PROGRAMA DE DOCTORADO EN POLITICAS Y GESTION EDUCATIVA ASIGNATURA: CULTURA ORGANIZACIONAL. Profesor José Antonio López y Maldonado Ph. D.

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1 PROGRAMA DE DOCTORADO EN POLITICAS Y GESTION EDUCATIVA ASIGNATURA: CULTURA ORGANIZACIONAL Profesor José Antonio López y Maldonado Ph. D. ANALISIS DE TEXTO GESTION POR COMPETENCIAS Autor: José María Saracho Ril Editores Santiago de Chile ELÍAS MARÍN VALENZUELA Alumno Programa de Doctorado UPLA 2010

2 I N D I C E PAGINA INTRODUCCION 2 1. LOS MODELOS DE COMPETENCIAS 4 2. UN MODELO GENERAL DE GESTION POR COMPETENCIAS 7 3. IDENTIFICACION Y CONSTRUCCION DE COMPETENCIAS 9 4. CONCLUSION 10 2

3 GESTION POR COMPETENCIA: UN MODELO GENERAL INTRODUCCION La gestión por competencias adquiere importancia en aquellas organizaciones que visualizan al aprendizaje individual y colectivo como una línea estratégica para su desarrollo. La conformación de un sistema de gestión por competencias, pasa por un sistema de decisiones que involucra a todas las áreas y personas de la organización, Mertens, L. (2002). Al adoptar un modelo de gestión por competencias exige que se ajuste a la cultura organizacional descrita y no descrita de la organización. A la vez ésta tendrá que adecuarse a los principios y mecanismos de uno o varios modelos de competencias. La presente obra persigue en primer lugar presentar un modelo único de gestión por competencias, que incluye los tres modelos existentes y que hasta ahora se han aplicado en forma aislada: a) El modelo de competencias distintivas, b) El modelo de competencias genéricas y c) el modelo de competencias funcional. En segundo lugar se presenta la metodología de identificación y construcción de competencias, según cada uno de los tres modelos, manteniendo el foco en que deben aplicarse de manera combinada dentro de un modelo general. Al presentar el modelo de gestión por competencias el autor deja establecido que se debe ir más allá de los modelos y que se debe abordar la gestión por competencias como una herramienta de gestión organizacional sustentada siempre por la estrategia y las metas de las organizaciones. 1. LOS MODELOS DE COMPETENCIAS 1.1. Tipos de modelos a) El modelo de competencias distintivas Este modelo considera una combinación de habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades de liderazgo, motivaciones, actitudes, rasgos y conocimientos aplicados o know how. b) El modelo de competencias genéricas Este modelo hace hincapié básicamente en los comportamientos y por lo tanto en las habilidades interpersonales, cognitivas y de liderazgo; mientras que sólo incluye algunos conocimientos específicos en escasas ocasiones, y toma la motivación como un aspecto de la persona de la persona que soporta los comportamientos pero no es modificable o desarrollable, por lo que sólo se identifica a modo de dato anexo. 3

4 c) El modelo de competencias funcional Este modelo toma en cuenta principalmente los conocimientos técnicos y aplicados, las habilidades específicas o destrezas; mientras que los aspectos actitudinales se tienen en cuenta como soporte de ciertos modos o maneras requeridas para hacer bien el trabajo. A continuación se presenta un cuadro esquemático que ilustra los aspectos considerados en cada modelo, en función de las dimensiones del saber, poder y querer: S A B E R P O D E R Q U E R E R Cono c. Técni c. Conoc. Aplica. Kow how Hab. de Lider. Hab. Específica s. Destrezas Hab. Interper. Hab. Cogni. Actit. Motivac. Rasg. Perso. Distintivas X X X X X X X Genéricas X X X X Funcional X X X X 1.2. Diferenciación entre los modelos Para establecer la diferenciación, se han identificado siete distinciones básicas que deben tomarse en cuenta para la elección de qué modelo de competencias se aplicará a cada capa jerárquica de la organización y según la utilización que se les dará. Las distinciones son las siguientes a saber: - Distinciones respecto de las premisas básicas. - Distinciones respecto del foco del cambio. - Distinciones respecto de la metodología de implantación. - Distinciones respecto de los componentes de las competencias. - Distinciones respecto de la identificación y construcción de competencias. - Distinciones respecto del modo de pensar la organización. - Distinciones respecto de la metodología de evaluación. 4

5 A continuación se presenta un cuadro comparativo sobre las características distintivas de los tres modelos de competencias: DISTINCIONES BASICAS MODELO DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS MODELO DE COMPETENCIAS GENERICAS MODELO DE COMPETENCIAS FUNCIONAL PREMISAS BASICAS Las personas tienen Características para Desempeñarse Exitosamente en una Organización. De tal modo que Identificar dichas Características, Permite a la organización, atraer y Retener a dichas personas, para garantizar y mejorar el desempeño organizacional. La premisa es el talento. Indistintamente de las personas, existen ciertas conductas típicas que permiten a una persona desempañarse correctamente en un puesto determinado, en una u otra organización similar. La premisa se sustenta en las mejores prácticas. Se basa en que existen ciertos resultados mínimos que debe obtener una persona en un puesto determinado, para garantizar se cumplan los estándares de calidad, seguridad y productividad, acorde a las metas de la organización. La premisa se fundamente en la certificación de competencias. FOCO DEL CAMBIO Hace hincapié en las características distintivas de las personas. Lo que importa aquí es crear un perfil o patrón de características para gestionar el cambio de esas características personales en el resto de las personas de la organización. Hace hincapié en los comportamientos, sostiene que una competencia es una combinación de conductas y que cualquier persona que ocupe un rol, puede llegar a un resultado estándar, derivado de ese rol. Hace hincapié en el desempeño. Sostiene que la competencia es una función. Lo que importa a este modelo es hallar los resultados que cada modelo debe aportar. Ese perfil o patrón estará definido por los resultados. 5

6 METODOLOGIA DE IMPLANTACION Parte de un análisis estratégico sobre el estado actual de la situación y el estado deseado. La diferencia o brecha, deberá eliminarse. Asume que las competencias son algo que les permite a las personas comportarse de manera efectiva. Tiene por objetivo establecer una relación estrecha, entre el desempeño individual y el desempeño organizacional. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS Considera una combinación de habilidades cognitivas, de liderazgo, motivacionales y conocimientos aplicados. Considera básicamente los comportamientos y por lo tanto en las habilidades interpersonales, cognitivas y de liderazgo. Toma principalmente los conocimientos técnicos y aplicados, las habilidades específicas o destrezas. IDENTIFICACION Y CONSTRUCCION DE COMPETENCIAS La información se recoge a través de la entrevista de eventos conductuales. Una vez hallada las diferencias entre los comportamientos, se analiza, mediante la técnica de CAVE. (content analisys of verbal expresión. La información se recoge a través de la entrevista de incidentes críticos (Critical Incidente Method). La criticidad de las conductas se define por el nivel de prioridad de las tareas. La información se recoge, a través de la técnica llamada panel de expertos. La información requerida surge, a partir de preguntas para que se hace esto. MODOS DE PENSAR LA ORGANIZACION Para el modelo de competencias distintivas la metáfora de la organización como cerebro aporta una visión de la estructura organizacional, que aplica la capa jerárquica responsable de la toma de decisiones. Para este modelo la metáfora de la organización como organismo, aporta una visión de la estructura organizacional que aplica la capa jerárquica media. La organización actúa como ser vivo que se adapta a los cambios. En este modelo la metáfora de la organización como máquina, aporta una visión de la estructura que aplica a la capa jerárquica inferior, aquella responsable de producir las cosas. Los estándares de producción y calidad son de vita importancia para la organización. 6

7 METODOLOGIA DE LA EVALUACION Utiliza la técnicas de: Assessment Center y Entrevista Conductual. Feedback 360ª : Percepción de las competencias gerenciales. Utiliza la técnicas de: Assessment Center y Entrevista Conductual. Feedback 360ª : Percepción de las competencias gerenciales. Evaluación del superior, auto - evaluación. Pruebas de conocimiento. Test de habilidades y destrezas. 2. UN MODELO GENERAL DE GESTION POR COMPETENCIAS Para determinar que modelo es el mas apropiado para implementar es necesario considerar dos grandes criterios: A qué nivel /es jerárquicos se aplicará y Para qué se utilizarán las competencias Primer criterio: el nivel jerárquico de la estructura El primer criterio para determinar qué modelo implementar es el nivel jerárquico de la estructura al que se aplicará la gestión por competencias. Según el nivel de que se trate, cada uno de los modelos adquiere su mayor efectividad en las diferentes capas o estamentos jerárquicos de la estructura organizacional. Ello implica que los tres modelos pueden aplicarse a toda la organización, siempre y cuando tengamos en cuenta a qué capa de la estructura corresponde aplicar cada modelo. MODELO Distintivas Genéricas Funcionales NIVEL JERARQUICO Estratégico Táctico Operativo 7

8 Segundo criterio: El uso que se dará a las competencias El segundo criterio para determinar que modelo implementar es definir el uso que se dará a las competencias a saber: Desarrollo de competencias Evaluación de competencias a. Desarrollo de competencias El desarrollo de competencias contempla las siguientes actividades organizacionales posibles: El entrenamiento La capacitación El desarrollo individual La planificación de carrera La planificación de la sucesión b. Evaluación de competencias El objetivo de toda evaluación de competencias es esta comparación entre las competencias de una persona y un estándar cuyo resultado siempre es una brecha o gap resulta en cierta información que se utiliza para: Detección de necesidades de entrenamiento y capacitación Planificación del desarrollo individual Selección de personal Detección de potencial Identificación de talentos Gestión del desempeño Reconocimiento y promociones Reubicación y despidos Feedback 360º 8

9 3. IDENTIFICACION Y CONSTRUCCION DE COMPETENCIAS 3.1. Competencias distintivas Este modelo se basa en el presupuesto de que las personas poseen ciertas características que les permiten desempeñarse exitosamente en una organización, y por lo tanto identificar dichas características, permite a la organización atraer, desarrollar y retener a quienes poseen dichas características, para que la organización obtenga resultados sobresalientes y garanticen el desempeño organizacional en un nivel superior. Los resultados esperables a partir de la aplicación del modelo de competencias distintivas son: Identificación del talento Mejora de la calidad del liderazgo de la organización Mejora de la competitividad de la empresa 3.2. Competencias genéricas Este modelo se basa en el presupuesto de que existen ciertas conductas típicas que permiten a una persona desempeñarse efectivamente en un puesto determinado, y que dichas conductas son generales o genéricas, dado que son las mismas que permiten a otra persona desempeñarse efectivamente en un puesto similar en otra organización. Los resultados esperables a partir de la aplicación del competencias genéricas son: modelo de Mejora de la calidad de la gestión Mayor alineamiento de los mandos medios con la visión, misión y estrategia de negocios Competencias funcionales Este modelo se basa en el presupuesto de que existen ciertos resultados mínimos que debe obtener una persona en un puesto determinado, y que dichos resultados mínimos son los que deben garantizarse para que se cumpla con los estándares de productividad, calidad y seguridad requeridos para que la organización pueda asegurar el cumplimiento de sus metas de producción. Los resultados esperables a partir de la aplicación del modelo de competencias funcional son: Aumento de la capacidad productiva 9

10 Involucrar al personal con los objetivos de negocio Mayor claridad respecto de responsabilidades por los resultados Mayor claridad en los pasos y oportunidades de desarrollo técnico dentro de la organización. 4. CONCLUSION La idea del autor al plantear la premisa de ir más allá de los modelos, es re - situar el foco de las competencias en su impacto, su uso, su aplicación más que en las teorías y los conceptos, es decir, darle a las competencias su verdadero y más valioso lugar: la gestión. Poner el acento en la gestión implica mirar las competencias desde la organización y dejar de mirar a la organización desde las conceptualizaciones de competencias, los enfoques de competencias y los modelos de competencias. Poner el acento en la gestión significa que las competencias son una herramienta, un medio más para que las organizaciones alcancen sus metas, y no un fín en sí mismo. Sean cuales fueren los objetivos que se planteen para implementar gestión por competencias, estos sí o sí deben responder a una necesidad de cambio originada por la visión y su consecuente estrategia. El autor insiste en afirmar que existen muy pocas probabilidades de que la gestión por competencias tenga éxito, o sencillamente sirva para algo, si no responde a una necesidad del negocio. 10