Grupos estratégicos dentro de las industrias

Transcripción

1 Análisis Externo

2 Grupos estratégicos dentro de las industrias Las empresas de una industria se diferencia unas de otras por: Posicionamiento estratégico de los productos: Canales de distribución Segmentos de mercado Calidad de sus productos Liderazgotecnológico Servicio al cliente Política de fijación de precios Publicidad y promoción Los grupos estratégicos se dan cuando utilizan las industrias una estrategia diferente.

3 Grupos estratégicos en la industria Elevados farmacéutica Precios cargados Grupo genérico Genfar Novartis La Sante Grupo propietario Merck Pfizer Bayer Bajos Gastos en i & d Elevados

4 Implicaciones de los grupos estratégicos Tienen implicaciones para identificar oportunidades y amenazas. Todas las compañías de un grupo estratégico siguen una estrategia similar de posicionamiento. Los clientes tienden a considerar los productos comos sustitutos directos unos de otros. Los competidores más cercanos son las empresas que se ubican en su grupo estratégico. La amenaza procede de rivales dentro de su grupo estratégico. Afectan la rentabilidad. Ejemplo: mercadefam,carrefour,éxito.

5 Implicaciones de los grupos estratégicos Distintos grupos estratégicos tienen una postura diferente respecto de cada una de las otras fuerzas competitivas. Cada grupo estratégico se puede enfrentar a un conjunto distinto de oportunidades y amenazas. Fuerzascompetitivas: Riesgodenuevaentradadecompetidorespotenciales entrada potenciales Gradoderivalidaddelascompañíasdentrodeunmismogrupo Elpoderdenegociacióndeloscompradores Eldelosproveedores Fuerzacompetitivadeproductossustitutosycomplementarios Las anteriores pueden ser fuertes o débiles de acuerdo con el enfoque competitivo de posicionamiento que adopte cada uno de los grupos estratégicos de la industria.

6 Grupos estratégicos

7 El papel de las barreras de movilidad Al analizar su industria, los gerentes pueden identificar un grupo estratégico en el quelascincofuerzasdel modelodeporter seanmásdébilesyenel que puedan obtenerse mayores utilidades. Si detectan una oportunidad, pueden considerar modificar su enfoque de posicionamiento y moverse para competir en ese grupo estratégico. Las barreras de movilidad constituyen factores internos de una industria que inhiben el movimiento de empresas entre grupos estratégicos. Comprenden las barreras a la entrada y las de salir del grupo existente. Una empresa que considere ingresar en el grupo estratégico de otra debe valorar si tiene la capacidad de imitar y de superar en cuanto a desempeño a sus competidoras potenciales en ese grupo estratégico.

8 Barreras de movilidad

9 ANÁLISIS DE LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

10 La fuerza y la naturaleza de cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter también cambian a medida que una industria evoluciona, en especial las dos fuerzas de riesgo de entrada y la rivalidad de las firmas existentes. La tarea a la que se enfrentan los gerentes es anticipar la manera en que el poder de las fuerzas competitivas se modificará a medida que evolucione el ambiente de la industria y formular estrategias que aprovechen las oportunidades a medida que surjan y eso contrarreste las amenazas que van surgiendo.

11 D E M A N D A DE AGITACIÓN O RECESIÓN EN INTRODUCCION O EMBRIONARIA MADURA EN DECLINACIÓN O DECADENCIA EN CRECIMIENTO TIEMPO

12 Análisis del ciclo de vida de una industria Cambiosen lasfuerzascompetitivasconelpasodeltiempo. Las semejanzas y diferencias entre las compañías de una industria muchas veces se vuelven más pronunciadas con el transcurso del tiempo. El ciclodevidadela industria esunaherramientaútil paraanalizar los efectos de la evolución de una industria. Identifica cinco etapas secuenciales que conducen a cinco tipos diferentes de ambiente industrial: Introducción Crecimiento Agitación Madurez Declinación

13 D E M A N D A DE AGITACIÓN O RECESIÓN EN INTRODUCCION O EMBRIONARIA MADURA EN DECLINACIÓN O DECADENCIA EN CRECIMIENTO TIEMPO

14 Etapa de introducción Comienzaadesarrollarse. Elcrecimientoeslentopor: Faltadefamiliaridad delos compradores Preciosaltos por la incapacidad de la empresapara aprovechar cualquier economíadeescala significativa. Canalesde distribución maldesarrollados. Barrerasdeentradasefundamentanen: Acceso a un conocimientotecnológico clave Lealtadpor la marca La rivalidad en las industrias se fundamenta en la educación de los clientes, en la apertura de los canales de distribución y en el perfeccionamiento del diseño del producto. Una industria en introducción también puede ser la creación de los esfuerzos innovadores de una empresa. Así la empresa tendrá grandes oportunidades de capitalizar la falta de rivalidad y de consolidarse fuertemente en el mercado.

15 Introducción en Bucaramanga

16 Etapa de Crecimiento Cuandocomienzaadespegarlademandaporelproducto. La demanda se amplia con rapidez, a medida que muchos clientes nuevos entran en el mercado. Losclientessefamiliaricenconelproducto. Los precios caen porque se tiene experiencia y se ha consolidado una economía de escala, y se desarrollan canales de distribución. Disminuye la importancia del control del conocimiento tecnológico como una barreda para la entrada. La amenaza de los competidores potenciales es más elevada en este momento. Larivalidad tiendeaserrelativamentebaja.

17 Crecimiento en Bucaramanga

18

19 Etapa de agitación Cuandolatasadecrecimientosehacemáslenta. Ejemplos: laindustriadecomputadoras. Celulares. La demanda alcanza niveles de saturación: la mayor parte de ella se limita a las sustituciones porque quedan pocos compradores potenciales de primera vez. Larivalidadentrelascompañíassevuelvemásintensa. Lademandayanocreceavelocidades históricas yporellosurgeunacapacidad excesiva de productividad. Resultadoguerradeprecios.

20 Exceso de capacidad unidades capacidad capacidad excesiva demanda tiempo

21 Agitación

22 Madurez El mercado se encuentra totalmente saturado, lademandaselimita ademandadesustituciónyel crecimientoesbajoonulo. El crecimiento que exista se deriva de la expansión de la población quetraenuevosclientesal mercado, odeunaumentoenlademandade sustitución. Aumentanlasbarrerasparalaentrada. Sereducelaamenazadequeseincorporencompetidorespotenciales.

23 Madurez Las empresas se centran en minimizarcostos y en consolidarla lealtad a la marca. Ejemplo:líneasdeaviación. Las empresas que sobreviven son las que tienen lealtad a la marca y operaciones con costos bajos. Las elevadas barreras a la entrada en las industrias maduras, le dan a las compañías la oportunidad de aumentar sus precios y sus utilidades. Lasempresasseconsolidanyseconviertenenoligopolios. En las industrias maduras las compañías tienden a reconocer su interdependencia e intentan evitar las guerras de precios. Reducenlaamenazadeunarivalidadintensaentreempresas.

24 Madurez

25 Declinación Crecimiento negativo Sustitución tecnológica Cambios sociales Demografía El grado de rivalidad entre las empresas aumenta. El principal problema de una industria en declinación es que la caída en la demanda provoca el surgimiento de una capacidad excedente.

26 Declinación

27 Limitaciones de los modelos para el análisis de la industria Aspectos del ciclo de vida Nosiempresedantodaslasetapas. El crecimiento de una industria puede revitalizarse tras largos períodos de declinación a través de innovaciones o cambios sociales. Ejemplo: la conciencia de la salud : bicicletas, cereales.