Administrar una organización a través de resultados financieros, es igual que conducir un automóvil viendo siempre por el retrovisor Administrar con

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2 Administrar una organización a través de resultados financieros, es igual que conducir un automóvil viendo siempre por el retrovisor Administrar con resultados financieros, no necesariamente conducirá a mejores resultados financieros, por que éstos únicamente le indican a usted la historia, y no le dicen nada acerca de dónde debe estar o hacia donde se dirige John K. Shank

3 Política Aprendizaje/ Crecimiento Social Financiera Procesos Internos Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

4 El BSC mide la actuación de las ONG s desde cinco perspectivas equilibradas: Los aspectos Sociales Los aspectos Políticos Los aspectos Financieros Los Procesos Internos de la Organización El personal de la Organización y las tecnologías de información

5 1. Perspectiva Social Cómo creamos valor para nuestros clientes, beneficiarios, consumidores y ciudadanos 2. Perspectiva Política Cómo satisfacemos a los actores que otorgan fondos a la institución. 3. Perspectiva Financiera Cómo garantizamos la viabilidad financiera sin comprometer la creación de valor. 4. Perspectiva de los Procesos Internos: En qué procesos tenemos que ser excelentes. 5. Perspectiva de las personas: En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear capital pragmático.

6 Dimensión valor social Define el propósito de la institución Identifica para quiénes se va a crear valor El valor social que crea la institución debe ser percibido de igual forma por quienes patrocinan o por quienes influencian a éstos

7 Dimensión valor social La percepción es fuertemente influida por: Su postura política Su ideología Sus intereses propios o sectoriales Sus relaciones con la institución

8 Para quién se crea el valor social? Clientes beneficiarios y consumidores Reciben algo de la institución A cambio de ello la institución recibe pago de ellos o de terceros La satisfacción de clientela es clave para la creación de valor Ciudadanos Personas con interés de influir en lo que hace la institución Interés puede ser egoísta o relacionado con lo que la persona considera que debe ser una buena sociedad A veces pueden ser clientes, beneficiarios o consumidores La apertura y capacidad de influir son claves en la creación de valor

9 La propuesta de valor social Qué propuesta de valor debo ofrecer para alcanzar ALTOS niveles de satisfacción y lealtad de clientes y beneficiarios? Para cada segmento de cliente y beneficiario identificar: Atributos del producto o servicio Relación de la institución con el cliente o beneficiario Confiabilidad del producto o servicio

10 Objetivos, indicadores y metas A partir de la propuesta de valor, identificar para cada segmento de clientes y beneficiarios: Objetivos Indicadores cuantitativos para los objetivos planteados Método de medición del indicador Metas en el futuro para cada objetivo

11 Dimensión de valor Político Determina la viabilidad política de la creación de valor. Puede ser acumulado como capital político de la institución. El valor político es el balance de apoyo-oposición a cómo la entidad está creando valor (social) y al mérito de ese valor. La parte más importante del balance se relaciona con los actores que patrocinan a la institución

12 Dimensión de Valor Político Estos actores son quienes regularmente le otorgan fondos a la institución para llevar a cabo sus tareas. Frecuentemente forman parte de la Junta Directiva y siempre tienen gran influencia sobre la dirección. Segundo actores en importancia son los que deben cooperar no financieramente para lograr la creación de valor

13 Dimensión de Valor Político Otros actores pueden influir en el valor político mediante su relación con quienes otorgan recursos financieros: Clientes, beneficiarios y consumidores Ciudadanos Grupos de interés y medios de comunicación Otros actores externos, especialmente nuevas fuentes de fondos de cooperación.

14 Objetivos indicadores y metas Para cada actor político relevante, identificar: Objetivos que la organización quiere lograr con ese actor Indicadores cuantitativos para ese objetivo Método de medición del indicador Metas en el futuro para cada objetivo

15 Dimensión Financiera Propósito central: Garantizar la viabilidad financiera sin comprometer la creación de valor Impacto en el valor político Es positivo si los resultados financieros son evidencia de eficacia, disciplina y productividad Ingresos o Costos? El control de costos es el área clave de la dimensión financiera Deben separarse los costos por la entrega de servicios de los costos por apoyo logístico

16 Dimensión Financiera Es condición de supervivencia, de viabilidad a corto y largo plazo Si una parte importante de fondos son generados por ingresos de operaciones, indicadores financieros podrían estar más relacionados al éxito Ingresos deben estar separados de Los generados por las operaciones Obtenidos por fuentes permanentes de apoyo Entregados por otros

17 Dimensión Financiera Fondos generados por operaciones Fuente de autonomía financiera Riesgo de desarrollar mentalidad de negocio privado y no de servicio social Fondo de fuentes permanentes de apoyo Fuente de dependencia política Permite entregar servicios a quienes no pueden pagar por ellos Fondos de terceros Ligados a agendas específicas Riesgo de hacer aquello para lo cual hay fondos sin consideraciones de valor social

18 Dimensión Financiera Para cada componente importante, identificar: Objetivos que la organización quiere lograr Indicadores cuantitativos para ese objetivo Método de medición del indicador Metas en el futuro para cada objetivo

19 Dimensión de Procesos Internos Alta incidencia en la capacidad de crear valor social Manteniendo nivel adecuado de valor político Viabilidad financiera

20 Dimensión de Procesos Internos Tipos de procesos principales Proceso de innovación Proceso de operación Proceso de información al exterior Es necesario costeo basado en actividades para construir indicadores confiables

21 Proceso de información al exterior El propósito principal es mantener informados a los actores claves para proteger el valor social y valor político Es importante identificar la información que cada actor necesita. Actores: Fuentes de fondos permanentes Clientes, beneficiarios Ciudadanos Grupos de interés Medios de comunicación

22 Dimensión de Procesos internos Para proceso interno crítico, identificar: Objetivos que la organización quiere lograr Indicadores cuantitativos para ese objetivo Método de medición del indicador Metas en el futuro para cada objetivo

23 Dimensión crecimiento y aprendizaje Categorías principales: Competencias claves del personal Capacidades de los sistemas de información Motivación, empoderamiento y alineamiento (existe una fuerte relación entre la motivación del personal y la satisfacción del cliente.

24 Dimensión crecimiento y aprendizaje Para cada categoría, identificar: Objetivos que la organización quiere lograr Indicadores cuantitativos para ese objetivo Método de medición del indicador Metas en el futuro para cada objetivo

25 Social Valor para el beneficiario Política Fidelidad de la cooperación Intl. Acreditación social Finanzas Auto- Sostenibilidad Financiera Eficiencia en el uso de los recursos Información financiera transparente Procesos Interno Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Acreditación del proceso Formación, Aprendizaje y Crecimiento Habilidades de los empleados Conocimiento de los empleados Capacidad crear conocimiento nuevo Aplicación tecnológica

26 Planes de Acción Abarcan una serie de actividades que agregan valor a un producto o servicio a medida que es procesado, convertido o trasladado Son los medios a través de los cuales se lleva a cabo las estrategias y se logran los objetivos

27 Planes de Acción Proveen un esfuerzo organizado que involucra el compromiso de tiempo, las facilidades de recursos humanos y el dinero para lograr los objetivos específicos. Especifican qué debe hacerse, cuándo debe hacerse, quién lo hará, cuánto será el costo y cuáles serán los beneficios.

28 Planes de Acción Consisten en una serie de actividades dirigidas a un mismo fin. Indicarán la manera en que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias

29 Planes de Acción La redacción consiste en indicar lo que se hará y la secuencia específica de los pasos requeridos para hacerlo, quién se encargará de cada actividad, los recursos requeridos y los resultados esperados. Los resultados se expresan en términos cuantitativos siempre que tales resultados puedan determinarse y el progreso del plan pueda medirse contra éstos.

30 Planes de Acción La preparación de un plan de acción denota mejoras o cambios. No se redactan los planes de acción para continuar con un programa o procedimiento existente.

31 Guía para elaborar Planes de Acción Identificar el plan de acción por título y número (programa y secuencia de programa) Identificar la o las estrategias y el o los objetivos con los cuales se relaciona el plan. Identificar a quién se le ha asignado la total responsabilidad del plan Enumerar, preferiblemente en orden cronológico, los pasos por actividades a llevar a cabo para completar el plan. Incorpora puntos de decisiones mayores y puntos de aprobación y coordinación

32 Guía para elaborar Planes de Acción Indicar la persona responsable de completar cada actividad Indicar la fecha de iniciación y finalización de cada actividad Desarrollar e incorporar todo el gasto y recursos humanos que el plan requerirá (no se debe incluir el tiempo del personal existente ni los costos cubiertos por el presupuesto existente) Desarrollar e incluir los resultados esperados del plan (Cuantitativamente de ser posible, sino cualitativamente)

33 Guía para elaborar Planes de Acción Las etapas deben orientarse hacia el resultados. Hay que evitar planes numerosos que solo sirven para evaluar. Al enlistar pasos nuevos, deberá utilizarse el nivel de detalle apropiado. Debe evitarse ser minuciosa, pero incluirse todos los pasos necesarios para explicar y dirigir el plan. Revisar todos los pasos para determinar superposición u omisión.