RELACIÓN ENTRE MARKETING Y ESTRATEGIA

Transcripción

1 RELACIÓN ENTRE MARKETING Y ESTRATEGIA Los objetivos indican qué quiere conseguir cada unidad de negocio, y la estrategia indica lo que hay que hacer para conseguirlo. Cada negocio debe diseñar una estrategia que le permita alcanzar sus metas, y ésta debe incluir una estrategia de marketing. Muchas empresas creen que pueden triunfar si hacen lo mismo que sus competidores, pero de manera más eficaz. Sin embargo, los competidores pueden copiar su eficacia operativa fácil y rápidamente gracias al benchmarking y otras herramientas, con lo que la ventaja de la eficacia operativa disminuye. Michael Porter define estrategia como la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto de actividades diversas. Una empresa puede afirmar que tiene una estrategia cuando realiza actividades diferentes de las de sus competidores o cuando realiza actividades similares de diferente manera. Estrategias Genéricas Michael Porter propone tres estrategias genéricas que sirven como un punto de partida adecuado para el pensamiento estratégico: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Liderazgo en costos La empresa se esfuerza para obtener los costos de producción y distribución más bajos y así vender a precios más bajos que sus competidores y conseguir una mayor participación de mercado. Las empresas que apliquen este enfoque deben ser buenas en: ingeniería, compras, producción y distribución. No es necesario tener una gran destreza en marketing. El problema que plantea esta estrategia es que siempre surgirán otras empresas con precios aún más bajos, lo que puede perjudicar a la empresa que apueste todo su futuro a los costos. Página 1 de 12

2 Diferenciación La empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base en alguna ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. La empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la diferenciación. Así, la empresa que busca liderazgo en calidad, por ejemplo, debe fabricar productos con los mejores componentes, ensamblarlos profesionalmente, inspeccionarlos con cuidado, y comunicar su calidad de forma eficaz. Enfoque La empresa se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado. La empresa llega a conocer estos segmentos en profundidad, y busca ser líder en costos o diferenciación dentro del segmento meta. Según Michael Porter, las empresas que aplican la misma estrategia y que se dirigen al mismo mercado meta conforman grupos estratégicos. La empresa que mejor aplique tal estrategia será la que más utilidades obtenga. Las compañías que carecen de una estrategia definida y que intentan ser las mejores en todas las dimensiones estratégicas son las que peores resultados obtienen. Estrategias de Crecimiento Desarrollo de estrategias de crecimiento y reconversión Además de evaluar los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios implica identificar los negocios y productos que la empresa debería considerar en el futuro. Las empresas necesitan crecer para competir más eficazmente, satisfacer a sus partes interesadas, y atraer al personal más talentoso. El crecimiento es oxígeno puro, afirma un ejecutivo; Crea una corporación con vitalidad y entusiasmo en la que la gente percibe oportunidades genuinas. Al mismo tiempo, las empresas deben cuidarse de no convertir al crecimiento mismo en un objetivo. El objetivo de la empresa debe ser el crecimiento rentable. Página 2 de 12

3 La principal responsabilidad del área de marketing es lograr un crecimiento rentable para la empresa. Marketing debe identificar, evaluar, y seleccionar oportunidades de mercado y plantear estrategias para aprovecharlas. Una herramienta útil para identificar las oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión de productos y mercados desarrollada por Igor Ansoff, mostrada en la siguiente figura. Figura 1: Matriz de Ansoff. Kotler (2008) o Penetración de mercado: Estrategia de crecimiento de una empresa que consiste en aumentar las ventas de los productos actuales en segmentos de mercado actuales, sin modificar el producto. o Desarrollo de mercado: Estrategia de crecimiento de una empresa que busca identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para sus productos actuales. o Desarrollo de producto: Estrategia de crecimiento de una empresa que consiste en ofrecer productos nuevos o modificados a segmentos de mercado actuales. o Diversificación: Estrategia de crecimiento de una empresa que consiste en iniciar o adquirir negocios que están fuera de los productos y mercados actuales de la empresa. Página 3 de 12

4 Estrategias Competitivas Philip Kotler ha propuesto 3 estrategias competitivas para las empresas, basas en su posición de ventas en el mercado y en los segmentos a los cuales se enfocan, estas estrategias son denominadas de Líder, Retador y Seguidor. Estrategia de Líder La estrategia de Líder es desarrollada por empresas que obtienen la mayor cantidad de participación de mercados y de ventas (puede ser ingresos o unidades vendidas) en una industria. La empresa líder, además de ampliar el tamaño del mercado, busca defenderse constantemente de los ataques de rivales que buscan arrebatar ventas. A continuación, son presentadas diversas opciones estratégicas para estas empresas. Posición defensiva: Esta estrategia consiste en ocupar el espacio de mercado más deseado por los consumidores, creando una marca prácticamente invulnerable, como la marca Coca Cola que cubre los espacios de punto de venta para dificultar el ingreso de nuevas marcas. Defensa de flancos: Aunque la defensa de la posición es importante, el líder del mercado debe levantar flancos o defensas que protejan sus frentes más débiles o que sirvan como punto de partida para un contraataque en caso necesario. Estos flancos pueden consistir en áreas geográficas en las cuales posee particulares fortalezas, o seleccionar productos o segmentos de clientes como flanco de defensa. Defensa de contraofensiva: Cuando los líderes de mercado reciben un ataque, la mayoría responde con un contraataque. Estos contraataques adoptan numerosas formas. Un contraataque eficaz consiste en invadir el territorio principal del atacante para que éste tenga que replegarse y defender su territorio. Página 4 de 12

5 Por ejemplo, la empresa líder puede subvencionar un producto vulnerable con los ingresos de otros productos más rentables, o anunciar la próxima mejora del producto para evitar que los consumidores adquieran el de la competencia. Defensa móvil: La defensa móvil del líder implica la defensa agresiva de su posición y la ampliación de su territorio hacia otros nuevos que servirán en el futuro como centros defensivos u ofensivos, a través de la ampliación o la diversificación del mercado. La ampliación del mercado implica que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales y desarrolle la tecnología asociada con la misma mediante actividades de investigación y desarrollo. Por ejemplo, Defensa de contracción: En ocasiones, las grandes empresas no tienen capacidad para defender la totalidad de su territorio. La mejor línea de acción en estos casos, puede ser la contracción o retirada estratégica. Se trata de abandonar los territorios más débiles y de menor importancia y en reasignar los recursos a los territorios más fuertes. Estrategias de Retador La empresa retadora es la segunda en importancia de una industria, y habitualmente busca superar al líder. En la actualidad, empresas de tecnología en industrias de teléfonos celulares y computadores buscan superar al líder y transformarse en las empresas número 1. Los pasos para desarrollar una estrategia de retador son 3: Identificar el objetivo estratégico y al oponente que se busca superar, selección de una estrategia general de ataque, y elegir una estrategia específica de ataque. A continuación, son explicados los pasos mencionados. Página 5 de 12

6 Identificación del objetivo estratégico y del oponente: Lo primero que tiene que hacer un retador es definir su objetivo estratégico, que casi siempre es el incremento de su participación de mercado. También, el retador debe decidir a qué empresas atacar para obtener mayores ventas y superar al líder. o Atacar al líder del mercado: Esta estrategia es riesgosa por las respuestas potenciales del líder, pero también es la más rentable, y es una buena elección si la empresa líder no está atendiendo bien al mercado. o Atacar a otras empresas de su mismo tamaño: Son seleccionadas empresas que no atienden bien al mercado y que tienen problemas de financiamiento. En ocasiones, estas empresas tienen productos obsoletos, precios demasiado altos, y sus clientes están insatisfechos por diversas razones. o Atacar a pequeñas empresas locales y regionales: Por ejemplo, algunos grandes bancos han obtenido su posición actual de mercado, a través de la adquisición de bancos regionales más pequeños. Selección de una estrategia general de ataque: Una vez definido el oponente y el objetivo, es necesario definir una estrategia para lograr el objetivo planteado. Philip Kotler distingue cinco estrategias de ataque: frontal, de flancos, envolvente, en bypass y de guerrilla. o Ataque frontal: El atacante debe igualar el producto, la publicidad, el precio y la distribución de su oponente. Como opción, el atacante podría lanzar un ataque frontal modificado, con un precio menor que el del oponente, por ejemplo. Este método podría funcionar si el líder de mercado no contraataca y el competidor es capaz de convencer al público de que su producto es tan bueno como el del líder. Página 6 de 12

7 o Ataque de flancos: Los puntos débiles del enemigo constituyen objetivos naturales. Un ataque de flancos se puede lanzar en dos ámbitos estratégicos diferentes como el geográfico y el de segmento. En un ataque geográfico, el retador localiza y ataca aquellas áreas en las que el oponente no atiende bien al mercado. La otra estrategia de flancos se centra en las necesidades de mercado no atendidas por el líder, como hizo Google con su navegador Chrome al utilizar la insatisfacción de los usuarios con Explorer. o Ataque envolvente: La maniobra envolvente es un intento por conquistar gran parte del terreno del enemigo mediante un ataque repentina y veloz. Trata de lanzar una gran ofensiva desde diversos frentes. El ataque envolvente tiene sentido cuando el retador cuenta con más recursos que el líder y pretende desmantelar los objetivos del líder por completo. o Ataque en Bypass: Consiste en postergar inicialmente a empresas principales, para atacar otros mercados más sencillos buscando ampliar la base inicial de recursos internos. o Ataque de guerrillas: La estrategia de guerrillas consiste en lanzar ataques de corto alcance e intermitentes a diferentes partes del territorio de la(s) empresa(s) objetivo. Puede ser una estrategia de reducción selectiva de precios, y estrategias promocionales intensivas. Elección de una estrategia específica de ataque: Adicionalmente, la empresa retadora debe desarrollar estrategias más específicas (pueden ser percibidas como tácticas), para desarrollar la opción seleccionada en punto anterior. A continuación, se describen estas opciones. Página 7 de 12

8 o Estrategia de descuentos: El retador puede ofrecer productos similares a precios más bajos. Ésta es la estrategia de los minoristas de descuento como tiendas de descuento o supermercados, por ejemplo. o Estrategia de productos de precio bajo: El retador puede ofrecer un producto de calidad media-baja por un precio muy inferior. No obstante, las empresas que adoptan esta estrategia pueden verse atacadas por otras que ofrecen precios aún más bajos. o Estrategia de productos baratos de calidad: En los últimos años, diversas empresas como la aerolínea Southwest en países desarrollados, han comenzado a combinar precios bajos con gran calidad para arrebatar participación de mercado a los líderes. o Estrategia de productos de prestigio: El retador lanza productos de mayor calidad y a precios superiores a los del líder del sector. Mercedes, por ejemplo, Samsung ha superado a Apple lanzando Smartphone de prestigio en la serie Galaxy. o Estrategia de proliferación de productos: El retador ataca al líder lanzando una mayor variedad de productos, de modo que ofrece a los consumidores una mayor variedad para elegir. Esta estrategia también ha sido implementada por Samsung en su unidad de negocios Smartphone, la variedad de teléfonos ofertada es muy superior a la de Iphone. o Estrategia de innovación del producto: El retador fomenta la innovación de productos para atacar al líder. Por ejemplo, 3M suele entrar en nuevos mercados con la introducción de mejoras o avances en los productos. o Estrategia de mejora de servicios: El retador ofrece servicios nuevos o mejorados a los consumidores. por ejemplo, empresas de telefonía móvil, comida rápida que ofrece delivery pueden utilizar esta estrategia. Página 8 de 12

9 o Estrategia de innovación en la distribución: El retador desarrolla un nuevo canal de distribución. Por ejemplo, Avon se convirtió en una de las empresas cosméticas más importantes al utilizar a consultar por obtener ventas. o Estrategia de reducción de costos de manufactura. El retador consigue reducir sus costos de fabricación más que sus competidores mediante un aprovisionamiento más eficaz, menos costos de mano de obra, y equipos de producción más modernos. o Estrategia de fuerte inversión promocional. Consiste en atacan al líder a través de alta inversión en publicidad y promoción. Sin embargo, una fuerte inversión publicitaria no es eficaz a menos que el producto y el mensaje publicitario del retador sean mejores al compararlos con los de empresa líder. Estrategias de seguidor El seguidor es una empresa que busca incrementar su participación de ventas, y dispone de una posición menor respecto del líder y el retador. Philip Kotler presenta cuatro tipos de estrategias específicas para los seguidores, presentadas a continuación. 1. Estrategia de falsificación: La empresa que adopta esta estrategia reproduce el producto y el empaque de la empresa líder. Productos tecnológicos como Smartphone y deportivos como zapatillas y poleras, enfrentan esta amenaza. 2. Estrategia de clonación: La empresa que adopta esta estrategia reproduce el producto, nombre y empaque del líder, con ligeras variaciones. 3. Estrategia de imitación: La empresa que adopta esta estrategia imita algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia en términos de empaque, publicidad, precio, o puntos de venta. Samsung y Apple se han enfrentado judicialmente por similitudes de sus productos. Página 9 de 12

10 4. Estrategia de adaptación: La empresa que adopta esta estrategia se basa en los productos del líder, los adapta e incluso los mejora. El adaptador puede optar por atender mercados diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora, como ocurrió con multitud de empresas japonesas, una vez que adaptaron y mejoraron los productos que otros habían desarrollado. Estrategia de Especialista Una de las alternativas a convertirse en empresa seguidora es ser la empresa líder de un pequeño mercado o nicho. En general, las empresas pequeñas evitan la confrontación directa con las grandes dirigiéndose a mercados más pequeños que carecen de interés para estas últimas. Éste es un ejemplo. Las empresas con participación de mercado pequeña respecto al mercado total pueden ser muy rentables mediante una buena estrategia de especialización en nichos. Estas empresas suelen ofrecer productos valiosos por los que cobran un alto precio, logran costos de producción bajos y desarrollan una fuerte cultura y visión corporativa. La marca deportiva New Balance, es un ejemplo clásico de pequeña empresa que utilizó la estrategia de especialización en nichos para consolidar una fuerte posición en el mercado. Página 10 de 12

11 Estrategias complementarias Estrategia de integración Las empresas pueden obtener ventajas de una integración hacia delante o hacia atrás (integración vertical). Con frecuencia, la integración vertical supone costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado. Además, las empresas integradas verticalmente pueden manipular sus precios y costos en las diferentes fases de la cadena de valor para obtener utilidades allí donde los impuestos son menores. Una cadena de comida rápida, puede producir sus carnes o realizar cultivos de verduras para autoabastecer de ingredientes su oferta de alimentos. Este es un ejemplo de integración vertical hacia atrás. Google, proveedor de software ha incursionado en el negocio de dispositivos electrónicos como smartphones, adquirió Motorola y luego efectuó su venta a Lenovo. Este es un ejemplo de integración vertical hacia adelante. La integración vertical también implica ciertas desventajas, por ejemplo, los altos costos en determinados puntos de la cadena de valor o una cierta carencia de flexibilidad. Las empresas cuestionan cada vez más la verticalidad óptima que deberían alcanzar. Muchas realizan outsourcing en servicios que pueden llevar a cabo otras empresas especializadas con mayor eficacia y menores costos Estrategia de lanzamiento de productos Algunas empresas buscar incrementar sus ingresos a través del lanzamiento de nuevos productos, el objetivo de esta estrategia es aumentar la cobertura del mercado desarrollando productos para nuevos segmentos, o vender mayor variedad de productos a los segmentos que la empresa atiende. Un ejemplo de la utilización de esta estrategia es el lanzamiento de Página 11 de 12

12 productos permanente de empresas de cosméticos o limpieza dental, constantemente, desarrollan nuevas variedades o incluyen sus productos en nuevas categorías. Desarrollo Internacional Las empresas también pueden incrementar sus ventas buscando nuevos clientes en nuevos mercados, por ejemplo, las empresas de retail chileno como Cencosud y Falabella han desarrollado negocios en países de Sudamérica como Argentina, Perú y Colombia. Estrategia de desinversión (o eliminación) Reducción de la cartera de negocios al eliminar productos o unidades de negocio que no son rentables o ya no concuerdan con la estrategia global de la compañía. Referencias bibliográficas Kotler P., Keller K. (2006). Dirección de Marketing. México: Editorial Pearson Educación. Kotler, P. A. G.(2008): Fundamentos de Marketing. México: Editorial Pearson Educación. William, J., Stanton, E., Michael, J., & Walker, B. (2007). Fundamentos de marketing. México: Mcgraw-Hill Interamerican. Página 12 de 12