PLAN GENERAL ESTRATÉGICO

Transcripción

1 PLAN GENERAL ESTRATÉGICO HACIA LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL DEL TERRITORIO 1

2 2

3 CONTENIDO INTRODUCCION 1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES CORPORATIVOS 2. POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN 3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 5. MAPA ESTRATÉGICO 6. REALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 7. METAS EAAB - TABLERO DE CONTROL CORPORATIVO 8. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL PLAN DE DESARROLLO DISTRITAL BOGOTÁ HUMANA SERVICIO DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 8.2 SERVICIO DE ASEO 9. DIAGNÓSTICO GENERAL ESTRATÉGICO 9.1 ANÁLISIS INTERNO 9.2 ANÁLISIS EXTERNO 9.3 PRINCIPALES RETOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 10. METODOLOGÍA ANEXO No. 1 ANEXO No

4 INTRODUCCION El Acueducto de Bogotá, empresa especializada en la gestión integral del agua y manejo de residuos sólidos presenta para conocimiento de nuestros usuarios y demás actores interesados en la gestión y resultados de la empresa, el Plan General Estratégico HACIA LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL DEL TERRITORIO. El presente documento es el producto de la reflexión estratégica y construcción colectiva del equipo humano del Acueducto de Bogotá, trabajadores y directivos, en torno a las nuevas responsabilidades y lineamientos que nos impone el Plan de Desarrollo Distrital Bogotá Humana. Nuestros retos, expresados en los tres ejes del Plan de Desarrollo Distrital Bogotá Humana, a) una ciudad que supera la segregación y la discriminación, b) un territorio que enfrenta el cambio climático y se ordena alrededor del agua y una c) Bogotá que defiende y fortalece lo público, nos exigen obrar en consecuencia. Nuestra gestión está circunscrita en los proyectos prioritarios: progresividad en las tarifas de servicios públicos, mejoramiento integral de barrios y vivienda, cualificación del entorno urbano, recuperación y renaturalización del espacio del agua, mejoramiento de la calidad hídrica de los afluentes del río Bogotá, territorios menos vulnerables frente a riesgos y cambio climático a través de acciones integrales, planificación territorial para adaptación y mitigación frente al cambio climático, páramos y biodiversidad, sistemas de mejoramiento de la gestión y la capacidad de las entidades. Nuestra nueva filosofía se orienta a gestionar el agua y el saneamiento básico para satisfacer un derecho humano fundamental, con enfoque de sostenibilidad ambiental del territorio. En este nuevo marco de gestión recobra vital importancia la naturaleza pública de nuestra empresa, la gestión integral del recurso hídrico y el manejo integral de los residuos sólidos para evitar la destrucción de buena parte de nuestro territorio. Cambiar la manera de ver, no va a suponer de ninguna manera que no seamos responsables en la gestión eficiente de la empresa. Cordialmente, Diego Bravo Borda Gerente General 4

5 1.MISIÓN, VISIÓN Y VALORES CORPORATIVOS VISIÓN MISIÓN Somos una empresa pública, responsable con la gestión integral del agua y el saneamiento básico como elementos comunes de vida y derechos humanos fundamentales, generadora de bienestar, que contribuye a la sostenibilidad ambiental del territorio. Ser un modelo público sostenible en la gestión integral del agua, manejo residuos sólidos y en la prestación de servicios con calidad, transparencia, inclusión y equidad. Gestión Integral del Agua y Residuos Sólidos Servicio de aseo Tratamiento y Aprovechamiento Recolección y Transporte Generación responsable 5

6 VALORES CORPORATIVOS Y COMPORTAMIENTOS ESPERADOS Transparencia Hacemos uso adecuado y óptimo de los recursos. Comunicamos de forma veraz y completa las actuaciones de la empresa. Construimos confianza a través de relaciones claras y abiertas. Respeto Escuchamos a todos con atención y valoramos sus aportes. Cumplimos integral y cabalmente con la normatividad. Cuidamos y preservamos el medio ambiente. Vocación de servicio Damos respuesta a las necesidades de nuestros usuarios y colaboradores de forma oportuna, amable y efectiva. Generamos satisfacción a nuestros usuarios cuando agregamos valor a nuestro trabajo. Responsabilidad Cumplimos oportunamente nuestro compromiso de cobertura, continuidad y calidad del servicio. Impactamos positivamente en nuestro entorno. Promovemos la participación comunitaria y llegamos a la población más vulnerable. Damos siempre lo mejor de nosotros y asumimos las consecuencias de nuestros actos. Excelencia en la gestión Somos mejores todos los días, trabajamos en equipo y aplicamos el mejoramiento continuo, comparándonos con los mejores y adoptando las mejores prácticas. Medimos los procesos y mejoramos la gestión con indicadores objetivos. Cumplimos las metas para satisfacción de nuestros usuarios. 6

7 2. POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN 1 La empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, EAAB-ESP está orientada a la gestión integral del agua y el saneamiento básico como elemento común de vida y derecho humano fundamental, en el marco de la sostenibilidad ambiental y la responsabilidad social. Estamos comprometidos con el mejoramiento continuo de la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema Integrado de Gestión, como herramienta para lograr los objetivos institucionales que aseguren la satisfacción de nuestros usuarios y grupos de interés, a través de un talento humano competente, así como la protección de la salud y la seguridad de los trabajadores y contratistas, el mantenimiento y seguridad de la Información, las mejores prácticas de transparencia y el cumplimiento a los requisitos legales aplicables. La anterior política corporativa soporta el diseño, operación y sostenibilidad de los subsistemas de gestión referidos en la NTD-SIG Norma Técnica Distrital del Sistema Integrado de Gestión de las entidades distritales. Los subsistemas se presentan a continuación: 1. Los objetivos estratégicos del presente plan son equivalentes a los objetivos del Sistema Integrado de Gestión. 7

8 3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVAS Territorial LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS Posicionar la empresa en la sociedad y en el territorio Usuarios Generar valor agregado y percepción positiva institucional Financiera Promover la gestión eficiente y transparente de los recursos para lograr la sostenibilidad financiera Procesos Lograr la excelencia en la gestión integral del agua y el saneamiento básico, con un modelo de Gestión Público Aprendizaje y crecimiento Contar con un talento humano competente, comprometido y tecnología apropiada para el desarrollo de los procesos 8

9 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Territorial Usuarios Financiera Procesos 1.1 Contribuir al bienestar social y a la sostenibilidad ambiental del territorio 2.1 Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros usuarios 2.2 Posicionar la empresa como un modelo público eficiente y transparente 3.1 Mantener la solidez y sostenibilidad financiera 3.2 Optimizar las fuentes de financiación internas y externas 3.3 Lograr la eficiencia en los costos de operación, gastos de funcionamiento e inversión 4.1 Adaptar la capacidad de los sistemas de acueducto y alcantarillado a las necesidades de redensificación y extensión del servicio en el marco de la ley 4.2 Disminuir las pérdidas de agua potable 4.3 Reducir la vulnerabilidad del sistema de abastecimiento y distribución 4.4 Mitigar el impacto de la operación del sistema de alcantarillado en la calidad del agua de los cuerpos receptores 4.5 Contribuir en la recuperación y mantenimiento ecológico y participativo del sistema hídrico con un enfoque de sostenibilidad territorial 4.6 Mejorar la comunicación y relacionamiento asertivo con todos los actores 4.7 Fortalecer el modelo de gestión integral que permita mejorar la calidad en la atención y prestación del servicio 4.8 Mejorar el desempeño ambiental en los procesos de la empresa 4.9 Optimizar la gestión integral de planes, programas y proyectos 4.10 Consolidar el modelo de gestión integral de los residuos sólidos para la prestación del servicio de aseo Aprendizaje y crecimiento 5.1 Gestionar las competencias requeridas para el desarrollo de la organización 5.2 Consolidar una cultura de servicio, trabajo en equipo y compromiso ambiental 5.3 Generar un clima organizacional que permita movilizar la estrategia 5.4 Mejorar la disponibilidad, accesibilidad e integralidad de la información 9

10 5. MAPA ESTRATÉGICO El Mapa Estratégico traduce la estrategia para los próximos 4 años por medio de un diagrama de relaciones de causa efecto entre los objetivos estratégicos, balanceado en cinco perspectivas: territorial, usuarios, financiera, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. En las perspectivas de procesos, aprendizaje y crecimiento, los objetivos están agrupados en temas estratégicos, relacionados entre sí hacia un mismo propósito. Estos temas son: Procesos Aprendizaje y crecimiento Excelencia en la Gestión Integral del Agua Excelencia en el Saneamiento Básico Excelencia en el Modelo de Gestión Público Desarrollo Humano y Capacidad de los sistemas de información. En la perspectiva de usuarios del mapa estratégico se establece la propuesta de valor ó que la Empresa busca ofrecer a sus usuarios, identificando los atributos que la empresa entregará a través de su servicio para crear el posicionamiento, reconocimiento y satisfacción. Teniendo en cuenta los componentes anteriores, la Empresa ha formulado su mapa estratégico , donde traduce su estrategia en 20 objetivos estructurados en cada una de las perspectivas y temas estratégicos que focalizan su rumbo y comunican lo que la empresa quiere lograr para desarrollar su misión y alcanzar su visión. 10

11 MAPA ESTRATÉGICO EAAB OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA DESARROLLAR LA MISIÓN Y LOGRAR LA VISIÓN 11

12 6. REALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los objetivos estratégicos se materializarán a través de los macroproyectos estratégicos, que constituyen líneas de ejecución de recursos para desarrollar las acciones que permitirán a la Empresa lograr las metas establecidas para los próximos años. De los 16 macroproyectos establecidos para este Plan General Estratégico, 15 corresponden a macroproyectos de inversión y uno a funcionamiento y operación. *Macroproyecto de funcionamiento y operación. 12

13 A continuación se presenta el cruce de objetivos y macroproyectos estratégicos: Funcionamiento Inversión La planeación y control de los proyectos a desarrollar en cada macroproyecto se realiza en la herramienta administrativa Acuerdos de Gestión. En el Anexo 1 se presenta para cada objetivo estratégico los macroproyectos que podría tener en cuenta cada área para formular y controlar periódicamente sus compromisos de gestión. En el periodo 2012 a 2016 se tiene previsto invertir $1,957,118 millones, considerando la participación sobre el monto total de la inversión las tres mayores inversiones están representadas en: acciones para la recuperación del río Bogotá (macroproyecto 54) con 29,5%; la construcción, renovación, rehabilitación o reposición de redes asociadas a la infraestructura vial (macroproyecto 64) 12,8% y acciones asociadas a la infraestructura de acueducto y alcantarillado del Centro Ampliado (macroproyecto 70) 10,5%. A continuación se presenta cada macroproyecto con la inversión prevista para el periodo : 13

14 Adicional al plan de inversiones, cada año la empresa planifica costos y gastos para el normal funcionamiento y operación de la empresa asignando importantes recursos al mantenimiento de su infraestructura; insumos químicos para el tratamiento del agua; energía para las estaciones de bombeo y pago de los servicios personales. 7. METAS EAAB - TABLERO DE CONTROL CORPORATIVO 1. PERSPECTIVA TERRITORIAL: Posicionar la empresa en la sociedad y en el territorio Objetivo estratégico 14

15 2. PERSPECTIVA DE USUARIOS: Generar valor agregado y percepción positiva institucional Objetivo estratégico 3. PERSPECTIVA FINANCIERA: Promover la gestión eficiente y transparente de los recursos para lograr la sostenibilidad financiera Objetivo estratégico 4. PERSPECTIVA DE PROCESOS: Lograr la excelencia en la gestión integral del agua y el saneamiento básico, con un modelo de Gestión Público 15

16 Objetivo estratégico 5. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Contar con un talento humano competente, comprometido y tecnología apropiada para el desarrollo de los procesos 16

17 Objetivo estratégico 8. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL PLAN DE DESARROLLO DISTRITAL BOGOTÁ HUMANA SERVICIO DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 17

18 8.2 SERVICIO DE ASEO 18

19 9. DIAGNÓSTICO GENERAL ESTRATÉGICO A continuación se presenta los resultados del análisis interno y externo de la Empresa, el cual tuvo como insumo básico el Diagnóstico General Estratégico de la EAAB realizado en Así mismo se presenta los principales retos identificados en el Diagnóstico y su relación con los objetivos estratégicos del presente Plan General Estratégico. 9.1 ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y Debilidades priorizadas Fuente: Diagnóstico Equipo de Trabajo Plan General Estratégico ANÁLISIS EXTERNO El macroentorno de la Empresa está en continuo dinamismo y contiene un conjunto de factores que tienen influencia potencial y permanente sobre su actuación, afectando su actividad diaria y el desarrollo de proyectos, y condicionando la consecución de los objetivos propuestos en esta estrategia. El dinamismo de Bogotá obliga a la Empresa a identificar y analizar las principales tendencias de los factores del macroentorno (Políticos y legales, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales), y cómo estas pueden representar oportunidades o amenazas para las acciones y estrategias de la Empresa. A continuación se presenta el resultado de la priorización de las 10 principales tendencias realizada en los talleres de Planeación Estratégica: 19

20 Fuente: Diagnóstico Equipo de Trabajo Plan General Estratégico PRINCIPALES RETOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 20 Fuente: Diagnóstico General Estratégico 2011

21 10. METODOLOGÍA Modelo de gestión estratégico y operativo EAAB El Modelo de Gestión Estratégica y operativo de la EAAB-ESP consta de 7 etapas. La alta dirección comienza la concepción de la estrategia con la revisión de su situación actual (diagnóstico general estratégico); afirmando el propósito de la organización (misión), su aspiración futura (visión) y las conductas que dirigen sus acciones y actuaciones (valores). Estas declaraciones establecen las pautas para definir y ejecutar la estrategia. En la segunda etapa los gerentes conjuntamente con su equipo de trabajo definen la estrategia estableciendo objetivos estratégicos, medidas, metas, iniciativas y recursos. El Plan General Estratégico con sus indicadores y metas (Tablero de Control Corporativo) y una estimación de recursos dan respuesta a las dos primeras dos etapas. En la tercera etapa con el objetivo de capturar todas las ventajas de operar un esquema multifuncional, la empresa debe alinear la estrategia de la empresa con las estrategias de cada área organizacional y así mismo debe alinear y motivar a los trabajadores. En esta etapa los Acuerdos de Gestión y el ciclo integral de Gestión Humana constituyen una herramienta importante; en la cuarta etapa mediante el proceso de planificación y presupuesto de la empresa y la gestión de procesos se aborda entre otros temas los procesos claves y tecnología 21

22 mejorar, las inversiones estratégicas a ejecutar y cómo garantizar el normal funcionamiento y operación de la empresa. Una vez la empresa tiene claridad de su planeación estratégica y operativa da inicio a la etapa 5, de Ejecución dando cumplimiento a los resultados previstos para satisfacer las necesidades de los usuarios del servicio. En la etapa 6, monitorea los resultados del desempeño organizacional y actúa para mejorar las operaciones y la estrategia basadas en la nueva información y aprendizaje. En las reuniones operativas de revisión, las empresas examinan el desempeño de los procesos y en las reuniones de revisión de la estrategia se revisan los indicadores del Tablero de Control Corporativo. De esta forma determinan el progreso y las barreras de la ejecución de la estrategia. Finalmente en la etapa 7, una vez finalizado el ejercicio de ejecución, es necesaria una reunión para validar si las hipótesis estratégicas fundamentales siguen siendo válidas a la luz de cambios en el ambiente competitivo, regulador y de nuevas ideas. Se trata de modificar la estrategia existente y así mismo cerrar el ciclo en el modelo de gestión estratégico y operativo. El desarrollo del presente Plan General Estratégico se realizó en dos fases. En la primera se formuló el Direccionamiento Estratégico de la Empresa y en la segunda el Tablero de Control Corporativo. Previo al trabajo desarrollado en las dos fases se realizó un taller interno Gerencial para la priorización de la distribución de recursos de la vigencia 2012, con participación del Gerente General y Gerencias Corporativas y la sesión de entendimiento entre la Gerencia Corporativa de Planeamiento y los Asesores externos. En el taller se expuso por parte de las áreas los temas críticos y las oportunidades de gestión y en la sesión de entendimiento se dio a conocer las herramientas administrativas vigentes en el proceso de planeación y control de la Empresa y se revisó el cronograma de trabajo. Posterior a las anteriores acciones como hitos relevantes de la metodología se citan las siguientes actividades: 1. DEFINICIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y ENTREVISTAS A DESARROLLAR Se definieron dos equipos de trabajo, el equipo de Desarrollo conformado por 19 funcionarios seleccionados de las diferentes gerencias corporativas por su conocimiento de los procesos de la empresa y el equipo de Líderes conformado por los Gerentes Corporativos y Directores de la Empresa, responsables de validar el trabajo del equipo de Desarrollo. En relación con las entrevistas se definió un grupo objetivo a nivel interno y externo concretándose 19 entrevistas. 2. SESIÓN DE LANZAMIENTO DEL PROYECTO El proyecto se dio a conocer tanto al equipo de Desarrollo como al equipo de líderes en sesiones independientes. 3. SESIONES DE ENTRENAMIENTO Por parte de la Consultoría se desarrollaron sesiones de entrenamiento en análisis de tendencias, fortalezas y debilidades, formulación de indicadores, metas e iniciativas estratégicas. 4. TALLER DE VISIÓN DE FUTURO Este taller fue desarrollado en dos sesiones, donde se definió la Misión, la Visión y los objetivos Estratégicos, insumos claves para la estructuración del Mapa Estratégico. 22

23 5. DEFINICIÓN DE INDICADORES, METAS E INICIATIVAS El equipo de Desarrollo tuvo una activa participación en esta fase para concretar los indicadores que permitirán hacer seguimiento a la estrategia y las iniciativas mediante las cuales se espera dar cumplimiento a los objetivos formulados. 6. APROBACIÓN DEL PLAN GENERAL ESTRATÉGICO Con los insumos generados en las dos fases del presente proyecto y otros elementos vigentes ó desarrollados en la empresa se estructuró por parte de la Gerencia Corporativa de Planeamiento y Control el documento final denominado Plan General Estratégico: El agua, eje de la Bogotá Humana. El Plan General Estratégico se sometió a aprobación del Comité Corporativo de Gerencia. Así mismo, la Gerencia General lo presentó a la Junta Directiva. Como actividades posteriores a la aprobación del Plan General Estratégico se tienen previstas las siguientes: 7. SOCIALIZACIÓN DEL PLAN GENERAL ESTRATÉGICO Conjuntamente la Gerencia Corporativa de Planeamiento y Control con la Dirección de Comunicaciones se procederá a divulgar el Plan General Estratégico a todos los trabajadores de la empresa, principales actores en el cumplimiento del mismo. 8. ALINEACIÓN DE LA ESTRATEGIA CON LA GESTIÓN OPERATIVA Cada unidad organizacional formulará los Acuerdos de gestión alineando sus acciones con los macroproyectos definidos en el Plan General Estratégico. Así mismo, debe formular los indicadores operativos claves para monitorear los procesos y las actividades. 9. MONITOREO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO La Empresa cuenta con varias herramientas administrativas para evaluar su gestión y resultados y emprender acciones preventivas y correctivas: con el Tablero de Control Corporativo-TCC, el Comité Corporativo realiza el monitoreo a los objetivos estratégicos a través de los indicadores establecidos y metas contempladas en el Plan de Desarrollo Distrital; mediante los acuerdos de gestión cada líder de área realiza el monitoreo operativo de cada actividad y de los indicadores de proceso; los reportes presupuestales y financieros informan sobre el nivel de cumplimiento de ingresos, gastos, inversión y la situación financiera de la empresa; las encuestas anuales a los usuarios permiten evaluar los factores de satisfacción e insatisfacción de los servicios prestados; la encuesta anual a los trabajadores retroalimenta sobre la gestión del ambiente y bienestar laboral y finalmente el diagnóstico general estratégico brinda las alertas generales a nivel de amenazas, debilidades, oportunidades y fortalezas. 23

24 ANEXO No. 1 24

25 ANEXO No PERSPECTIVA TERRITORIAL: Posicionar la empresa en la sociedad y en el territorio Objetivo estratégico 2. PERSPECTIVA DE USUARIOS: Generar valor agregado y percepción positiva institucional Objetivo estratégico 25

26 3. PERSPECTIVA FINANCIERA: Promover la gestión eficiente y transparente de los recursos para lograr la sostenibilidad financiera Objetivo estratégico 26

27 4. PERSPECTIVA DE PROCESOS: Lograr excelencia en la gestión integral del agua y modelo de gestión público 27

28 28

29 29 Objetivo estratégico

30 5. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Contar con un talento humano competente, comprometido y tecnología apropiada para el desarrollo de los procesos Las metas e indicadores serán objeto de revisión y actualización con el cierre a diciembre Objetivo estratégico 30

31 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogota - ESP Diego Bravo Borda Gerente General William Eduardo Morales Rojas Secretario General Juan Carlos Casas Vargas Gerente Corporativo de Planeamiento y Control Fernando Arbeláez Bolaños Gerente Corporativo Financiero Hugo Alejandro Sánchez Hernández Gerente Jurídico Eduardo Carlos Gutiérrez Noguera Gerente Corporativo de Gestión Humana y Administrativa Carlos Alberto Acero Arango Gerente Corporativo de Sistema Maestro Francisco Javier Canal Albán Gerente Corporativo de Servicio al Cliente José William Garzón Solis Gerente de Tecnología Germán Galindo Hernández Gerente Corporativo Ambiental Bogotá D.C. Enero de 2013 Coordinación Dirección de Planeación y Control de Resultados Corporativos Diseño e Impresión Oficina de Imagen Corporativa y Comunicaciones Taller de Artes Gráficas 31

32 PLAN GENERAL ESTRATÉGICO HACIA LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL DEL TERRITORIO