ANÁLISIS EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Transcripción

1 ANÁLISIS EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

2 Conceptos Industria grupo de compañías ofertantes de productos o servicios que son sustitutos cercanos que satisfacen la misma necesidad del cliente. Sector grupo de industrias estrechamente relacionadas. Segmentos de mercado distintos grupos de clientes dentro de un mercado que pueden ser diferenciados entre sí debido a sus atributos y demandas específicas.

3 Sector Computacional: Industrias y Segmentos Sector Computacional Industria de componentes computacionales Industria de hardware Industria de software Industria de discos Industria de mainframe Segmento de mercado de servidores Industria de semiconductores Industria de computadoras personales Segmento de mercado de Notebook PC Industria de modem Industria de computadoras de mano Segmento de mercado de Desktop PC

4 Análisis Externo Identifica oportunidades & amenazas estratégicas en el entorno operativo de una organización que afectarán la manera en que ésta trabaja por alcanzar su misión.

5 Análisis Externo Requiere la evaluación de: o Ambiente de la industria Estructura competitiva de la industria Posición competitiva de la empresa Competitividad y posicionamiento de los rivales potenciales o Ambiente nacional en el que la empresa compite o Ambiente macro y socioeconómico que puede afectar a la empresa e industria Social Gubernamental Legal Internacional Tecnológico

6 Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas Analizar las dinámicas de la industria en la que una organización compite ayuda a identificar: Oportunidades Condiciones del entorno que una empresa puede aprovechar para ser más rentable. Amenazas Condiciones del entorno que representan un peligro para la integridad y rentabilidad del negocio.

7 Análisis Externo o Panorama económico o Análisis de localidades geográficas y sectores industriales estratégicos o Tendencias tecnológicas, políticas, sociales, legales y de recursos humanos o Planeación de escenarios: pesimista, más probable, optimista

8 Modelo de las cinco fuerzas de Porter Riesgo por la entrada de competidores potenciales Poder negociador de los proveedores Rivalidad intensa entre compañías existentes Poder negociador de los compradores Amenaza de sustitutos

9 Cómo se genera la competencia a partir de las cinco fuerzas de Porter? entre más fuertes sean cada una de estas cinco fuerzas, más limitada es la capacidad de las empresas existentes para subir los precios y obtener mayores utilidades ". q Fuerza competitiva débil - considerada como una oportunidad ya que permite a la compañía ganar mayores utilidades. q Fuerza competitiva fuerte - considerada como una amenaza ya que disminuye las utilidades de la industria. q La fortaleza de las fuerzas puede cambiar debido a que las condiciones de la industria también cambian.

10 1. Economías de Escala los costos unitarios caen v Reducción de costos v Descuentos por compras al mayoreo v Ahorro de costos 2. Lealtad a la marca = preferencia por parte del cliente 3. Ventaja de Costos absoluta vs. Nuevos entrantes v Experiencia, patentes, procesos v Control de los insumos de producción v Bajos riesgos financieros 4. Cambio en los costos 5. Regulación gubernamental Riesgo por la de Entrada por Competidores Potenciales las empresas... que actualmente no compiten en una industria, tienen la capacidad para hacerlo Las barreras incluyen:

11 Rivalidad Entre Compañías existentes lucha competitiva entre empresas dentro de la misma industria para ganar mayor participación de mercado... En función de: v Estructura Competitiva de la Industria- Número/tamaño de empresas, consolidadas vs. fragmentadas v Condiciones de demanda de la industria v Demanda creciente reduce rivalidad v Demanda decreciente provoca rivalidad v Condiciones de costos v Costos fijos elevados rentabilidad generada por volumen v Baja demanda/crecimiento rivalidad intensa/menores utilidades. v Barreras de salida: v Dependencia económica v Mantener activos v Costos fijos elevados

12 Poder negociador de los Compradores consumidores/usuarios finales quienes usan los productos o intermediarios que distribuyen los productos. Los compradores son más poderosos cuando: 1. Proveedores= mayores pequeñas empresas, mayores/pocos compradores 2. Compran en grandes cantidades 3. Los proveedores dependen de los compradores por sus grandes % de órdenes 4. Los cambios en los costos son bajos 5. Los compradores pueden comprar de muchos proveedores 6. Los compradores proveen sus propias necesidades

13 Poder negociador de los Proveedores proveen insumos en la industria. Los proveedores son más poderosos cuando: 1. Pocos sustitutos 2. La industria no es importante para los proveedores 3. Compradores compran grandes % de órdenes 4. Los compradores experimentan cambios significativos en los costos 5. Los proveedores pueden amenazar de entrar a la industria v Producen/proveen su propio producto v Los compradores no pueden amenazar de hacer sus propios insumos

14 Productos Sustitutos los productos de diferentes negocios o industrias pueden satisfacer necesidades similares. 1.Existencia de sustitutos cercanos es una gran amenaza- Los sustitutos limitan los precios que las empresas pueden cobrar por los productos. 2.Los substitutos son una fuerza competitiva debil v Pocos sustitutos cercanos v Las compañías en la industria pueden subir los precios y obtener utilidades adicionales.

15 Fuerza Industrial Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque Barreras de entrada Capacidad de cortar precios en represalia de entrantes potenciales. La lealtad del cliente puede desalentar la entrada de competidores potenciales. Enfocarse desarrolla mejores competencias que pueden actuar como una barrera de entrada. Poder del comprador Capacidad de ofrecer precios bajos a compradores poderosos. Mayores compradores tienen menos poder de negociación debido a la existencia de pocas alternativas. Mayores compradores tienen menos poder de negociación debido a la existencia de pocas alternativas. Poder del proveedor Mejor aislamiento de provedores poderosos. Mejor capacidad de transmitir el incremento de los precios de los proveedores a los clients. Los proveedores tienen poder debido a los bajos volúmenes, pero una forma de diferenciación-enfocada es major para pasar los incrementos en el precio del proveedor. Amenaza de sustitutos Pueden usar precios bajos para Los clients se apegan a los atributos Productos especializados y

16 Estrategia de liderazgo en costos o Esta estrategia genérica permite a las empresas producir a bajos costos y con un nivel de calidad determinado dentro de la industria. o Las firmas que tienen éxito en el liderazgo en costos generalmente tienen las siguientes fuerzas internas: 1. Acceso al capital requerido para hacer inversiones significantes en producción de bienes. 2. Habilidad en el diseño de productos para una eficiente manufacturea. 3. Alto nivel de experiencia en la ingeniería de procesos y fabricación. 4. Eficientes canales de distribución.

17 Estrategia de diferenciación o La estrategia de diferenciación llama al desarrollo de un producto o servicio que ofrece atributos únicos que son valorados por el cliente y que son considerados como los mejores o diferentes de los productos de la competencia.

18 Estrategia de Diferenciación Las firmas que tienen éxito en la estategia de diferenciación generalmente tienen las siguientes fuerzas internas: 1. Acceso a investigación científica de primera. 2. Equipo con una gran habilidad creativa parap el desarrollo del producto. 3. Fuertes equipos de ventas con la habilidad de comunicar eficientemente las fortalezas del producto. 4. Reputación corporativa para la calidad e innovación.

19 Estrategia de Enfoque o La estrategia de enfoque se concentra en un segmento estrecho y dentro de ese segmento intenta lograr una ventaja de precios o una diferenciación. o Una firma que usa una estrategia de enfoque generalmente disfruta de un mayor número de leales clientes y desalenta a otras firmas de competir.

20 Estrategias Genéricas de Porter Alcance de objetivo Alcance de industria Estrecho (Segmento del mercado) Bajo costo Estrategia de Liderazgo en Costos Estrategia de enfoque (costos bajos) Autenticidad del producto Estrategia de diferenciación Estrategia de enfoque (diferenciación)

21 Grupos Estratégicos dentro de las Industrias sigue un model de negocio similar al de otras compañías, pero son diferentes del modelo de negocios de otras compañías en otros grupos. Implicaciones 1. Competidores cercanos en el mismo grupo estratégico considerados como sustitutos entre sí 2. Diferentes fuerzas competitivas y pueden enfrentar diferentes oportunidades/amenazas Barrera de Movilidad 1. Inhibe movimientos entre grupos estratégicos 2. Incluye barreras para entrar a otro grupo o salida de uno existente

22 Grupos Etratégicos y la Barrera de Móvilidad en la industria de aereolíneas en EUA High Mobility Barrier Delta United Airlines Price Charged American Airlines Alaska Airlines JetBlue Southwest Airlines U.S. Airways Low Low Routes Serviced High