Análisis Estructural de Sectores Industriales

Transcripción

1 Análisis Estructural de Sectores Industriales Modelo de Cinco Fuerzas de Porter I. Amenaza de Nuevos Ingresos II. Rivalidad Interna III. Productos Sustitutivos IV. Poder de Negociación de Proveedores V. Poder de Negociación de Clientes Manual: Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia Michael E. Porter, Ed. CECSA.

2 Modelo de 5 Fuerzas de Porter

3 QUÉ CONDICIONA LA RENTABILIDAD Y EL POSICIONAMIENTO EN UN SECTOR? POSICIÓN DE DE DOMINIO CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES Amenaza de Nuevos Ingresos Intensidad rivalidad Interna Presión de Sustitutivos Poder Negociación Clientes Poder Negociación Proveedores INTENSIDAD FUERZAS COMPETITIVAS COMPETENCIA -- RENTABILIDAD Raíces estructurales más que la acción de competidores actuales

4 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS Δ Oferta Nueva Δ Recursos Incorporación Δ Pugna por el mercado BARRERAS A LA LA ENTRADA definicionesbe.ppt definicionesbe.ppt Economías Escala EconomíasdeEscala.ppt Diferenciación Producto Necesidades de Capital Coste de Cambio Canales de Distribución. Patentes Acceso Favorable a las M.P. Materias Primas - Localizac Precios Δ Costes RENTABILIDAD Permiten beneficios extraordinarios sin inducir nuevos ingresos Asimetría de Costes entre las establecidas y las entrantes Alteración de las B.E FE.ppt Subsidios gubernamentales Efecto Experiencia Política Gubernamental Pgubernamental.ppt Factores exógenos Factores endógenos

5 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS Nueva Incorporación Δ Oferta Δ Recursos Δ Pugna por el mercado Precios Δ Costes RENTABILIDAD REACCIÓN ESPERADA Tradición de Represalias Disponibilidad de Recursos Compromiso con el Sector Crecimiento Lento Precio Disuasivo al Ingreso

6 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA Considera que que puede puede mejorar su su posición Se Se ve ve presionado a ello ello Movimientos Competitivos Impacto en competidores Represalias Δ RIVALIDAD La empresa logra su objetivo Empresa y Sector empeoran su posición La empresa queda en peor posición Empresa y el sector en mejor posición

7 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA (CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES) FAVORECEN DESAJUSTES S/D S/D Crecimiento lento del sector Δ Capacidad a gran escala Período de puesta en marcha Sensibilidad S-D coyuntura VIRULENCIA DE DE LA LA PUGNA Nº de competidores Competidores Equilibrados Ni diferenciación ni coste cambio Disparidad competidores Intereses Estratégicos DIFICULTAN AJUSTE Costes Fijos en relación al V.A. Costes de almacenaje / V.A. Barreras a la Salida Son factores económicos, estratégicos o emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en un sector aún cuando estén incurriendo en pérdidas: Especialización Activos Costes fijos de Salida Interrelaciones Estratégicas Restricciones Gubernamentales Barreras Emocionales

8 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA (MOVIMIENTOS COMPETITIVOS) MOVIMIENTOS MOVIMIENTOS COOPERATIVOS COOPERATIVOS O NO NO AMENAZADORES AMENAZADORES Mejora la posición de la empresa y de los competidores aún si estos no lo siguen Mejoran la posición de la empresa y de los competidores sólo si un número elevado lo sigue Mejora la posición de la empresa debido a que los competidores no lo siguen Conflicto de liderazgo estratégico Diferente impacto relativo: Incentivo a la no cooperación No afectan a los objetivos de los principales competidores Análisis del Competidor MOVIMIENTOS DEFENSIVOS MOVIMIENTOS AMENAZADORES Su éxito se supedita a la capacidad para pronosticar e influir en la represalia Probabilidad Represalia Intensidad Represalia Eficacia Represalia Capacidad para influir en ella Retraso Represalia Causas del Retraso? Disciplinar al agresor Privarlo de Objetivos

9 PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Variación en en las las condiciones relativas de de oferta oferta Desplazamiento de de la la demanda hacia hacia el el sustitutivo TOPE PRECIOS RENTABILIDAD La sustitución no es sólo vía precios sino también vía prestaciones del productos La relación de sustitución no se produce con la misma intensidad en ambas direcciones OJO! Sustitución impredecible vía mejoras técnicas o cambios normativos A veces se solapan procesos de sustitución con cambios en los hábitos del cliente La presión de sustitutivos y la rivalidad pueden generar procesos de sustitución internos

10 PODER DE NEGOCIACIÓN DEL CLIENTE PILARES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN Poder de de Negociación Intrínseco (Capacidad (Capacidad Real Real de de Presión) Presión) Sensibilidad al al Precio Precio (Propensión (Propensión a Ejercer Ejercer el el Poder) Poder) Los términos en los que se establece la relación del sector con sus clientes y proveedores condiciona la porción de valor añadido de la que puede apropiarse el sector - base de su beneficio. Precios Condiciones de pago Marcas blancas, etc. Concentración del del cliente cliente -- compra de de grandes volúmenes Sus Sus compras suponen un un elevado porcentaje en en la la estructura de de costes costes del del cliente cliente El El producto que que compra no no es es diferenciado El producto suministrado no es importante para la calidad del cliente Baja rentabilidad del cliente Capacidad de integrarse verticalmente hacia atrás Transparencia del mercado Hay Hay costes costes bajos bajos para para cambiar de de una una empresa a otra otra Especificidad del producto

11 PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR Los términos en los que se establece la relación del sector con sus proveedores condiciona las rentas que cede a sus suministradores en términos de precios, calidad, condiciones de pago, etc., que si no puede ser trasladado al precio reducirá el beneficio. Dominado por por pocas pocas empresas. Más Más concentrado que que el el sector sector No No compite con con productos sustitutivos El El sector sector supone un un pequeño % en en las las ventas ventas del del proveedor El producto suministrado es diferenciado o hay coste de cambio Se pueden integrar hacia delante El producto suministrado es importante para el sector LOS LOS EMPLEADOS TAMBIÉN N SON SON PROVEEDORES DE DE FACTOR TRABAJO

12 PROCESO EVOLUTIVO DE UN SECTOR (I) Insuficiencia del ciclo de vida del producto: no hay correspondencia entre características estructurales del sector y las etapas de evolución del sector. Impacto directo en la estructura FUERZA PROPULSORA DEL DEL CAMBIO Impacto Indirecto en la estructura ESTRUCTURA INICIAL Respuesta Estratégica de de la la Empresa Herramientas e Instrumentos ESTRUCTURA FINAL

13 FUERZAS PROPULSORAS DEL CAMBIO Fuerzas Propulsoras del del Cambio Cambio en el Crecimiento a largo Plazo de la Demanda: Demografía Tendencias de las Necesidades Posición Relativa de Sustitutivos Posición de Complementarios Penetración Grupo Comprador Cambios en los Sectores Compradores Atendidos Aprendizaje del Comprador Reducción de Incertidumbre Difusión del Conocimiento Expansión de la Escala Cambios Coste de Insumos Cambio en Estructura de Sectores Adyacentes Cambios en la Política Gubernamental Ingresos y Salidas Instrumentos para para la la Respuesta Innovación del Producto Innovación Mercadotecnia Innovación en el Proceso

14 ANALISIS ESTRUCTURAL DENTRO DEL SECTOR El posicionamiento estructural de la empresa también afecta a la capacidad para hacer frente a un nivel de rivalidad común (competitividad) CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES Diferente Diferente competitividad competitividad (asimetría (asimetría de de costes) costes) DIFERENTE ESTRATEGIA DIFERENTE POSICIONAMIENTO ESTRUCTURAL DIFERENTE RENTABILIDAD INTENSIDAD FUERZAS COMPETITIVAS Marco Marco de de rentabilidad rentabilidad más más o menos menos propicio propicio Las características estructurales se concretan de forma distinta para cada empresa POSICIÓN POSICIÓN DE DE DOMINIO DOMINIO COMPETENCIA COMPETENCIA -- RENTABILIDAD RENTABILIDAD Las Fuerzas Competitivas incidirán con distinta intensidad sobre las empresas que operan en el sector por lo que su base de rentabilidad será distintas

15 ANALISIS ESTRUCTURAL DENTRO DEL SECTOR (II) DIFERENTES DIFERENTES POSICIONAMIENTOS EMPRESARIALES EMPRESARIALES DENTRO DENTRO DEL DEL SECTOR SECTOR Conjunto de empresas de un sector que siguen similares actuaciones a lo largo de las dimensiones estratégicas más importantes Identificar la relación existente entre estrategia seguida y posicionemiento alcanzado DIMENSIONES ESTRATEGICAS GRUPOS ESTRATEGICOS DIFERENTES ESTRATEGIAS Acotan la diversidad de estrategias que puede seguir una empresa en un sector por lo que simplifica el análisis: Especialización, Diferenciación, Estrategia de Distribución, Liderazgo Tecnológico, Política de Costes, Política de Precios, Integración Vertical, Calidad, etc.

16 SECTOR DE NUEVA CREACIÓN CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES Incertidumbre Tecnológica Incertidumbre Estratégica Costos Iniciales Elevados Empresas Embrionarias Clientes por Primera Vez Gestión en el Corto Plazo Frecuentes Ayudas Públicas Barreras a la Movilidad CLAVES ESTRATEGICAS PROBLEMAS Acceso a Materias Primar Crecimiento Precio Inputs Obsolescencia Percibida Confusión del Cliente Calidad Errática Imagen con la Comunidad Financ. Dependencia de Regulación Márgenes Estrechos Capacidad para incidir en la configuración estructural del sector Equilibrio entre los intereses del sector y los de la empresa Flexibilidad de respuesta a los cambios de estructura

17 SECTORES GLOBALES (I) INTERNACIONALIZ. DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL (Licencias de fabricación, exportación, inversión directa) SECTOR MULTIPAÍS SECTOR GLOBAL La competencia en un país es esencialmente independiente de la competencia en otros países. La competencia se establece sobre una base país a país. Las ventajas competitivas de la empresa son específicas de cada país Las empresas compiten sobre una base auténticamente internacional. La posición de la empresa en un país está significativamente afectada por las actividades que desarrolla en otros países.

18 SECTORES GLOBALES (II) ESTIMULOS A LA LA GLOBALIZACIÓN Ventajas competitivas de ciertos países Economías Escala superiores a necesidad mercados nacionales Experiencia Global Impacto en la Imagen Producción de un bien o servicio móvil Relevancia en en costes costesde de la la actividad sujetas sujetas a ventajas de de una una actuación global global Importancia para paracompetir de de la la actividad sujetas sujetas a economías globales IMPEDIMENTOS A LA LA GLOBALIZACIÓN Costes de Transporte o Almacenamiento Requerimientos Diversos al Producto Tipo de canal de distribución Sensibilidad al tiempo de entrega Excesiva segmentación del mercado local Actuación Global difícil de gestionar. Impedimentos Institucionales

19 ATRIBUTOS DE UN PAÍS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I) Composición Magnitud y crecimiento Internacionalización Condiciones de de los los factores de de producción Factores Básicos: Se heredan pasivamente Factores avanzados: Exigen altas inversiones Condicionantes de de la la demanda interna Sectores proveedores o conexos competitivos Factores sociales, culturales educativos que influyen en la forma de gestionar y de organizar las empresas Elevada rivalidad Estrategia Estructura y Rivalidad Acceso en mejores condiciones al input Posibilidades de coordinación Innovación y perfeccionamiento de productos

20 Impacto Indirecto: La base territorial favorece la adopción de determinadas estrategias. No todas las empresa están mejor posicionadas Incidencia directa: La base territorial condiciona el posicionamiento estructural. Todas las empresa, por el hecho de ubicarse en un país, están mejor posicionadas. ATRIBUTOS DE UN PAÍS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (II) ESTRATEGIA POSICIONAMIENTO ESTRUCTURAL Diferente Diferente competitividad competitividad (asimetría (asimetría de de costes) costes) Marco Marco de de rentabilidad rentabilidad más más o menos menos propicio propicio