Webinar: Mejorando la alineación estratégica y el rendimiento de los procesos de la empresa

Transcripción

1 Prof. Nivario Rancel Webinar: Mejorando la alineación estratégica y el rendimiento de los procesos de la empresa Patrocinado por el Programa Certificado Profesional en gerencia de procesos BPT 1

2 Por qué s? Se enfoca nuestra forma de trabajar, cómo podemos mejorar esa forma de trabajar y cómo podemos llevar a cabo ese cambio en forma rápida y efectiva Una respuesta al cambio inexorable Nuevas tecnologías Nuevas exigencias del cliente Nuevos mercados en el mundo entero Sobrecapacidad e intensa competencia global Adquisiciones y fusiones Contratación externa En una organización, los procesos bien diseñados, manejados y medidos son un activo crítico, mientras que los procesos diseñados, manejados y medidos en forma deficiente son, en la mayoría de los casos, un pasivo para la empresa. 2

3 Qué es un de Negocios? Es una serie repetible de actividades que genera valor para uno o más actores involucrados Cliente Pedido de Despachar Pedidos Entrega Ensamblaje Empaque 3

4 La Cadena de Valor Integra a Toda la Organización Gerencia Se identifica una nueva necesidad Ingeniería Producción Finanzas Cadena de Valor del Producto diseño del nuevo producto Investigación y Creación del Nuevo Producto producto disponible Mercadeo Promoción y Venta del Producto pedido Ventas y Soporte promociones pedido Clientes Manufactura y Entrega del Producto materiales producto entregado Proveedores 4

5 ..\ejemplo macro proceso desglose.pptx La Cadena de Valor se puede Descomponer en s más Cortos hasta una Cantidad Arbitraria de Niveles Cadena de Valor Nivel 0 s de Negocios de Alto Nivel: Se centran en el Análisis de la Arquitectura de Negocios de Negocios de Negocios Nivel 1 Nivel 2 s de Negocios de Nivel Medio : Se centran básicamente en Rediseño de s y Proyectos de Mejora Sub - Sub - Sub - Sub - Sub - Sub - Sub - Nivel 4 Nivel 3 s de Negocios de Bajo Nivel: Procedimiento Procedimiento Nivel n Procedimientos, tareas y pasos Se centran en el Análisis de Tareas Tarea Tarea Nivel n + 1 Paso Paso Nivel n + 2 5

6 ..\ejemplo procesos agua abajo.ppt Formas Genéricas para Referirnos a un Si el proceso objetivo es parte de un proceso más grande, al proceso más grande lo podemos llamar superproceso Superproceso Aguas Arriba Entrada Objetivo Salida Aguas Abajo Si el proceso objetivo contiene otros procesos, nos podemos referir a subprocesos o actividades 6

7 Gerencia de s de Negocios Hoy en día la Gerencia de s ofrece el enfoque más integral al cambio en los procesos. Gerencia de s incluye todos los enfoques al cambio de los procesos hace énfasis en el deseo de la gerencia de organizar e integrar mejor el trabajo dentro de los procesos Es una filosofía gerencial que sostiene que las empresas bien organizadas se basan en procesos para comprender el negocio y organizar los cambios del negocio 7

8 Modelo Integrado de Madurez de Capacidades (Capability Maturity Model Integrated o CMMI) El Modelo hace énfasis en que las organizaciones evolucionan a través de una serie de etapas secuenciales, adquiriendo distintas capacidades en cada una de ellas Los s se Mejoran en el Grupo de Trabajo o a Nivel de Departamento Los s se Organizan y Rediseñan a Nivel de la Empresa Nivel 2 Algunos procesos están organizados Los s se Miden y Manejan en Forma Sistemática Nivel 3 La mayoría de los procesos están organizados Equipos de s Continuamente Mejoran Todos los s Nivel 4 Los procesos se gerencian Nivel 5 Los procesos se mejoran continuamente La mayoría de las organizaciones están entre la etapa 2 y la 3. Sólo cerca del 5% de las empresas de hoy se encuentran en el nivel 5. Nivel 1 Los procesos no están organizados Cultura de Héroes Software Engineering Institute ( SEI ) en Carnegie Mellon University 8

9 ..\ejemplo resultado auditoria.ppt..\pgp 4 ANEXO 2.doc Madurez y Metodología Organizacional Madurez Nivel 5 Nivel 3-4 Necesidad de la Organización Una Metodología para los s de la Empresa Una Metodología para el Rediseño y Mejora de los s Nivel 2 Necesidad de la Organización Una Metodología para Nivel 3 el Rediseño y Mejora de los s Nivel 4 Crear la Arquitectura del y el Sistema de Gerencia Estudiar todos los s y Atacar los problemas de Mayor Prioridad Nivel 2 Identificar el Problema del Identificar el Problema del Madurez Nivel 1 Lanzar Proyecto para Solucionar el Problema Lanzar Proyecto para Solucionar el Problema 9

10 La Pirámide de BPTrends Associates Diapositiva a tamaño completo en Apéndice 1 Nivel Empresarial Nivel de s de Negocios Nivel de Implantación. Desarrollo de Recursos Humanos Diseño de Labores Desarrollo de Entrenamiento Gerencia del Conocimiento s de Negocios Actividad Específica Una mezcla de Desarrollo de TI y RRHH Desarrollo de Informática Planta Física y Equipos Utilizados Estrategia, Arquitectura de s Medición del Desempeño Gerencia de s Alineación, Prioridades y Planificación de Gerencia de s Instalación de ERP Desarrollo de Aplicaciones Monitoreo Actividades de Negocios Gerencia de s de Negocios Aplicaciones Rediseño de s y Proyectos de Mejora, Seis Sigma, Lean, Proyectos de Documentación Se emprenden proyectos para desarrollar los recursos que necesitan los procesos 10

11 La Metodología de BPTrends Associates Diapositiva a tamaño completo en Apéndice 1 Metodología de BPTrends para Empresas Estrategia Corporativa Ejecución - Continua Nivel Empresarial Comprender el Contexto de la Empresa Modelar los s de la Empresa Definir las Medidas de Desempeño Establecer el Sistema de Directrices Alinear la Arquitectura Gerenciar los s de la Empresa Definir y Priorizar los Proyectos Monitorear y Reportar el Desempeño del Nivel s Comprender el Proyecto Metodología de BPTrends para Rediseñar los s de Negocios Analizar el de Negocios Rediseñar el de Negocios Implantar el de Negocios Rediseñado Lanzar el de Negocios Rediseñado Gerencia del del Día a Día Ejecutar el Nivel Implantación Diversos Proyectos de TI, RRHH, etc. 11

12 Definamos quiénes son los Actores Involucrados..\ejemplo definicion contexto 1.pptx Influencias Generales del Entorno: Economía Economía local y mundial, local y regulaciones mundial, regulaciones gubernamentales gubernamentales y tendencias y tendencias sociales sociales..\ejemplo definicion contexto 2.pptx.ppt Mercados Laborales Mercados de Capital Grupos de Investigación gente capital tecnología Su Organización y el Enfoque de una Cadena de Valor Información y dividendos Investigar y Crear Nuevos Productos Promocionar y Vender Productos Empleados solicitud de nuevos productos Gerentes contactos de venta contactos de mercadeo pedidos Accionistas Mercados Clientes Customers Proveedores materiales Producir y Entregar Productos Otros s productos entregados o servicios prestados solicitudes de soporte Competencia productos competitivos 12

13 Nivel de Nivel Empresarial Nivel Se emprenden proyectos para crear nuevos procesos, para rediseñar o para mejorar los procesos existentes Nivel Implantación 13

14 La Metodología del Nivel de s de BPTrends Associates Metodología de BPTrends para Empresas Estrategia Corporativa Ejecución Continua Nivel Empresarial Comprender el Contexto de la Empresa Modelar los s de la Empresa Definir las Medidas de Desempeño Establecer el Sistema de Directrices Alinear la Arquitectura Gerenciar los s de la Empresa Definir y Priorizar los Proyectos Monitorear y Reportar el Desempeño del Nivel Comprender el Proyecto Metodología de BPTrends para Rediseñar los s de Negocios Analizar el de Negocios Rediseñar el de Negocios Implantar el de Negocios Rediseñado Lanzar el de Negocios Rediseñado Gerencia del del Día a Día Ejecutar el Nivel Implantación Diversos Proyectos de TI, RRHH, etc. 14

15 Las Organizaciones emprenden Diversos Tipos de Proyectos para el Cambio de s Cadenas de Valor y s Fundamentales de Negocios Reingeniería de s s de Negocios de Tamaño Mediano y Subs Rediseño de s Subs Más Pequeños Mejora de s - El es Estable, pero se puede Mejorar El refleja Problemas Significativos y se debe Cambiar de Manera Esencial Oportunidades Estratégicas o Amenazas del Entorno requieren de una nueva Conceptualización del 15

16 El Corazón del Cambio de s: Encontrar y Eliminar las Brechas Mediciones del Desempeño del Actual Mediciones del Desempeño que se quieren lograr con el Futuro Brecha de Desempeño 1 2 Existente o Actual Rediseñado o Futuro Brecha de Capacidades 3 4 Cómo hacemos las cosas ahora Cómo se deben hacer las cosas en el futuro 16

17 Diapositiva a tamaño completo en Apéndice 1 Un Diagrama del Alcance del Proyecto Ofrece una Visión General Definir mediciones clave m s de Gerencia s Fundamentales s de Soporte Las políticas y guías vienen de otros procesos, de un Actor Externo o de un Ente Habilitante del Proyecto m m Definir mediciones clave de Gerencia Fundamental de Soporte Entradas que vienen de otros procesos o de un Actor Externo Entradas al : El Material a transformar, la Información a procesar, los Estados a cambiar y la Gente La información a la que se hace referencia en los procesos. Políticas, Normas y Métodos que guían el procesamiento, manejo de riesgos, etc.. Eventos Activadores y Culminación E N T R A D A Guías El Área del : o Actividades que se están Analizando Entes Habilitantes S A L I D A La gente asignada al proceso, las tecnologías que se usan en el proceso y las instalaciones que se usan Resultados del Procesamiento de Gerencia Fundamental de Soporte Salidas que entran a otros procesos o a un Actor Externo m Definir medidas clave s de Soporte s de Process Gerencia s Medulares Process Los Entes Habilitantes vienen de otros procesos o de Actores Externos 17

18 Despacho de Pedidos Sistemas Diagrama de los Modelos Actual y Futuro Despachar Pedido de Libros en Línea Cliente Colocar Pedido Revisar Pedido Recibir Libros Portal Web de la Compañía Recibir Pedido pedido incompleto : Solicita mayor información al cliente pedido rechazado Sistema de Pedidos Revisar Pedido pedido necesita procesamiento especial pedido aceptado. Envía orden de trabajo a embarque Cerrar Pedido Encargado de Excepciones Re - Revisar Pedido Empaque Despachar Pedido libros Envío aprobación de la tarjeta de crédito Ordenar Embarque Centro de Aprobación Tarjetas de Crédito Revisar y Aprobar Cargo 18

19 Los s Actual, Tentativo y Futuro Tentativo Actual Tentativo Tentativo Futuro Considere soluciones alternas Vaya tan lejos como pueda al diseñar alternativas de procesos Tentativos, Consolide la mejor, diseñando en detalle el proceso Futuro 19

20 Los Patrones para el Rediseño o las Mejores Técnicas Enfoques comunes que por lo general han llevado a mejorar los procesos Patrones de Rediseño como opciones a considerar cuando pensamos en cómo se podría mejorar un proceso Algunos ejemplos incluyen: Cambios en las Actividades Simplificar el Flujo Eliminar las Actividades sin Valor (sobrantes) Aislar Tareas Especializadas Cambiar de Empujar (push) a Obtener (pull) Consultar un Marco de Trabajo Cambiar la Forma de Gerencia del 20

21 La Pirámide de BPTrends Associates Nivel Empresarial Nivel s de Negocios Nivel Implantación. Desarrollo de Recursos Humanos Diseño de Labores Desarrollo de Entrenamiento Gerencia del Conocimiento s de Negocios Actividad Específica Una mezcla de Desarrollo de TI y RRHH Desarrollo de TI Planta Física y Hardware Utilizado Estrategia,, Arquitectura de s,, Mediciones del Desempeño, Gerencia de s,, Alineación,, Prioridades y Planificación de Gerencia de s Rediseño del y Proyectos de Mejora, Seis Sigma, Lean, Proyectos de Documentación Se emprenden proyectos para desarrollar recursos que necesitan los proyectos Instalación de ERP Desarrollo de Aplicaciones Monitoreo Actividades de Negocios Gerencia de s de Negocios Aplicaciones 21

22 Implementación de RRHH Desarrollar el entrenamiento para lograr las destrezas que necesitarán los empleados que trabajen en un nuevo proceso Determinar con precisión las destrezas que necesitarán los empleados para llevar a cabo un trabajo en particular Diseñar nuevos sistemas de incentivos Entrenar a los gerentes de proceso para que puedan usar la retroalimentación y reconocer la labor bien hecha en forma más efectiva Rediseñar la estructura de la organización Desarrollar un programa de Gerencia del Cambio a fin de asegurar que tanto la gerencia como los empleados estén listos para el cambio y lo acepten 22

23 Un Proyecto Exitoso para Cambiar un Integra Diversas Destrezas Gerencia del Proyecto Técnicas de Modelaje, de Análisis y de Diseño Enfoque de este curso Comprender el Proyecto Analizar el de Negocios Rediseñar el de Negocios Implantar el de Negocios Rediseñado Lanzar el de Negocios Rediseñado Técnicas de Investigación, de Entrevistas y de Facilitación de Grupos Gerencia de Comunicaciones y Gerencia de Cambios Algunas destrezas se usan más en unas fases que en otras 23

24 Dónde Empezar? No existe un lugar específico para empezar Algunas organizaciones tienen años trabajando en el cambio de procesos; mientras que para otras, la gerencia de procesos es un tema nuevo. Algunas aplican la metodología Seis Sigma. Otras cuentan con grupos de Informática (TI) responsables del rediseño de procesos. Algunas trabajan por proyectos y otras por sistemas de gerencia de procesos que abarcan toda la empresa. Empiece desde el sitio donde está. Empiece desde el punto donde la alta gerencia quiera empezar. 24

25 La base de la gestión de la empresa son sus procesos, por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados (...) J. R. Zaratiegui 25

26 Conoce el Programa Certificado Profesional en gerencia de procesos BPT IESA Caracas Inicia el 04 de noviembre Más información: 26