constitución, calificación de gerentes y de reportería, podrían representar un obstáculo especialmente para Cooperativas pequeñas. De acuerdo a los últimos datos disponibles de la Red Financiera Rural a septiembre 2013, por tamaño de cartera se destacan las ONGs: ESPOIR con USD 46,9 millones, Fodemi con USD 29 millones, INSOTEC con USD 19,9 millones y Fundación Alternativa USD 19,7 millones. Según el último compendio de microfinanzas de la SBS, que desde enero 2013 ya no incluye a las Cooperativas del Segmento 4, señala que a septiembre 2013 existen 35 instituciones que otorgan microcrédito, sumando una cartera bruta de USD 1.951,8 millones. Los grupos con mayor participación en la cartera de microempresa con respecto a la cartera bruta total, son los Bancos con el 66,3%. Las instituciones bancarias que abarcan mayor parte de la cartera de microempresa son Banco Pichincha con USD 616 millones 36, Banco Nacional del Fomento USD 588,4 millones 37, Banco Solidario USD 290,1 millones 38 y Banco Procredit con USD 145,8 millones 39, representando una cartera del 84% del total, con USD 1.640,4 millones. La cartera bruta de las instituciones públicas a septiembre 2013 llega a USD 611,1 millones, lo que representa un fuerte crecimiento anual 40. En cuanto a las Cooperativas del segmento 4, estas reportan una cartera bruta de microcrédito de USD 1.287,8 millones, siendo las Cooperativas más representativas Mushuc Runa con USD 106,1 millones, JEP con USD 102,2 millones y San Francisco con USD 95,1 millones. En cuanto a calidad de la cartera, el sistema financiero presenta una morosidad del 7,07% a septiembre 2013 (a septiembre 2012 alcanzó 5,1%), la morosidad de la banca pública (6,9% a septiembre 2012 y 8,9% a septiembre 2013), banca privada (4,51% a 34 A junio 2013, el ROE de Bancos fue 9,2%, de COACs 10,1%, de Financieras 12,6% y de Mutualistas (23,1%) 35 A junio 2013: Bancos 25%, COACs 19,1%, Mutualistas 11,7% y Financieras 35,4%. 36 Banco Pichincha presenta un crecimiento anual de la cartera bruta del 10%. 37 BNF presenta un crecimiento anual de cartera bruta del 120,5%. 38 Banco Solidario a septiembre 2013 tiene un crecimiento de la cartera bruta anual del 14,7%. 39 Banco Procredit presenta un decrecimiento del 21,6% de la cartera bruta 40 Con un crecimiento anual de la cartera bruta del 104,9%. MicroFinanza Rating 5

11 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 1 septiembre 2012, 6,21% a septiembre 2013) y Cooperativas del segmento 4 (5,2% a septiembre 2012, 6,6% a septiembre 2013) ha aumentado en el último año, mientras que la morosidad de las sociedades financieras (10,2% en septiembre 2012 a 8,3% a septiembre 2013) y mutualistas (3,3% a septiembre 2012, a 2,1% a septiembre 2013) presenta una disminución. La cobertura de la cartera improductiva llega al 84,36% a septiembre El rendimiento de la cartera de microcrédito llega al 20,73% mostrando un leve crecimiento con respecto al trimestre pasado (20,26% a junio 2013). Las entidades públicas registran la mayor morosidad del sistema llegando a septiembre 2013 al 8,98%, con una cobertura sobre la cartera improductiva del 68,1%, muy por debajo del promedio del sector financiero privado. En general, se registra un nivel creciente de competencia en el sector de microfinanzas ecuatoriano, tomando en cuenta la participación de tecnologías de crédito de consumo (instituciones financieras), la demanda de nuevos productos por parte de los ciudadanos, ha impulsado la creación de nuevas herramientas que facilitan el acceso a información y transferencias, la banca privada expandió clientes, oficinas, cajeros automáticos, capital humano, corresponsales no bancarios y servicios tecnológicos, que en muchos casos se expanden hacia los mismos segmentos de mercados atendidos; lo que se estima está contribuyendo al exceso de oferta, creciente riesgo de sobreendeudamiento de los clientes y el desmejoramiento en la calidad de la cartera. MicroFinanza Rating 6

12 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 2 2. Gobernabilidad y Estrategia La Cooperativa de Ahorro y Crédito Maquita Cushunchic (COAC Maquita) fue fundada en 1998 a través la iniciativa de las organizaciones de base de mujeres residentes en Quito Sur, por la Fundación MCCH, la Fundación Tierra Nueva y el Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio (FEPP), con la finalidad de brindar servicios financieros a sus socios en los barrios del sur de Quito. Desde enero 2013 la institución se encuentra bajo el control de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS), como Cooperativa del segmento 3. De acuerdo a lo establecido por el organismo de control, la institución reporta los estados financieros periódicamente; así también como miembro de la Red Financiera Rural (RFR) reporta de forma regular información financiera y social. A septiembre 2013, la Cooperativa cuenta con socios, de los cuales son prestatarios con una cartera bruta de USD 21,98 millones y ahorristas activos. Se mantienen buenas relaciones con financiadores externos. 2.1 Propiedad, Gobernabilidad y Toma de Decisiones (Anexo 6) La COAC Maquita es una sociedad de personas de responsabilidad limitada 41, estipulada para una duración ilimitada con capital abierto. La Cooperativa ha actualizado sus Estatutos en 2013, incorporando las disposiciones de la SEPS, los mismos que han sido aprobados por el organismo de control. De acuerdo al Estatuto, el capital social es variable e ilimitado y está constituido por los certificados de aportación de los socios 42. La institución cuenta con una estructura de gobierno constituida por la Asamblea General de Representantes (AG), como máxima autoridad institucional (30 representantes y sus respectivos suplentes), que nombra a los Consejos de Administración (CdA) y de Vigilancia (CdV), para la supervisión administrativa y financiera respectivamente. Debido a los recientes cambios de normativa y ente de control, se ha renovado la AG y parcialmente los consejos de acuerdo a lo señalado en la normativa de la SEPS. El nuevo CdA se compone de cinco vocales y sus suplentes; se han integrado dos nuevos miembros, mientras que el resto ha sido renovado, asegurando continuidad en la visión y estrategia institucional. El CdA es caracterizado por un apetito de riesgo prudente, centrado en la sostenibilidad financiera y los aspectos sociales. En general los vocales tienen varios perfiles, con buena experiencia en microfinanzas, administración de negocios y en el sector financiero. Cabe señalar que para impulsar el conocimiento microfinanciero, la Cooperativa ofrece capacitaciones externas y especializaciones en Microfinanza para los directivos. El Consejo se reúne de manera mensual y recibe reportes gerenciales detallados, lo que permite una supervisión y toma de decisiones adecuada. Por ahora, si bien las responsabilidades de los miembros está sujeta a lo establecido en la Ley y Reglamento de la SEPS, la institución no cuenta con un Código de Buen Gobierno Corporativo, estableciendo roles y procesos específicos para el sistema de gobierno, política de manejo de posibles conflictos de intereses, evaluación del sistema de gobierno; lo cual muestra espacio de mejora, tomando en consideración el crecimiento futuro de la Cooperativa. La comunicación y relación entre el CdA y la Gerente General siguen siendo buenas y frecuentes, con un adecuado flujo de información. La Cooperativa actualmente no cuenta con comités a nivel de directorio; no existe un comité de riesgo para seguimiento y control de las decisiones y políticas. La Gerente General es la Econ. Verónica Albarracín, quien se encuentra en este cargo desde hace once años, cuenta con buena experiencia en el sector cooperativo, un alto nivel de profesionalismo y liderazgo. Destaca mencionar que la COAC Maquita, de acuerdo a sus estatutos aprobados por el organismo de control, mantiene la modalidad de contrato bajo la figura de relación de dependencia de la Gerencia General. 41 La responsabilidad personal de cada socio está limitada al valor de sus certificados de aportación obligatorios pagados y la responsabilidad de la Cooperativa está limitada al total de su patrimonio. 42 Las aportaciones de los socios están representadas por certificados de aportación, nominativos y transferibles entre socios o a favor de la cooperativa. MicroFinanza Rating 7

13 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 2 El equipo gerencial está consolidado y es proactivo, con una clara identificación de funciones y de responsabilidades. Se cuenta con una adecuada capacidad técnica, que ha sido fortalecida a través de capacitaciones técnicas y carreras universitarias. Si bien existe un buen nivel de contribución a la gestión y al cumplimiento de los objetivos institucionales (comité gerencial mensual 43 ), así como una delegación para la toma de decisiones operativas, el diseño de un plan formal de sucesión para la Gerencia General es mejorable. 2.2 Estrategia y Plan Operativo La COAC Maquita cuenta con un Plan Estratégico (PE), actualizado para el período , y elaborado internamente, lo que evidencia una adecuada capacidad estratégica y de planificación. El contenido del PE cuenta con un análisis de factores internos (misión, visión y valores institucionales; segmentos de mercado y enfoque geográfico) y un análisis de Fortalezas y Debilidades por cada departamento. Adicionalmente se han incorporado un análisis de factores externos a nivel político, económico, social y tecnológico. Dentro del PE se han identificado sostenibilidad, rentabilidad y alcance como los ejes generales de desarrollo. Las estrategias, formuladas para la mayoría de los departamentos de la Cooperativa (Comercial, Administrativo-Financiero, Soporte, Talento Humano y Riesgos), están desarrolladas bajo la metodología SMART 44 dentro del Plan Operativo Anual (POA). En general, el POA comprende: la rentabilidad financiera y desempeño social; incrementar tanto el número de socios, como el porcentaje de satisfacción de los socios; el desarrollo y fortalecimiento de procesos internos (metodología de manejo de riesgo operativo y crediticio; desarrollo de productos, servicios y precios; comunicación y cumplimiento con requerimientos de la SEPS); formación y crecimiento (permanencia y el compromiso del Talento Humano, impacto social y ambiental). Se realizó una evaluación del POA a septiembre del 2013, mostrando un cumplimiento con las metas mensuales adecuado del 92% de cartera, del 96% en patrimonio, del 173,60% en los resultados, entre otros. En cuanto a la cobertura geográfica, se prevé a largo plazo una expansión de las operaciones en la provincia de Pichincha, tal como nuevas presencias en las provincias de Esmeraldas y El Oro. 2.3 Proyecciones Financieras La institución cuenta con proyecciones financieras con un horizonte de 4 años ( ), revisadas anualmente. Las proyecciones han sido elaboradas sobre la base de los objetivos estratégicos con un nivel de detalle suficiente en sus principales cuentas. Los indicadores de crecimiento, rendimiento y eficiencia están en línea con los períodos anteriores, se han incorporado supuestos o variables críticas, que toma en cuenta entre otros rubros los requeridos por el nuevo ente regulador (SEPS). Las revisiones son monitoreadas de forma mensual y anual Actual Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Indicadores financieros proyectados Oct12 - Sep13 Dic13 Dic14 Dic15 Dic16 Dic17 Cartera bruta Crecimiento de la cartera bruta 10,0% 15,4% 13,0% 15,6% 13,4% 13,5% Crecimiento de depósitos 10,7% 17,7% 12,1% 13,6% 13,7% 13,8% Crecimiento del pasivo 10,0% 16,4% 9,7% 9,4% 8,2% 8,3% Crecimiento de patrimonio 18,0% 6,8% 57,2% 29,9% 26,0% 25,4% Cartera improductiva 5,1% 4,5% 6,4% 5,8% 5,5% 5,1% Rateo de adecuación de capital 19,6% 18,2% 24,3% 27,6% 30,7% 33,9% Razón deuda-capital 4,1 4,5 3,1 2,6 2,3 1,9 Retorno sobre patrimonio (ROE) 4,4% 4,2% 11,3% 10,0% 8,6% 9,5% Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta promedio) 11,1% 7,3% 9,8% 9,1% 8,7% 9,1% Tasa de gastos financieros (sobre cartera bruta promedio) 5,0% 4,7% 2,4% 2,3% 2,1% 1,8% Tasa de gastos de provisión (sobre cartera bruta promedio) 2,1% 2,0% 2,2% 2,1% 3,3% 2,7% Rendimiento de la cartera bruta 18,7% 17,1% 18,7% 18,2% 18,7% 19,2% Fondos disponibles sobre activo total 5,0% 6,1% 7,7% 6,4% 6,0% 7,9% Fuente: COAC Maquita; Elaboración: MicroFinanza Rating Las proyecciones financieras en general muestran un crecimiento constante de la 43 Se monitorea la estrategia, niveles de cumplimiento y otros temas específicos. 44 SMART: Específicos (S), Medibles (M), Logrables (A), Realistas (R), y enmarcados dentro de un período de Tiempo (T). MicroFinanza Rating 8

14 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 2 cartera bruta alrededor del 14% promedio en el período , por debajo del crecimiento promedio alcanzado en los últimos tres periodos (20,7%). Los tasa de gastos de provisión, en general muestra una tendencia estable hasta el periodo 2015, a partir de este período, muestra un crecimiento relativo, que podría ser prudencial por un potencial deterioro de la calidad de la cartera (debido al alto nivel de competencia que enfrenta la institución) y por el otro, a una gradual adaptación a los límites superiores de requerimiento de constitución de provisiones. En línea con el crecimiento de la cartera, la Cooperativa proyecta una tasa de gastos operativos, con una leve tendencia a la baja, que parecería poco probable debido a los costos previstos por requerimientos regulatorios. Por otro lado, se espera fortalecer la captación de recursos del público como principal fuente de fondeo (crecimiento promedio 15% en los años observados), decreciendo las obligaciones financieras gradualmente y dejando la posibilidad de aprovechar del fondeo local para financiar cartera destinada a la vivienda. Por lo que se refiere a los ingresos, el rendimiento de la cartera, muestra una tendencia constante, basado en un sistema de tasas reguladas, con una brecha relativamente amplia respecto a las máximas permitidas para microcrédito minorista. Los indicadores de rentabilidad (ROE) proyectados se muestran optimistas, tomando en cuenta por un lado, los niveles alcanzados históricamente y por el otro los cambios regulatorios que estaría enfrentando la Cooperativa (contribución a la COSEDE, contribución a la SEPS, reducción de los ingresos por concepto de servicios financieros), lo que podrían parecer indicadores de difícil cumplimiento y limitar una de las estrategias de capitalización, que es a través de la generación de utilidades. 2.4 Calidad de Productos Ofrecidos (Anexo 7) En general los productos de crédito ofertados por la institución se adecúan a los requerimientos del cliente meta 45. Se ofrece microcrédito, consumo y vivienda, basado en la metodología individual. Destaca señalar que la gama de productos es muy amplia (30 productos en total), con productos de las mismas características y baja participación en la cartera, lo que quedaría por consolidar. Los montos otorgados son variados (de USD 300 a USD 20 mil), lo cual es adecuado para las necesidades de financiamiento del cliente meta identificado. El plazo varía de 3 hasta 36 meses para microempresa, de 3-36 meses para consumo, mientras que para vivienda va desde 3 hasta 120 meses. El costo de crédito es competitivo y se encuentra razonablemente por debajo de las tasas máximas referenciales establecidas por el BCE para microcrédito y consumo 46. Las tasas de interés son monitoreadas trimestralmente en base a la competencia. A septiembre 2013 se aplica una tasa de interés única para todos los montos, de 21% para microcrédito, 15% para consumo y 10,8% para vivienda. La COAC Maquita no solicita encaje de ahorro previo o tiempo mínimo de socio como requerimiento de crédito. No obstante, se recibe del socio un aporte voluntario del 4%, que son destinados a diferentes cuentas de patrimonio (1% para reservas por incobrables, y el 3% para reservas especiales); estos aportes, son cobrados por cada crédito desembolsado. Las garantías que respaldan a los créditos son fiduciarias (garante personal solvente), garantía prendaria e hipotecaria. No se ofrece un tiempo de gracia y existen productos como crédito paralelo (crédito emergente, micro adicional), que son otorgados esporádicamente. Durante el 2011 se ha expandido la oferta, entrando en el segmento de los productores cacaoteros en Portoviejo, en alianza estratégica con la Fundación MCCH, con un plan de pago similar al crédito para microempresa (mensual). Si bien, según la institución estos clientes son caracterizados por dedicarse a una gama de múltiples productos agrícolas, lo cual garantiza un flujo de ingresos continuo, la adecuación de los pagos mensuales para ese nicho queda por evaluar en el futuro. En general a 45 Cliente meta: microempresarios y asalariados urbanos y urbanos marginales, y productores agrícolas en las zonas rurales de Portoviejo (Manabí). 46 Fuente: BCE, octubre Tasas efectivas máxima por segmento: Consumo: 16,30 %, y Microcrédito Minorista: 30,50%. MicroFinanza Rating 9

15 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 2 medio/largo plazo la Cooperativa espera aumentar el peso de créditos rurales (de 0,2% a septiembre 2013 a 15%-25% hasta 2018), a través de alianzas con cadenas de valor de productores de maíz, leche y cacao (Portoviejo), elaborando también una metodología específica. La COAC Maquita cuenta con productos diseñados para clientes fieles, con buen historial de crédito, entre los cuales existe el crédito Firma Fácil, con requerimiento de documentación básica para el cliente y el CrediFiel, sin requerimiento de garante para socios del cuarto ciclo y con casa propia 47. Por un lado, la cooperativa ofrece un seguro médico gratuito para todos los socios, un seguro de vida gratuito para clientes con un saldo promedio de ahorro de USD 300 en los últimos 6 meses, y por otro lado, un seguro de desgravamen, que es financiado directamente por la Cooperativa y cobrado al desembolso del crédito. La gama de productos de ahorro ofertados es limitada, mostrando espacio para un desarrollo más acorde a los requerimientos del cliente y a la oferta de la competencia. Las tasas de interés pasivas se encuentran en línea con el mercado y el plazo promedio de los depósitos a plazo fijo es de un año. La política institucional permite el retiro anticipado de los depósitos a plazo, aunque no se encuentra formalizado el cobro de una penalidad, que en ciertos casos puede ser del 50% de los intereses. Actualmente la COAC Maquita esta desarrollando un producto de ahorro grupal para niños, siguiendo la idea de Bancos comunales implementado en Huancayo en Perú, para incentivar el ahorro a largo plazo. La COAC Maquita está en el proceso de incrementar la gama de servicios, introduciendo cajeros automáticos, transacciones dentro del sistema financiero, pagos de servicios básicos y recargas de celulares. Adicionalmente se ofrecen transacciones gratuitas a y desde España para socios. 47 Se requiere capacidad de pago para el monto total del crédito solicitado. MicroFinanza Rating 10

16 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo Posicionamiento de la Institución en el Mercado La COAC Maquita se posiciona fuertemente en Quito Sur, su zona de intervención histórica, no obstante el alcance es un aspecto por fortalecer (presencia solamente en dos provincias). La institución opera desde su oficina matriz (Quito Sur) y 8 oficinas operativas distribuidas en la zona sur de Quito, Carapungo y América (el norte de Quito), Tumbaco (en las afueras de Quito) y Portoviejo (Manabí). En general, en la ciudad de Quito, se evidencia una alta participación de competidores en este nicho de mercado y se registra un mayor nivel de endeudamiento. Entre los principales competidores de la Cooperativa se encuentran bancos especializados en microfinanzas y en créditos de consumo (Banco Solidario, Procredit y Credifé del Banco Pichincha) y algunas Cooperativas de Ahorro y Crédito geográficamente cercanas. Trimestralmente la Cooperativa realiza un análisis de competencia (levantamiento de tasas y otra información), basado en la retroalimentación del equipo operativo, no obstante queda espacio para un análisis mejor estructurado. Como estrategias de marketing, la COAC Maquita trabaja con emisoras de radios, publicidad móvil en buses y taxis, mercadeo puerta-a-puerta y promociones para clientes y socios referidos; siempre tomando en cuenta como alcance, su grupo meta. En los materiales de promoción se muestran prestatarios actuales, promoviendo la accesibilidad e identificación por los socios. Si bien el área Comercial reporta mensualmente sobre las iniciativas efectuadas de mercadeo, existe espacio para formalizar una estrategia más integral. La Cooperativa realiza un análisis de la satisfacción de los socios (línea directa para manejo de quejas y reclamos) y trimestralmente se evalúan las causas de deserción de los socios. Cabe indicar que la COAC Maquita está participando en la Certificación de Principios de Protección al Cliente, bajo la metodología de SMART Campaign, para alinearse a las mejores prácticas en este tema. Las principales ventajas comparativas de la COAC Maquita frente a sus competidores son: la atención personalizada y el apoyo al socio; costos competitivos del crédito. Las principales desventajas comparativas de la Cooperativa son: la oferta limitada de red de distribución y servicio de retiros y consultas en comparación con los bancos. Según la Cooperativa una parte de la tasa de deserción (20% 48 ), esta causado por la alta competencia en la región y el buen reconocimiento de la COAC Maquita que es aprovechada por la competencia para conseguir sus clientes. 48 Internamente se aplica la metodología Waterfield (27,7% a agosto 2013). MicroFinanza Rating 11

17 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 3 3. Organización y Operaciones 3.1 Organización y Estructura La actual estructura organizacional es adecuada para el tamaño de la Cooperativa. La Gerencia General, coordina las siguientes Jefaturas: Comercial, Riesgos, Soporte, Operaciones, Tecnología de información (TIC) y Administrativa Financiera. En el 2013 se ha incorporado una nueva jefatura del TIC, para fortalecer la comunicación con el proveedor externo y mejorar el desarrollo de los requerimientos. Bajo la Jefatura Comercial, se encuentran 3 áreas: Mercadeo y Negocios, Cobranzas y Crédito, que se reúnen de forma frecuente (cada 15 días) con los jefes de sucursales, asegurando una comunicación y flujo de información adecuada. Destaca señalar que dentro de la estructura organizacional, por ahora no se cuenta con un encargado de captaciones, lo que limita el diseño de una estrategia integral para el objetivo de fortalecer la captación. Si bien existe un equipo gerencial consolidado, con una clara separación de responsabilidades, se observa una carga relativamente elevada en el equipo, que en una perspectiva de crecimiento futuro existe espacio para ampliar las líneas. En general, la actual estructura organizativa de la Cooperativa evidencia un adecuado nivel de descentralización operativo. Los Jefes de Agencia y Asesores de Negocios son los responsables de la comercialización, legalización, recaudo y captación, bajo la coordinación del Jefe Comercial y Jefe de Negocios. El proceso de crédito es parcialmente centralizado 49, a través de la fábrica de crédito. En cambio, la contabilidad, la gestión de la liquidez, el proceso administrativo y el proceso estratégico están centralizados en la oficina matriz. En la perspectiva de alineación gradual hacia los estándares de la regulación local para el sector, la creación de algunos comités técnicos (administración integral de riesgos, lavado de activos, etc.) son aspectos por fortalecer. 3.2 Recursos Humanos y Políticas del Personal A septiembre 2013, la COAC Maquita cuenta con un total de 46 colaboradores, mostrando una tendencia de crecimiento de los últimos períodos acorde con la evolución de la estructura institucional. La tasa de distribución del personal se encuentra en niveles adecuados para las cooperativas, reflejando el trabajo operativo de Jefes de Sucursales, Asesores de Negocio y los Analistas de Crédito ubicados en la matriz. Respecto a su grupo de pares a nivel local e internacional, la institución muestra una tasa de rotación 50 elevada, alcanzando en el período octubre septiembre 2013 el 29,5%, que se concentra principalmente en los puestos operativos (como cajeros y asesores de crédito), causado entre otros por las ofertas laborales competitivas del sector público y el desempeño poco satisfactorio (casos esporádicos de fraudes, incumplimiento de políticas, etc.). En el equipo gerencial, la institución ha logrado desarrollar un buen nivel de fidelización. Para enfrentar la rotación futura (meta según POA 13,5% en 2014), la Cooperativa quiere fortalecer el enfoque en valores institucionales, brindar capacitaciones para posiciones operativas y evaluar el nivel salarial de los empleados sobre todo a nivel operativo. 49 Comercialización y un pre-análisis se realiza en las agencias, mientras el análisis y la aprobación son efectuados en la matriz. Dependiendo del monto se realizan comités de crédito en las agencias o la matriz. 50 Promedio de cooperativas de Ahorro y Crédito a nivel internacional es del 8,6% (fuente: MicroFinanza Rating, Social Rating database, 128 Social Ratings, diciembre 2013) y a nivel local el promedio de Cooperativas de Ahorro y Crédito alcanza el 15,2% (fuente: MicroFinanza Rating, Credit Ratig database, septiembre 2013). MicroFinanza Rating 12

18 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 3 Personal Dic11 Dic12 Sep13 Total Asesores de crédito* Otro personal Tasa de distribución del personal 46,3% 44,2% 41,3% Rotación del personal 28,9% 31,0% 29,5% Fuente: COAC Maquita; Elaboración: MicroFinanza Rating *Tomando en consideración Jefes de Sucursales, Asesores de Negocio y Analistas de Crédito. Generalmente existe un adecuado funcionamiento y coordinación de la administración del talento humano, manejada por la jefatura de Soporte y la Gerente General. Para poder cumplir con la carga creciente de trabajo, se prevé de fortalecer la unidad de Soporte en 2014 con un asistente adicional, dedicado a recursos humanos. Si bien la Cooperativa implementa ciertos procesos de Talento Humano, el nivel de formalización de la normativa y procedimientos internos para la administración del talento humano es moderado. La Cooperativa si bien cuenta con una definición formal de perfiles, presenta un espacio de mejora para definir respaldos formalizados para las posiciones claves y planes de carrera individuales o generales. Existe un reglamento interno de trabajo, que define ciertas normas y políticas (ejemplo: horas de trabajo, vacaciones, ausencias, etc.) tal como obligaciones y sanciones para el empleado y la Cooperativa. Aunque el reglamento interno incorpora ciertos aspectos claves, actualmente no se ha formalizado un Código de Ética y Conducta, que tome en cuenta todos los grupos de interés 51. Se evidencia espacio para una definición mas detallada de políticas y de los procesos de incorporación, permanencia y desvinculación en un manual de Talento Humano. En general las políticas de recursos humanos son adecuadas y en línea con la regulación laboral del Ecuador, comunicadas transparentemente al personal 52. El proceso de selección de personal cuenta con diferentes niveles de aprobación, pruebas para medir valores en general y pruebas psicométricas. El proceso de inducción es adecuado y será fortalecido a través de un video educativo para nuevos empleados, que está en proceso de desarrollo. Se realizan capacitaciones internas y externas, con espacio de mejora de un plan anual formalizado. La evaluación del desempeño anual está basada en una auto-evaluación por parte del empleado y una evaluación con el jefe del departamento 53, lo cual permite una retroalimentación adecuada y sistemática y constituye la base para identificar las brechas para capacitaciones futuras. La compensación salarial se mantiene en línea con otras instituciones financieras similares 54, compuesto por un componente salarial fijo, una parte variable y otros beneficios 55 para todos los empleados. La parte variable se basa en un cumplimiento de metas mensuales. La escala salarial se revisa anualmente y se cuenta con sistema de financiamiento de estudios universitarios y de anticipo salarial. Se evidencia un buen clima laboral, que se ha confirmado por las encuestas internas. La institución cuenta con un Manual de Seguridad Laboral y ha integrado 2 empleados con capacidades especiales. 3.3 Gestión Integral de Administración de Riesgos En general la administración integral de riesgos de la COAC Maquita muestra espacio para la conformación de un comité de riesgo con la participación de un miembro del consejo, fortaleciendo la aprobación y toma de decisiones por parte del CdA como última instancia. La Unidad de Riesgos está compuesto por la Jefa de Riesgo y un analista, apoyado por la Gerente General, con conocimientos sólidos del manejo de 51 Colaboradores, clientes, financiadores, socios, proveedores, competencia, gobierno y comunidad. 52 A través del proceso de inducción y por medio de la intranet de la institución. 53 Se toma en consideración el nivel de desarrollo del empleado, para evaluar la competencia en el puesto, ponderando las actividades y competencias institucionales y especificas. 54 Estudio salarial interno. 55 Seguro privado para el empleado más un familiar, un bono mensual por alimentación y refrigerio, uniformes, préstamos al personal. MicroFinanza Rating 13

19 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 3 riesgos. Los manuales de riesgo están en procesos de adaptación hacia las buenas prácticas de regulación local. En cuanto al riesgo crediticio la Cooperativa ha desarrollado un sistema de scoring crediticio para microcréditos y consumo, basado en función de una base de datos históricos, consultado obligatoriamente para la decisión de desembolso. La calidad de cartera se monitorea diariamente por la Unidad de Negocios y Cobranza, mensualmente la Unidad de Riesgos realiza un análisis adecuadamente profundo de la cartera 56. Debido al costo adicional que se generaría, no se realizan visitas en campo para el monitoreo y verificación del destino del crédito por parte del cliente 57. En el Comité Gerencial se evalúan los reportes de cartera y el riesgo de sobreendeudamiento, ajustando políticas de crédito. Sin embargo, la Gerencia y/o CdA, todavía queda por formalizar políticas que definan zonas de alto riesgo de sobre-endeudamiento entre sus clientes. La Cooperativa periódicamente realiza un análisis de clientes compartidos con EQUIFAX 58. En cuanto al manejo de liquidez, la Unidad de Riesgos genera mensualmente reportes de liquidez, lo cual muestran espacio para mayor alineación a los estándares de la regulación local (Véase 5.4). El nivel de efectivo está adecuadamente supervisado por la Unidad de Soporte, basado en un sistema interno que permite una retroalimentación adecuada de todas las agencias. En cuanto a riesgo de mercado, se evidencia espacio para una supervisión mas periódica por la Unidad de Riesgo y un mayor nivel de formalización. Si bien se monitorea la sensibilidad financiera periódicamente, todavía no se general reportes de la sensibilidad del valor patrimonial. Por lo que se refiere a riesgo operativo, la Cooperativa está actualmente levantando sus procesos operativos, y queda por estructurar una matriz de riesgos con indicadores por unidad. A futuro deberá considerarse, fomentar una cultura riesgo operativo al nivel institucional. Destaca señalar que se recuperan cuotas vencidas en campo, lo cual expone a un cierto riesgo de manejo de efectivo (fraude y asaltos). Esto es parcialmente mitigado por el seguro de manejo de efectivo en campo y la entrega de recibos de pagos secuenciales. Si bien se realizan controles de auditoría interna, existe espacio para mayor regularización en este aspecto Control Interno y Auditoría Interna El sistema de control interno es adecuado. Existen procesos y procedimientos formalizados, con segregación de funciones a través la descripción de puestos. La Gerencia General, la Administración-Financiera y Negocios realizan un monitoreo continuo y una revisión formal mensual de las metas financieras y de las del negocio. Si bien existe un involucramiento de la parte negocio/sucursal a través del flujo de información frecuente, existe espacio para una mayor participación en la definición de metas por parte del personal clave de las sucursales. Se muestra un adecuado balance entre el nivel de descentralización alcanzado y el sistema de control interno. En línea con las normas de prevención de lavado de activos de la SBS, del CONSEP y de la Unidad de Análisis Financiera (UAF), la Cooperativa se encuentra en proceso de adaptación y elaboración de algunas políticas y procedimientos de control. Ahora mismo está en fase de implementación de un nuevo sistema de control, monitoreo y alertas (véase 3.5), así como en la elaboración de los procedimientos necesarios para cumplir con la política conozca a su Mercado, conozca a su Empleado y conozca a su Corresponsal. Se supervisa el perfil del cliente. La conformación de un Comité de Cumplimiento es un aspecto por mejorar. El Jefe Administrativo-Financiero es 56 Reporte de cartera por actividad económica por agencia, producto y monto concedido y otorgado, ciclo de crédito. 57 Queda espacio de fortalecimiento relativo a las visitas a prestatarios actuales, para evaluar la inversión del préstamo y sus avances económicos. 58 Actualmente 43% de clientes compartidos. 59 En el 2013 hubo dos casos de fraude en posiciones de cajeros, con una revisión y un seguimiento adecuado por parte de la auditoria interna. MicroFinanza Rating 14

20 COAC Maquita Ecuador Diciembre 2013 Capítulo 3 actualmente el Oficial de Cumplimiento, calificado por la SBS. La Unidad de Auditoría Interna está compuesta por una auditora, quien reporta mensualmente al CdV y coordina actividades con la Gerencia General. Como el CdV se ha confirmado recientemente, el apoyo a los procesos de la Auditoria Interna queda por evaluar en el futuro. En general los controles realizados por la Auditoría Interna son adecuados y el trabajo está adecuadamente esquematizado y basado en un plan de auditoría 60. Se realizan visitas mensuales a todas las sucursales, lo cual permite un adecuado nivel de supervisión. En las visitas de agencia se realizan arqueos de caja, revisión de los cupos de bóveda y revisión de las carpetas de crédito (cuatro carpetas por sucursal de los nuevos créditos desembolsados) y luego visitas de los clientes de microcrédito. Si bien la metodología adoptada por la auditoría interna (visitas mensuales a las agencias) garantiza una adecuada supervisión, en una perspectiva de crecimiento, este modelo podría no tener el mismo efecto positivo, lo que hace necesario la revisión de un intervalo de confianza meta para la definición de las muestras de clientes nuevos. 3.5 Tecnología de Información y Sistema Informativo de Gestión La Gestión de la Tecnología de información es adecuada y en línea con el tamaño institucional y el nivel de operaciones. El Sistema informático COBIS 61 es de tipo integrado con varios módulos 62 y con las oficinas en línea. En general el sistema muestra un adecuado nivel de automatización. El SACP (Sistema de Análisis de Capacidad de Pago) está integrado al COBIS y a inicios de Octubre la Cooperativa ha incluido las consultas automáticas y alertas de prevención de lavado de dinero de CONSEP 63, basados en los datos internacionales de BusinessWare 64. Los procesos de riesgos están basados en el sistema COBIS (generando reportes de riesgo crediticio y de liquidez contractual). En general, la comunicación con los proveedores de COBIS y la institución ha sido compleja y con tiempos de respuesta amplias. Por eso, con el objetivo de mejora, desde inicio del 2013, la gestión está a cargo del nuevo jefe TIC, que se ocupa de la comunicación con el proveedor externo, desarrollo de aplicaciones para el sistema, coordinación del mantenimiento de hardware y software. El sistema parece adecuado aún en una perspectiva de crecimiento futuro, se esta evaluando la adquisición de los códigos fuentes del sistema a largo plazo, para mejorar el nivel de flexibilidad y parametrización. Se presenta un adecuado nivel de seguridad del sistema en términos de acceso y respaldo de las informaciones. Las actividades de respaldo de las informaciones son tercerizadas a través de Cobiscorp y adicionalmente existe un servidor central instalado en un cuarto frío, acorde con las buenas prácticas internacionales. No se evidencia un riesgo de pérdida de información por cortes de luz o variaciones de voltaje, gracias a los APS que garantiza 4 horas de funcionamiento y baterías. La base se encuentra en las instalaciones de COBIS con respaldos constantes que garantizan la disponibilidad de información. Internamente existe un plan escrito de contingencias para el uso del sistema informático y respaldos técnicos La carga de trabajo incluye la revisión del plan estratégico, pruebas de cumplimiento y evaluación de controles internos, cumplimiento a disposiciones legales y seguimiento de observaciones del ente de control, riesgo integral, revisión del balance y cuentas específicas (fondos disponibles e inversiones, cartera de crédito y cuentas por pagar, activos fijos, pasivos, ingresos y gastos, patrimonio). 61 La COAC Maquita no es dueña de los códigos fuentes del sistema, arrienda este servicio a la empresa Cobiscorp. 62 Módulos como contabilidad, cartera, captaciones, clientes, garantías, activos fijos, productos, cuentas por pagar/cobrar y bancos. 63 Consejo Nacional de Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas. 64 Con la adquisición de las licencias de Bussines Ware se tiene acceso a consultas de 26 listas internacionales y las bases del CONSEP 65 Formalizado en el Manual de Políticas y Procedimientos del Area de Sistemas. Se cuenta con un servidor adicional de contingencia, computadora de contingencia y computadora y impresor de contingencia para cajas. MicroFinanza Rating 15