Artículo 6. Autores Grupo Galgano: Juan Torrubiano Director César Rico Gerente

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1 Calidad en el Sector Agroalimentario Sistemas de Gestión en el Sector Agroalimentario Modelos de Excelencia, Sistemas de Gestión de la Calidad, de la Seguridad Alimentaria y del Medio Ambiente Artículo 6 Autores Grupo Galgano: Juan Torrubiano Director juan.torrubiano@galgano.es César Rico Gerente cesar.rico@galgano.es Autores UPM: Carlos Rodríguez Monroy Joaquín Fuentes-Pila Grupo de Ingeniería de la Calidad Alimentaria de la UPM joaquin.fuentespila@upm.es Resumen La mejora de la Gestión y la orientación a resultados de la organización, la búsqueda de la Excelencia y la mejora de la atención al cliente, no son algo que se pueda simplemente adquirir, ni algo que un día se toma y otro se deja, constituyen un camino que cuando se inicia no se puede abandonar. El aumento de la competitividad en todas las organizaciones, sectores y mercados, ha condicionado a las empresas a orientarse a resultados en los mejores términos de efectividad y eficacia y a la utilización de herramientas y metodologías que contribuyen a la mejora y que, finalmente, hacen que se mejoren los resultados económicos y financieros de los negocios. Con estas nuevas directrices marcadas por el entorno, se han desarrollado nuevos enfoques de gestión avanzada de la Calidad y, más específicamente, los distintos modelos de Excelencia y los sistemas de gestión de Calidad, de la Seguridad Alimentaria y del Medio ambiente. Cuando las organizaciones quieren diferenciarse y obtener una ventaja competitiva, la orientación a resultados y la Calidad en la gestión son factores decisivos. La Excelencia se define como prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados. Algunas grandes multinacionales alimentarias han sido líderes en el desarrollo e implantación de modelos de Excelencia, mientras un número cada vez más elevado de empresas agroalimentarias está implantando sistemas de gestión susceptibles de ser certificados y auditados por una tercera parte independiente. Dos enfoques que tienden a converger. Por dónde empezar? Cuando se plantean diferentes modelos de gestión lo primero que nos cuestionamos es cuál escoger Por dónde empezar? Cuál será la mejor elección para mi organización? Podemos plantearnos que hay dos tipos de modelos que dan respuesta a dos momentos en el tiempo de la Calidad y de la orientación a resultados de la organización. Cuando entendemos la Calidad como un elemento más vinculado a la operación, al proceso, a la técnica y la Calidad química de componentes, es recomendable -por no decir imprescindible- la estandarización de las operaciones y tener descritos los procedimientos operativos vinculados a la 54 FORUM CALIDAD 172/06

2 fabricación de los productos. A la vez, es interesante incorporar a la mejora de procesos herramientas avanzadas que disminuyen su variabilidad o provocan el aumento de su eficiencia. De estas herramientas ya hemos hablado en artículos previos. Cuando entendemos así la Calidad, se ha llegado a estructurar como función independiente, especializada y técnica y en ocasiones donde únicamente nos limitamos a realizar un estricto seguimiento de lo descrito en el manual, procedimiento o instrucciones de Calidad. Sin embargo, cuando el enfoque de la Calidad está más orientado a la marcha del negocio y a la orientación de toda la organización a la consecución de resultados centrados en las expectativas y necesidades de todos los grupos de interés, hablamos de Calidad en la gestión. Sobre este particular existen modelos ya consolidados y ampliamente utilizados por todo tipo de organizaciones como son los modelos Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el Modelo de la EFQM en Europa o el Modelo Iberoamericano, por citar tres de los más difundidos. Cuando la organización entiende la Calidad como uno de los pilares vinculados al despliegue de la estrategia se produce un importante desarrollo de las organizaciones. Aplicación de la norma ISO 9001:2000 para la mejora de la gestión Como se ha comentado en artículos anteriores, los modelos alimentarios de todos los países evolucionan, debido en gran parte a la necesidad de adaptarse al desarrollo económico, social y Figura 1. cultural, motivado por la globalización y la creciente competitividad. En este sentido, el sector agroalimentario se ve afectado en todas sus fases, producción de materia prima, transformación, comercio y distribución de la producción. Dos son los factores sobre los que la creciente competitividad y la globalización han ejercido una influencia en el desarrollo en el sector agroalimentario: la Calidad y la seguridad; por un lado, la creciente globalización ha obligado a un crecimiento exponencial de los sistemas de seguridad agroalimentarios, que garantizan una adecuada seguridad en los productos consumidos; por otro lado, la mejora de la Calidad en los distintos procesos y procedimientos de producción y distribución que busca conseguir la excelencia en el producto y servicio ofrecido, más allá de la simple seguridad del producto consumido. De acuerdo con lo expuesto anteriormente, las empresas del sector agroalimentario se preocupan por la implantación de diversas herramientas que las ayuden a mejorar su gestión. Los protocolos de Calidad que aseguran la seguridad y/o Calidad en el producto tales como las Denominaciones de origen, las indicaciones geográficas, los Sistemas de Producción Ecológica o Integrada, las Marcas de Garantía promovidas por asociaciones, Protocolo de buenas prácticas EUREPGAP, BRC, etc. son herramientas con las que se puede conseguir no sólo garantizar la Calidad de los productos y su gestión empresarial, sino lograr ventajas tales como diferenciarse de la competencia, acceder a otros mercados, mejorar el mercado donde se encuentran y, sobre todo, incrementar el valor añadido del producto y de ese modo reforzar la confianza del consumidor. Sin embargo, la implantación de todas ellas está facilitada por la implantación de los sistemas de gestión de la Calidad y su posterior certificación conforme al conjunto de normas UNE-EN ISO 9000: La norma ISO 9001:2000 impone que la Calidad debe tenerse en cuenta a lo largo de todo el proceso de producción del producto, en cada uno de los eslabones de la cadena agroalimentaria, procurando conservarla en todos ellos. La Calidad no sólo depende de la tecnología empleada o del producto utilizado como materia prima, sino que para lograrla, también resulta primordial el factor humano. No se trata solamente de cumplir la legislación, sino de crear un sistema que garantice el cumplimiento de ésta y de las necesidades y expectativas de los clientes. Implantar un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) exige el compromiso por parte de la empresa de mejorar continuamente su gestión y que esta se adapte a los requisitos que requieren FORUM CALIDAD 172/06 55

3 La implantación de un SGC puede durar en torno a un año. A través de las etapas identificadas en el Gráfico 1 que terminan en la certificación del sistema por un organismo o ente independiente acreditado para ello. Como todo proceso, la certificación requiere un mantenimiento regular, generalmente con periodicidad anual. Este elemento garantiza la utilización del SGC como un método de mejora continua de los procesos para conseguir la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes (Figura 2). Teniendo en cuenta todos estos factores, la implantación de sistemas de gestión de Calidad garantiza tres aspectos importantes ya comentados: la reducción de costes, la mejora de la imagen de la organización y, sobre todo, la fidelización del cliente que permitirá la supervivencia de la organización a lo largo del tiempo. Asimismo su implantación abre puertas a otros sistemas basados en la autoevaluación para la mejora de la gestión, tales como la ISO 9004:2000 que proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un SGC que la norma ISO 9001 (especialmente en lo que se refiere a la mejora continua del desempeño y de la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia), o el modelo EFQM del que hablaremos a continuación. Gráfico 1. la legislación y los clientes. La norma ISO 9001: 2000, además de garantizar que los procesos se llevan a cabo adecuadamente, implica que, con su aceptación, la empresa tenderá hacia una mejora continua de aquéllos. Es decir, no sólo se va a lograr y mantener un nivel de Calidad sino también una mejora planificada y sistemática de la organización (Figura 1). Se trata de una decisión estratégica que ha de partir de modo obligatorio de la dirección, pasando por la necesaria implicación y motivación del resto de componentes de la organización, especialmente de los trabajadores. En cuanto a los beneficios que justifican la implantación de un SGC según la norma ISO 9001:2000, se pueden citar los siguientes: Modelos de Excelencia Los Modelos de excelencia son la representación de un conjunto de criterios que estructuran la empresa u organización y que sirven de referencia para realizar la implantación de la Calidad Total, a la vez que se emplean como bases de los grandes premios a la Calidad. Entre los existentes, cabe destacar: el Malcolm Baldrige, base del Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos; el Modelo EFQM base del Premio Europeo a la Calidad, el Modelo Deming, que es la Reducción de costes. Mejorar la imagen de la organización. Fidelizar al cliente para garantizar la permanencia de la organización en el tiempo. Figura FORUM CALIDAD 172/06

4 base del Premio Nacional a la Calidad en Japón y el Modelo Iberoamericano, de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, una institución sin ánimo de lucro constituida para promover la Gestión de Calidad en empresas e instituciones en Iberoamérica. Introducción a la Excelencia y el Modelo EFQM La Fundación Europea para la Calidad en la Gestión (EFQM), es una organización sin ánimo de lucro, fundada en 1988 por 14 importantes compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea. Su Misión es ser la fuerza que impulse a la excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida. Es propietaria del modelo EFQM y gestiona el Premio Europeo a la Excelencia. La EFQM tiene en la actualidad 800 miembros, pertenecientes a la mayoría de los sectores de actividad y 1 según sus cálculos, en Europa hay actualmente alrededor de organizaciones que utilizan ese Modelo. Cuando las organizaciones quieren diferenciarse y obtener una ventaja competitiva, la orientación a resultados y la Calidad en la gestión son factores decisivos. La Excelencia se define como prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados, mediante la aplicación de los 8 conceptos fundamentales. Excelencia significa conseguir los mejores resultados en relación a todos los grupos de interés (clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad). La Excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante enfoques, que están basados en los 8 conceptos fundamentales, que constituyen la base del camino hacia la excelencia. Si una organización pretende maximizar los beneficios a la hora de realizar una gestión excelente adoptando para ello las líneas de actuación del Modelo EFQM, es necesario que su equipo de gestión comparta los conceptos fundamentales de excelencia. Si estos 1 Datos obtenidos del II Informe de la Excelencia en España. Figura 3. FORUM CALIDAD 172/06 57

5 conceptos no son completamente entendidos y aceptados el posterior progreso no va a ser el esperado. Esos conceptos fundamentales de Excelencia son: Orientación a resultados Orientación al cliente Liderazgo y constancia en los objetivos Gestión por procesos y hechos Desarrollo e Implicación de las personas Aprendizaje, innovación y mejora continuos Desarrollo de alianzas Responsabilidad social El Modelo ha sido revisado en 1999 y, últimamente, en Está estructurado en dos grandes bloques: los agentes (lo que la organización hace) y os resultados (lo que la organización logra): actuando en la dirección adecuada y de forma sistemática y planificada sobre los agentes, se deben producir mejoras en los resultados. El Modelo nos enuncia que: los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. Las flechas señalan su naturaleza dinámica, mostrando que la innovación y En el sector agroalimentario, al margen del subsector, tamaño estructura o madurez, cuando una organización quiere obtener un alto rendimiento en las actividades que desarrolla, necesita establecer un marco apropiado para la gestión (Figura 3). El Modelo EFQM se introduce en 1991 con el fin de establecer los criterios de evaluación de las organizaciones que optaban al Premio europeo a la excelencia, pero actualmente es el modelo más usado como estructura organizativa de la gestión en Europa y, además, es la base para la mayoría de los reconocimientos a la Excelencia tanto regionales como nacionales. El modelo EFQM se ha convertido en una herramienta práctica que puede ser usada con diferentes fines: Como una herramienta para la autoevaluación Figura 4. Como el camino para hacer Benchmarking y compararse con otras organizaciones Como una guía para integrar e identificar mejoras en las operaciones de la organización Como la base de un vocabulario común Como herramienta de aprendizaje, facilitando la identificación de puntos fuertes y áreas de mejora Y, lo más importante, como la estructura de un sistema de gestión El Modelo proporciona un marco genérico de actuaciones que pueden aplicarse a cualquier organización. Es un marco no prescriptivo basado en 9 criterios, cinco de los cuales son Agentes Facilitadores y 4 son Resultados. Los Agentes facilitadores cubren lo que la organización hace y los criterios Resultados lo que la organización obtiene. el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a mejorar los resultados. En los fundamentos del Modelo se encuentra el esquema lógico REDER (en inglés RADAR): Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión (Figura 4). Podemos afirmar que El Modelo EFQM: Proporciona un marco de trabajo no prescriptivo basado en nueve criterios. Ayuda a la propia organización a establecerlo, midiendo en qué punto se encuentra dentro del camino hacia la Excelencia y analizando las diferencias y lagunas que pueden existir dentro de la organización para alcanzarla. 58 FORUM CALIDAD 172/06

6 Estimula a la organización a buscar soluciones. Es un modelo flexible que puede aplicarse a organizaciones grandes y pequeñas, del sector público o privado y a unidades operativas. Este Modelo lo emplean en la actualidad centenares de organizaciones en España, y decenas de miles en el resto de Europa en sectores totalmente diversos, tanto públicos como privados, PYMEs o grandes empresas. Esta diversidad es posible gracias a la práctica de unas referencias comunes, y a la posibilidad de usar un lenguaje común para todas ellas. Además de un lenguaje común, es Figura 5. importante destacar que el Modelo EFQM nos facilita desarrollar el proceso de mejora continua en la organización a través de la realización de una Autoevaluación y del desarrollo de planes de mejora asociados. Autoevaluación y Mejora continua La Autoevaluación es una herramienta que permite realizar un recuento comprensivo, sistemático y regular de las actividades de la organización y de sus resultados, referenciado al Modelo EFQM de Excelencia. Es, en definitiva, un diagnóstico del sistema de gestión. Los principales objetivos de la Autoevaluación son los siguientes: Proporciona un enfoque altamente estructurado y basado en hechos reales que permite identificar y evaluar la organización y, a la vez, medir periódicamente su avance. Crea un lenguaje y un marco conceptual común a fin de gestionar y mejorar de forma coherente la organización. Implica a las personas de todos los niveles y unidades de la empresa en el proceso de mejora. Logra identificar y compartir de forma clara las mejores prácticas de la organización y realizar comparaciones con otras empresas tanto a nivel sectorial, como nacional y europeo. Distinguir claramente Puntos Fuertes y Áreas de Mejora Planificar Acciones de Mejora que luego son monitorizadas para el seguimiento del Progreso Conocer resultados económicos y operativos, así como también la satisfacción de clientes internos, externos y la imagen en la comunidad. Generar planes de negocio futuros de carácter real que desarrollen los planes estratégicos de la organización (Figura 5) La Autoevaluación tiene diferentes beneficios que actúan de catalizadores en el proceso de Mejora continua en las organizaciones: Figura 6. FORUM CALIDAD 172/06 59

7 Se puede concluir que las características más relevantes de la Autoevaluación radican en que es: Interna: Realizada por la propia organización, por las personas que realmente conocen la gestión del negocio, el mercado, sus clientes, etc. Global: Se examinan todos los aspectos de la gestión y de los resultados de la organización. Sistemática: Sigue los esquemas propuestos por el Modelo, garantizando la revisión de la organización siguiendo un método formal con criterios estandarizados. Consistente: Todos los aspectos de la gestión se examinan con igual grado de profundidad, lo que permite realizar comparaciones. Flexible: Proporciona diferentes alternativas para realizarla (en función de objetivos, tamaño y cultura de la organización). No existe un único enfoque de Autoevaluación que pueda indicarse como el más adecuado, aunque existen ciertos factores fundamentales que deben ser considerados a fin de obtener los resultados que se desean al concluir el Proceso. Los factores más importantes que debemos considera son: la cultura de la organización con relación a la Excelencia y el esfuerzo y tiempo que se quiere dedicar en función de los resultados que se desea obtener. Así, la cultura, madurez y estructura de la empresa, así como los beneficios deseados, influirán a la hora de determinar el enfoque. Cada enfoque da lugar a beneficios diferentes y conlleva sus propios riesgos. Existen 4 métodos o enfoques de Autoevaluación: Cuestionario de Autoevaluación Reunión de trabajo Matriz de Autoevaluación Simulación de Presentación al premio Una vez seleccionado el enfoque a emplear, se debe desarrollar la siguiente secuencia básica de actuación (Figura 6). 1. Formación Impartición de un curso práctico sobre el Modelo EFQM adaptado a la organización, que servirá como entrenamiento para los participantes implicados en el autodiagnóstico. El curso impartido será Oficial de EFQM, capacitando al equipo para desarrollar Autoevaluaciones del Sistema de Gestión de la organización. Normalmente se desarrolla otra sesión formativa sobre el Modelo de Excelencia con enfoque a resultados dirigida al equipo asignado a la recopilación de indicadores. 2. Preparación de la información Recogida estructurada de toda la información relevante para su análisis en la sesión de autodiagnóstico y ubicación de la misma en cada subcriterio de los Criterios resultados de Modelo: Recopilación de los indicadores de gestión actuales empleados por la organización, en base a los elementos de la Tarjeta REDER para los Resultados y ubicándolos en los subcriterios correspondientes. Recopilación de la información relativa a Criterios Agentes a través de las herramientas, cuestionarios propios y entrevistas. Esta información se estructura y ordena mediante una herramienta informática a disposición de la organización y posteriormente se realiza un informe previo de Autodiagnóstico. 3. Sesión de Autoevaluación A partir del informe previo de autodiagnóstico, y con la presencia de facilitadores, se desarrolla la sesión de autodiagnóstico donde se consensuarán las Áreas de Mejora, Puntos Fuertes, la Puntuación EFQM de la Organización. Se obtienen una serie de productos adicionales como son: Aproximación al Cuadro de Mando de Indicadores Definición y revisión de: Misión, Visión, Valores, Factores críticos de éxito y procesos clave Selección de grupos de interés 4. Análisis de resultados de la Autoevaluación y elaboración del Plan estratégico de acción Realización de una sesión de priorización de Áreas de Mejora empleando una herramienta específica para ello y primera definición de los proyectos a acometer para transformar las Áreas de Mejora, previamente priorizadas, en Puntos Fuertes. En esta fase hay que establecer los parámetros de la Áreas de Mejora que se determinaron como relevantes y determinar las causas que las originan El proceso de Autoevaluación se consolida mediante el Ciclo de Mejora Continua, a través de la puesta en marcha de Equipos de Mejora para la solución de problemas comunes a la organización y que repercutan en un beneficio para todos sus integrantes. El objetivo es obtener, según sea el caso, Productos y/o Planes de Acción para las Áreas de Mejora consideradas como relevantes para la organización (detectadas en el consenso de Autoevaluación), y empleando el consenso como dinámica de trabajo. De esta manera, se consigue promover la integración del personal que trabaja en las diferentes áreas de la empresa, con el objetivo de lograr una visión común en toda la organización. q 60 FORUM CALIDAD 172/06