Los retos del nuevo CFO Diferentes CFOs para diferentes Modelos de Gestión. Enrique Sainz Nadales Madrid, 10 de Diciembre de 2014

Transcripción

1 Los retos del nuevo CFO Diferentes CFOs para diferentes Modelos de Gestión Enrique Sainz Nadales Madrid, 10 de Diciembre de 2014

2 Move Over, CEO: The Time Is Right for the Chief Financial Officer to Be a Co-Leader It's time to make room at the top for co-equals: leadership by the CEO and the Chief Financial Officer with equal authority and accountability. Fuente: 17 de Agosto de 2011, Wall Street Journal 2

3 Contenido Qué factores motivan el cambio en el rol del CFO? Cuáles son sus nuevas prioridades? Qué diferentes roles puede adoptar? 3

4 La incertidumbre económica añade complejidad a la Función Qué factores inquietan a los CFO s? La situación macroeconómica actual, marcada por una fuerte crisis financiera y caracterizada por altos niveles de desempleo, ambigüedad en las políticas gubernamentales y potenciales cambios regulatorios, continúa añadiendo desafíos al ya suficiente complejo entorno de los Directores Financieros. El futuro sigue difuso por ahora y diversos indicadores económicos no dejan dormir tranquilos a los CFOs. Sus mayores inquietudes, externas e internas, son: Gasto Social Cambios regulatorios Desempleo Iniciativas del cambio Regulación Medioambiental Ambigüedad estratégica Impuesto de Sociedades Excesiva responsabilidad Coste de Capital Bajo rendimiento empresa Cambio de divisa Políticas internas Inflación 0% 10% 20% 30% 40% 50% Información Pobre 0% 10% 20% 30% 40% 50% Fuentes: Deloitte CFO Signals Survey 1Q14 and St. Louis Federal Reserve 4

5 Las responsabilidades del CFO aumentan Su papel dentro de la Organización adquiere poder La rotación y fluctuación de directivos conlleva un aumento del alcance de las funciones de los CFOs: existe una gran presión sobre los Directores Financieros para que pasen de ser responsables de la contabilidad a socios estratégicos que, a menudo, deben ayudar a re-evaluar la dirección de sus compañías. % Volatilidad de CFO Fortune 500 & S&P La rotación de los CFOs se mantiene alta % Empresas con COO Fortune 500 & S&P La responsabilidad de los CFOs se está expandiendo más allá de ECOFIN % Nuevos CEO con Exp. Como CFO Ha habido un incremento en el porcentaje de los CEOs con experiencia como CFOs La disolución del rol del COO significa mayores responsabilidades para el CFO El CFO asume más responsabilidades sin abandonar las suyas propias: garantizar la ejecución, eficiencia y rendimiento de los negocios Fuente: Crist Kolder Volatility Report,

6 El papel estratégico de ECOFIN cambia Se está convirtiendo en una prioridad para las empresas El Top Management de las Compañías espera que los CFO s vayan más allá de las actividades habituales y ayuden a tomar decisiones estratégicas. Desde una perspectiva global, es necesario acelerar la transición progresiva de la Función Financiera a un rol de Business Partnership, más cercano y de mayor valor añadido a los negocios como base del crecimiento futuro. Tiempo / Recursos Tendencia de la Función Financiera Tiempo / Recursos Soporte a toma de decisión Business Partnership Operativa Transaccional RRHH y conocimiento Foco administración Foco negocio + + 6

7 El CFO se transforma Para lograr sus retos, sus prioridades tienen que cambiar Hacerse Global: Nuevo modelo operativo de la Función Financiera Cómo hacer que la Función destaque: Soporte en Toma Decisiones ECOFIN no es un servicio de conserjería: Hacer menos y ser más valioso La gestión del Talento de Finanzas no es un botón de On y Off Impuestos: La estrella del Bottom Line Priorización de la Inversión del Capital: No es tan fácil como parece Se acercan cambios regulatorios: No tengas miedo, estate expectante Gestión del Riesgo Financiero: De la Inteligencia a la Acción Si el efectivo es el rey, por qué a nadie le interesa? Priorizar las inversiones en Transformación Financiera Adecuar la Función para controlar el crecimiento y la transformación Mejorar las Tres C : Costes, Optimización de Flujos de Caja y Confianza Mayor involucración en la estrategia corporativa y mejora en la información 7

8 Un Modelo de CFO para cada Modelo de Gestión Los 4 posibles roles del CFO En este entorno de cambio se espera que los CFO s jueguen diferentes y desafiantes roles, motivando así que el trabajo de un Director Financiero sea más complejo que nunca. Roles tradicionales: Steward: preservar los activos de la organización y minimizar el riesgo Operador: gestionar las operaciones financieras de manera eficaz y eficiente Nuevos roles: Estratega: ayudar a la Dirección en las decisiones más estratégicas Catalizador: inculcar una mentalidad y enfoque financiero en toda la Organización 8

9 Roles tradicionales: Steward Proteger y preservar los activos críticos de la compañía Cuáles son los principales Roles? Gestionar la complejidad del negocio Minimizar riesgos en estrategias e iniciativas Cumplimiento de requisitos regulatorios y legales Qué Competencias suele tener? Cumplimiento de la normativa contable y exactitud en el reporting Conocedor de las operativas y de los riesgos de fraude Entendimiento de los controles y los marcos de referencia (COSO, COBIT) Cuáles son los principales Retos a los que debe enfrentarse? Calidad de la información y de los datos Optimización de controles Mejorar el cumplimiento regulatorio en las operaciones nacionales e internacionales Expandir el control sobre operaciones internacionales con modelos operativos y culturas diferentes 9

10 Roles tradicionales: Operador Lograr equilibrio entre capacidad, talento, costes y SLA s Cuáles son los principales Roles? Definir / optimizar el modelo operativo de la Función Financiera Desarrollo Talento Financiero Cuáles son los principales Retos a los que debe enfrentarse? Qué Competencias suele tener? Aprovecha las capacidades de los sistemas de información Fuerte liderazgo, habilidad de entender la información clave y resolver problemas Profundo conocimiento del modelo de negocio de la empresa y de la industria Desarrollar y evolucionar el modelo operativo económico - financiero Optimización de los recursos financieros con el objetivo de obtener el mayor retorno en la inversión, controlando el riesgo Adaptación a mercados globales y nuevas operativas (Modelos GBS y Centros de Servicios Compartidos) Integrarse con estándares internacionales de reporting (IFRS) 10

11 Los nuevos roles: Estratega Proveer liderazgo financiero para alinear las estrategias Cuáles son los principales Roles? Soportar y enmarcar la adquisición de capitales, emprender M&A y otras inversiones Crear un equilibrio entre capital y riesgos Sustentar la ejecución efectiva de las iniciativas estratégicas de la Compañía Qué Competencias suele tener? Pensamiento crítico, perspectiva global de la función financiera, agilidad estratégica Experiencia en formación y estructuración del capital Experiencia en integraciones, fusiones y Due Dilligence Cuáles son los principales Retos a los que debe enfrentarse? Ofrecer una perspectiva financiera en innovación, M&A y crecimiento Alinear las expectativas de los mercados de capitales con los requisitos internos de la empresa Equilibrar la gestión del riesgo en entornos empresariales dinámicos 11

12 Los nuevos roles: Catalizador Estimular comportamientos para alcanzar objetivos Cuáles son los principales Roles? Identificar, evaluar y llevar a cabo diferentes estrategias asociándose con el Top Management de la Compañía. Best Practice para otros directivos Definir objetivos óptimos y medir el rendimiento: Cuadro de Mando y/o KPIs Qué Competencias suele tener? Fuertes habilidades de comunicación y de gestión del cambio Liderazgo y partnering empresarial Conocimiento de los principales indicadores de rendimiento para medir el éxito de las iniciativas Cuáles son los principales Retos a los que debe enfrentarse? Establecer una estructura de contabilidad de empresa enfocada a resultados Ganarse la aceptación de la alta dirección de la empresa como un catalizador de la organización Implantación de modelos de Gestión del Cambio 12

13 El Rol del CFO en Compañías Líderes Algunos ejemplos Steward Líder del Sector Banca-Seguros Adaptación a la compleja situación financiera actual, garantizando el cumplimiento de requisitos regulatorios y de mercado Operador Líder del Sector Oil-Gas Adaptación a mercados y tendencias globales mediante la implantación de un modelo de gestión Global Business Services Estratega Líder del Sector Tecnología Desarrollo de iniciativas estratégicas para la reinvención continua: mapas, realidad virtual, etc. y adquisición de más 100 compañías desde su inicio Catalizador Líder del Sector Telecom. Adaptación continua organizativa y de sus negocios como consecuencia de un sector en continua transformación e innovación en productos y servicios 13

14 Preguntas 14

15 Deloitte hace referencia, individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited ("DTTL"), sociedad del Reino Unido no cotizada limitada por garantía, y a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas. DTTL y cada una de sus firmas miembro son entidades con personalidad jurídica propia e independiente. DTTL (también denominada "Deloitte Global") no presta servicios a clientes. Consulte la página si desea obtener una descripción detallada de DTTL y sus firmas miembro. Deloitte presta servicios de auditoría, consultoría, asesoramiento fiscal y legal y asesoramiento en transacciones y reestructuraciones a organizaciones nacionales y multinacionales de los principales sectores del tejido empresarial. Con más de profesionales y presencia en 150 países en todo el mundo, Deloitte orienta la prestación de sus servicios hacia la excelencia empresarial, la formación, la promoción y el impulso del capital humano, manteniendo así el reconocimiento como la firma líder de servicios profesionales que da el mejor servicio a sus clientes. Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro o entidades asociadas (conjuntamente, la Red Deloitte ), pretenden, por medio de esta publicación, prestar un servicio o asesoramiento profesional. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación.