Estructuras de las organizaciones y recolección de datos. Funciones básicas de la empresa. La estructura organizacional presenta dos aspectos:

Transcripción

1 Estructuras de las organizaciones y recolección de datos Funciones básicas de la empresa 1. Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta o intercambio. 3. Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas. 5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, etc. 6. Funciones administrativas: relacionadas con la integración, por parte de la dirección, de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas. La estructura organizacional presenta dos aspectos: Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser representados, modelados con el uso de diversas técnicas, que analizan más adelante, como organigramas, manuales, procedimientos, documentación de sistemas, etc. Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no está representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la organización, que generalmente más importa para entender la vida organizacional La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la organización; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal. Estructura Formal; es la que está basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorial. Es la organización planeada: la que está en el papel. Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripciones de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalizada oficialmente. Estructura Informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. La organización informal surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos. Organización Lineal La organización lineal representa esencialmente la autoridad que desciende; los objetivos mayhoer se van dividiendo parcialmente, llegando, como objetivos menores, a los niveles de base de la de la estructura, donde ya no hay nuevas divisiones.

2 La organización lineal esta basada en la unidad de mando, esto es, que cada subordinado responde a un único jefe, que es el principio vital para la perfecta coordinación de las actividades; esta es la característica principal esta organización. Otra característica es el de las líneas formales de comunicación, esto es, que la comunicación se efectúa únicamente a través de las líneas existentes en el organigrama. Como los canales de comunicación une invariablemente el cargo subordinado con su superior, y asi sucesivamente, hasta llegar a la sima de la organización, entonces la autoridad lineal que dirige la organización se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia allí a través de los niveles jerárquicos. Ventajas: 1. Estructura simple y de fácil comprensión 2. Delimitación nítida y clara de las responsabilidades. 3. Facilidad de implantación 4. Es el tipo de organización mas indicado para pequeñas empresas, tanto por su fácil manejo, como por la economía que su estructura simple puede proporcionar. Desventajas: 1. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales, pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones extremas. 2. la autoridad lineal, basada en la dirección única y directa, puede volverse autocrática y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas. 3. La unidad de mando hace al jefe un generaísta, que no puede especializarse en ninguna cosa. 4. a medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión de las líneas formales de comunicación, en especial en el alto nivel de la organización que centraliza fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesoría auxiliar. 5. demoras en la comunicación. Organización Funcional La organización funcional es la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas. Esto indica que la organización funcional no cumple con el principio de unidad de mando. En la organización funcional, cada obrero pasaría a responder ante varios jefes. Sin embargo cada jefe solo supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad. Cada obrero buscaría en cada situación problemática, a aquel jefe que podría resolver su problema. Evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribución seria limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de producción se especializaría solo en ese campo y no para resolver problemas como la rotura de una maquinaria. Ventajas: 1. Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función. 2. La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de especialización. 3. Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias. Desvatajas: 1. Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista una determinada función y, como hay funciones que se

3 superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un problema. 2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización. 3. Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la perdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos. Organización tipo línea-staff Existe una organización de línea-staff cuando, en un esquema lineal, existen unidades de asesoramiento que auxilian a los funcionarios de línea en aquellos aspectos que lo requieren. Estos solo asesoran, no son encargados de ningún departamento ni sección. Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de una organización. Los órganos de línea tienen autoridad para ejecutar y para decidir los asuntos `principales de la organización. Los órganos de staff tienen la autoridad para asesoría de planeación y control, de consultaría y recomendación. Ventajas: 1. Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única. 2. actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. Desventajas: 1. Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos, y viceversa. Esto puede generarse por varios motivos ya que el asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea es un hombre hecho en la practica, promovido por la experiencia, además el asesor de línea puede sentir que los asesores, con el fin de aumentar su prestigio y posición quiere quitarle cada vez mayores porciones de autoridad. 2. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre líneas y staff. Los especialistas de staff al ofrecer voluntariamente su asesoría, tiende a imponer de manera forzada sus sugerencias y a intentar valer sus ideas y puntos de vista en detrimento de los órganos de línea, y esto puede conducir a debilitamiento de la línea o la llamada línea dividida de autoridad. Organización por comités Los comités son un grupo de personas al que se le entrega un asunto para estudiar. De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comité puede tener autoridad para la toma de decisiones sobre los subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo) o puede tener autoridad para aconsejar(comité de asesoría). Los comites no son un organo de la estructura organizacional. Los comites pueden sumir modelos distintos: Formales: Cuando forman parte integral de la estructura formal de la organización, con deberes y autoridad especifica delegada. Estos tienen existencia duradera y posición definida. Informales: Cuando son organizados por una persona que desea realizar algún estudio, plan. En este caso el comité no tiene posición definida, ni posee delegación de autoridad. Temporales: ésta está relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algun asunto y por lo tanto es relativamente corta. Relativamente permanente: Su existencia es mas prolongada, normalmente los comites formales deben ser mas permanentes que los informales. Esta fundamentada en los siguientes principios: Debe nacer de una necesidad y tener un objetivo apropiado. Los comites deben tener miembros adecuados para el asunto que deban estudiar. Deben compensar su costo

4 El funcionamiento de los comites debe basarse en la cooperación entre sus miembros. Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. Modelo Racional de Organización: Concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explícitos o se consideran evidentes. Todos los aspectos y componentes de la organización se escogen expresamente en función de su contribución al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente pensadas para que alcancen la más alta eficiencia. El modelo racional de organización incluye el enfoque de la administración científica en el que la única incógnita importante en su racionalización era el operador humano; de ahí que la administración fuese racionalizada por la posibilidad de ejercer control a él. Modelo Natural de la Organización: el objetivo básico es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son presumiblemente determinados a través de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca lograr que todo sea funcional y equilibrado, aunque pueden presentarse disfunciones. El modelo del sistema natural presume una interdependencia con una ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio de las complicadas interdependencias dentro del sistema o entre éste y el medio ambiental. El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y no puede abordarse desde el punto de vista de la certeza absoluta y del completo. Su comportamiento no es gobernado por monolítica y poderosa red de control, pues está determinado por la acción del medio ambiente. El modelo de sistema natural trae como consecuencia la inevitable aparición de la organización informal en las organizaciones. En toda organización pueden observarse elementos de ambos sistemas que se oponen entre si: MODELO ORGANIZACIÓN Racional Natural DE LÓGICA UTILIZADA Sistema Cerrado Sistema CARACTERÍSTICAS DADAS * Visión centrada sólo en los aspectos internos del sistema, con énfasis en la planeación y el control. * Expectativa de certeza o de previsión. * Visión centrada en el sistema y su ENFOQUES TÍPICOS * Administración científica de Taylor. * Teoría de Fayol * Teoría de la burocracia de Weber * Modernas teorías de la administración basadas

5 Abierto interdependencia con el ambiente. * Expectativa de incertidumbre o de imprevisión. en la teoría de sistemas. Departamentalizacion: Se refiere a la especialización y al desdoblamiento horizontal de la organización. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacion. La departamentalizacion tiene aporte esencial que es la especialización y la división de trabajo. Tipo de departamentalizacion FUNCIONAL POR TERRITORIO POR PRODUCTO O SERVICIO POR CLIENTES Se basa en: Ejemplos Ventajas Similitud de trabajo o finalidad Localización(cundo las actividades de la empresa están muy dispersas) Múltiples actividades referidas a un mismo producto o servicio. Tipo de clientela Dpto. promoción sección soldadura sucursal Rosario gerencia regional de Cuyo Dpto. Chevrolet división plaguicidas En los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos *Orienta a las personas a la actividad especifica. *Es mas adecuada en tiempos de poco cambio. *apropiada para empresas con pocas lineas de producto. Mayor rapidez en la gestión, control mas directo, mayor adaptación a las necesidades y características locales Facilita la coordinación interdepartamental, puesto que la preocupación básica es el producto. La fijación de estrategias especializadas

6 solamente para trigo o naranjas. Modelos de departamentalizacion: Por Proceso: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especialización. Por objetivo: Cada sector se divide en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, lo cual se optimiza la coordinación. Verticalizacion o especialización vertical La especialización vertical ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión, incrementando los niveles jerárquicos de la estructura. Es una distribución de la autoridad. Esta siempre se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos. Horizontalizacion o especialización horizontal La especialización horizontal se presenta cuando en una organización se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. La especialización horizontal de hace a costa de un mayor numero de órganos especializados, a un mismo nivel jerárquico. Es mas conocida por el nombre de departamentalizacion, por su tendencia a crear departamentos. Diagramación de estructuras organizativas Organigrama: Es la representación grafica de la estructura formal de una organización. El organigrama debe ser considerado una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos: A. Mostrar las actividades que componen la organización: El conocimiento de las áreas permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa, Facilita también una mejor definición de la distribución. B. Analizar y evaluar estructuras y vigentes funciones vigentes y detectar, en consecuencia, deficiencias de estructuración. Existen principios básicos de organización que determina formalmente pautas en cuanto en cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades. Un organigrama podría denunciar el no cumplimiento de alguno de estos principios. C. Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o instituir. Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización. Característica Ventajas Desventajas. 1. La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir, en la 1. Las decisiones son tomadas por administradores que 1. las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y

7 cadena de mando. 2. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad. 3. La autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupe en el organigrama. 4. La cadena jerárquica esta íntimamente relacionada con la unidad de mando. poseen una visión global las circunstancia de la empresa. 2. Quienes toman las decisiones en las altas posiciones está generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores. 3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. 4. Elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce los costos operacionales. 2. quienes toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. 3.Las líneas de comunicación de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional. 4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucra a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. Descentralización: el hecho de que las decisiones sean delegadas indica descentralización; el proceso de descentralización consiste en la delegación de las facultades para decidir en ciertos puntos de la organización. Características Ventajas Desventajas 1. los niveles inferiores de la Jérica administrativa toman el mayor número posible de decisiones. 2. Los niveles más bajos de la Jérica administrativa toman decisiones muy importantes. Así, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será el grado de descentralización en sus actividades. 3. La supervisión sobre la decisión es mucho menor. La descentralización total ocurre cuando no se hace ninguna supervisión o control al tomarse una 1. Los propios ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez. 2. Quienes toman la decisión son los que tienen más información sobre la situación. 3. Una mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta moral entre los administradores 1. Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados. 2. Mayor costo por al exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios. 3. Riesgo de subjetivad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresariales.

8 decisión. 4. La descentralización significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones. intermedios. 4. Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios. 4. Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos. Métodos de recopilación de datos. Entrevista. 1) Una entrevista para recolección de información es una conversación dirigida con un propósito específico que usa un formato de preguntas y respuestas. En la entrevista se quiere obtener la opinión del entrevistado y sus sentimientos acerca del estado actual del sistema, los objetivos de la organización, los personales y los procedimientos informales. 2) Planeación de la entrevista: a) Lectura de material de fondo: Leer y comprender tanta información de fondo acerca del entrevistado y su organización como sea posible. A través de reportes anuales, publicaciones, cartas corporativas, etc. Luego de estar sensibilizado de acuerdo al lenguaje que usan los miembros de la organización redactar las preguntas en forma comprensible. b) Establecimiento de los objetivos de la entrevista: De acuerdo a la información recopilada y la propia experiencia, establecer los objetivos. Debe haber de cuatro a seis áreas principales que se relacionen con el procesamiento de información y con el comportamiento para la toma de decisiones acerca de las cuales se quiere hacer preguntas. c) Decidir a quien entrevistar: Cuando se está decidiendo a quien entrevistar, se deben incluir a personas claves de todos los niveles que serán afectados. d) Preparar al entrevistado: Se debe llamar con anticipación y permitiendo que el entrevistado tenga tiempo para pensar acerca de la entrevista. Las entrevistas no deben durar mas de cuarenta y cinco minutos, o a lo sumo una hora, ya que es probable que el entrevistado resienta la intrusión, además de gastarle su tiempo. e) Decidir sobre el tipo de preguntas y estructuras: Escribir las preguntas a tratar. Cada tipo de pregunta puede lograr algo diferente del otro, y cada una tiene sus beneficios y desventajas:

9 abiertas y cerradas. Es posible estructurar la entrevista en tres patrones: en forma de pirámide, de embudo o de rombo. 3) Preguntas abiertas y cerradas: Preguntas abiertas: Describe las opciones del entrevistado para responder, la respuesta puede ser de dos palabras o de dos párrafos. Beneficios: 1) Pone confortable al entrevistado. 2) Permite que en entrevistador recoja en vocabulario del entrevistado, que refleja la personalidad (valores, actitudes, etc.). 3) Proporciona riqueza de detalles. 4) Revela caminos para preguntas posteriores. 5) Hace que sea más interesante para el entrevistado. 6) Permite más espontaneidad. 7) Hace que la construcción de frases sea mas fácil para el entrevistador. 8) Se les puede usar en un aprieto si es que el entrevistador es tomado por sorpresa. Desventajas: Ejemplos: 1) El hacer preguntas que pueden dar como resultado muchos detalles relevantes. 2) La posibilidad de perder el control de la entrevista. 3) El permitir respuestas que pueden llevar demasiado tiempo para la cantidad de información útil obtenida. 4) 5) Puede dar la impresión de que el entrevistador está en una expedición de pesca sin un objetivo real para la entrevista. Cómo ve los objetivos de éste departamento?. Cómo se relaciona ésta forma con el trabajo que usted hace?. Describa en sistema de computación más frustrante con el que haya trabajado. Preguntas cerradas: Una pregunta cerrada limita las respuestas disponibles al entrevistado. Las respuestas posibles están cerradas al entrevistado, debido a que solo puede responder con un número finito, tal como ninguno, uno, quince.

10 Un tipo especial de pregunta cerrada es un pregunta bipolar. Esto limita todavía más al entrevistado, tal como si o no, cierto o falso, de acuerdo o desacuerdo. Beneficios: 1) Se ahorra tiempo. 2) Se facilita la comparación de las entrevistas. 3) Se llega al punto. 4) Se mantiene control sobre la entrevista. 5) Se tratan muchos temas rápidamente. 6) Se obtienen datos relevantes. Desventajas: 1) Ser aburridas para el entrevistado. 2) No llegan a obtener grandes detalles (debido a que el entrevistador proporciona el marco de referencia para el entrevistado). 3) Se pierden ideas principales por la razón anterior. 4) No se llega a establecer una relación armoniosa entre el entrevistado y el entrevistador. Ejemplos: Qué tantos reportes genera en un mes?. Quién recibe ésta salida?. Liste sus dos prioridades máximas para el departamento de ventas. 4) Pregunta sondeo. Éstas son las más simples, tales como: por qué?, puede darme un ejemplo?. El objetivo de éstas preguntas es ir más allá de la respuesta inicial para obtener más significado, para aclararlo y para obtener y expandir el punto de vista del entrevistado. 5) Pregunta tendenciosa. Éstas tienden a dirigir al entrevistado hacia la respuesta que uno parece querer. No le da opciones de respuesta al entrevistado. Ejemplo: usted debe estar de acuerdo con los demás gerentes?, no es así? Preguntas dobles. Son aquellas en las que se usa una sola pregunta por lo que de hecho son dos preguntas separadas. Ejemplo: Qué decisiones toma durante un día típico y cómo las toma?. Estas preguntas deben ser evitadas, puesto que el entrevistado puede responder sólo una de las preguntas, o se puede caer en un error con respecto a qué pregunta está respondiendo. 6) Formas de organizar las preguntas.

11 Forma piramidal: Mediante el uso de ésta estructura, el entrevistador inicia la entrevista con preguntas detalladas, con frecuencia del tipo cerradas. El entrevistador ampliará luego los tópicos haciendo preguntas abiertas, y en consecuencia, respuestas de carácter más generalizado. Debe utilizar una estructura piramidal cuando crea que se entrevistado requiere de una introducción hacia el tópico. También es útil si el entrevistado se niega a involucrarse en el tópico; también para encadenar preguntas cuando desee llegar a una conclusión final. b) Reestructurar la entrevista cambiando la secuencia de las preguntas (puede omitir algunas). Indicar la estructura que haya utilizado. 1) Cuánto tiempo ha ocupado este puesto? 2) Cuáles son sus responsabilidades fundamentales? 3) A quién consulta al tomar una decisión? 4) Con que frecuencia toma tales decisiones? 5) Cuál es la decisión que realiza y que es esencial para la operación del departamento? 6) Cómo ve las metas de su departamento? 7) Cómo describiría su proceso de toma de decisiones? 8) Cómo puede mejorarse el proceso de toma de decisiones? La estructura utilizada anteriormente es la piramidal. 6) Formas de organizar las preguntas. Forma piramidal: Mediante el uso de ésta estructura el entrevistador inicia la entrevista con preguntas detalladas, con frecuencia del tipo cerradas. El entrevistador ampliará luego los tópicos haciendo preguntas abiertas, y en consecuencia, respuestas de carácter mas generalizado. Debe utilizar una estructura piramidal cuando crea que su entrevistado requiere de una introducción hacia el tópico. También es útil si el entrevistado se niega a involucrarse en el tópico, también para ordenar preguntas cuando desee llegar a una conclusión final. Forma de embudo: El entrevistador toma el enfoque deductivo, comenzado por preguntas abiertas de carácter general y va reduciendo las posibles respuestas mediante el uso de preguntas cerradas. Esto facilita el inicio de una entrevista sin comprometerlo, es útil cuando el entrevistado necesita cierta libertad para expresar sus emociones.

12 Forma de rombo o diamante: Ésta permite comenzar de una manera muy específica, luego examinar los aspectos generales, y al final llegar a una conclusión muy específica. El entrevistador comienza con preguntas cerradas y sencillas. A la mitad de la entrevista se le pedirá al entrevistado su opinión sobre tópicos generales y por último el entrevistador replanteará las preguntas con mayor precisión proporcionando un marco de clausura para ambos. La estructura de diamante combina la fortaleza de las otras dos pero tiene como inconveniente que requiere de mayor tiempo. 7) Entrevistas estructuradas y no estructuradas. Estructuradas: Todo se plantea de antemano y tal plan se sigue de manera estricta. Las preguntas cerradas son la esencia de la entrevista completa estructurada. Se requerirá mucho menos tiempo para conducirla. No estructuradas: Se limita a un breve planteamiento que incluya numerosas preguntas planteadas con precisión. Se requiere de mucho tiempo para conducirla como así también mucha experiencia. 8) Registración de entrevistas. Para el registro de entrevistas puede hacerse uso de grabadoras o cuaderno de notas. Uso de grabadora: Tome en cuenta a su entrevistado al decidir cómo documentar la entrevista. En el momento de concretar la cita, exprese su deseo de grabar la entrevista. Mencione el uso final de la cinta magnética, sea honesto en sus intenciones y garantice la confidencialidad de cualquier aspecto de la entrevista. Ventajas: a) Proporciona un registro preciso y completo. b) Libera al entrevistador para escuchar y responder con mayor rapidez. c) Permite un mayor contacto visual y una mayor armonía. d) Permite reproducir la entrevista para otros miembros del grupo. Desventajas: a) Tal vez ponga nervioso al entrevistado y limite sus respuestas. b) reduzca la capacidad de atención del entrevistador al suponer que todo quedará grabado. c) El inconveniente de localizar una cinta de larga duración. d) Incrementar el costo de recopilación de los datos. Observación estructurada del ambiente o STROBE Hay siete elementos concretos que son fácilmente observables por el analista de sistemas. Estos elementos pueden revelar mucho acerca de la forma en que el tomador de decisiones recopila, procesa y comparte información, así como acerca de la credibilidad del tomador de decisiones en el espacio de trabajo. Los elementos son:

13 STROBE U OBSEVACION ESTRUCTURADA Ubicación de la oficina: Las oficinas accesibles tienden a incrementar la frecuencia de interacción y los mensajes informales. Ubicación del escritorio del tomador de decisiones: Los ejecutivos que encierran al visitante en un espacio estrecho con su espalda hacia la pared y que a su vez se permiten una gran cantidad de espacio para ellos mismos, indica una posición de poder mas fuerte posible. Un ejecutivo que da posición a su escritorio viendo hacia la pared con una silla a un lado para un visitante, probablemente esta favoreciendo laparticipacion a nivel de igualdad. Equipos de oficinas fijos: Los muebles grandes para el almacenamiento de cosas quedan incluidos en la categoría de equipos de oficina fijos. Si no hay muebles grandes para el almacenamiento de cosas, es probable que el tomador de decisiones guarde pocos conceptos de información personalmente. Propiedades: Hacen referencia a todo el equipo de pequeño que se usa para procesar información. Esto incluye calculadoras, pantallas de video, lapiceras, reglas, etc. Revistas y periodicos del negocio: La observación del tipo de publicaciones almacenadas en la oficina puede develar si el tomador de decisiones busca información externa (recortes de diario y revistas) o se apon en información interna (reportes de la compañía, manuales de plitica). Iluminación y color de la oficina: un ejecutivo en una oficina iluminada calidamente recopilara mas información mas información informalmente y, en cambio, otro miembro de la organización que trabaje en una oficina brillantemente iluminada y coloreada puede recolectar información mediante reportes oficiales y memorias. Vestimenta usada por los tomadores de decisiones: un traje formal presentan la máxima autoridad de acuerdo con algunos investigadores. La vestimenta casual indica una toma de decisiones mas participativa pero frecuentemente da como resultado perdida de credibilidad en la organización. Resumiendo: Elementos correspondientes en el ámbito físico Iluminación incandescente y colores calidos Revistas del negocio presentes en la oficina Calculadoras, monitores presentes en la oficina Mobiliario/archiveros presentes en la oficina El escritorio posicionado para mostrar poder Usa ropa apropiada Oficina fácilmente accesible Características de tomador de decisiones Recopila información informalmente Busca información fuera de la organización Procesa datos personalmente Guarda información personalmente Ejerce poder en la toma de decisiones Muestra credibilidad en la toma de decisiones Comparte información con otros Alternativas de aplicación Las estrategias para aplicar el enfoque de STROBE varian desde muy estructuradas hasta sin estructurar.

14 Análisis de fotografías: esto trata del fotografiado del ambiente de los tomadores de decisiones y el análisis posterior de las fotografías sobre los elementos de STROBE. Algunas ventajas son: o Se puede hacer un documento al que se puede hacer referencia siempre. o El fotógrafo puede enfocarse específicamente en elementos pertinentes de STROBE, excluyendo por lo tanto elementos extraños y que nada tienen que ver. o Puede proporciona detalles que se descuidan durante el contacto personal. Algunas desventajas son: o El problema de decidir que es lo que hay que fotografiar. o El analista de sistemas enfrentara problemas del tomador de decisiones posando o el cambio, intencional o no, del ambiente para tratar de hacerlo mas aceptable al analista. Enfoque de la lista de verificación/escala Likert: esta aplicación de STROBE es menos estructurada que la de fotografías. Los investigadores desarrollaron escalas tipo Likert de cinco puntos en relación con las siete características de STROBE. Ejemplo: 1. Traje de negocios conveniente La oficina del administrador es accesible Así sucesivamente con todos los elementos de STROBE. Lista anecdótica: Una tercera aplicación es por medio del uso de una lista de verificación anecdótica con símbolos de abreviaturas conun significado preestablecido. Cuando STROBE es implementado de esta manera, el primer paso es determinar los temas organizacionales que se desprenden de las entrevistas. Luego son observados sistemáticamente los elementos de STROBE, y luego se construye una matriz, que lista las ideas principales a partir de las narrativas organizacional acerca de la recopilación, procesamiento, almacenamiento y comparticion de la información de un eje y los elementos de STROBE en el otro. Comparación de la observación/narrativa: Es menos estructurada. Mientras el analista de sistemas esté conciente de los elementos del mise-en-scene y éstos sean observados a conciencia se puede obtener apreciaciones valiosas, incluso sin la ayuda de analista de verificación, lo que lleva a realizar observaciones estructuradas