Modelo de negocios existente. Misión, visión, valores y metas. Opción estratégica FODA. Estrategias de. Estrategias de. negocios. Estrategias globales

Transcripción

1 Taller 3

2 Retroalimentación Repaso Taller 2 Formulación de Estrategias Análisis externo: oportunidades y amenazas Modelo de negocios existente Misión, visión, valores y metas Opción estratégica FODA Paso 1: Etapa filosófica Análisis interno: fortalezas y debilidades Estrategias de Paso 2 funciones Paso 3 Estrategias de negocios Estrategias globales Paso 4 Paso 5 (Hill & Jones, 2009 p-12, fig 1.5) Estrategias corporativas Implementación de Estrategias

3 » Nichos del mercado» Análisis de estrategia Formulación Meta de un estrategia» Oportunidades de una estrategia» Amenazas de una estrategia» Definición de Industria» Competidores cercanos» Identificación de industria y sector» El modelo de las cinco fuerzas de Porter» Análisis de grupos estratégicos» Análisis de ciclos de vida industriales» La función del macro ambiente

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5 Formulación» La formulación de una estrategia comienza con un análisis de las fuerzas que involucran la competencia que existe en la industria en que opera una empresa. (Hill & Jones, 2009 p-43)

6 Meta de una estrategia» La meta debe ser entender las oportunidades y las amenazas, a las que se enfrenta una empresa y utilizar este conocimiento para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales. (Hill & Jones, 2009 p-43)

7 Oportunidades» Estas ocurren cuando una empresa puede aprovechar las condiciones del entorno para formular e implementar estrategias que le permitan ser mas retribuirle. (Hill & Jones, 2009 p-43)

8 Ejemplo de Oportunidades» El aumento en la compra de vehículos híbridos representa una oportunidad para que los fabricantes expandan su volumen de ventas al crear productos para ese segmento del mercado (Hill & Jones, 2009 p-43)

9 Amenazas» Las amenazas ocurren cuando las condiciones del entorno ponen en peligro la integridad y rentabilidad de la empresa. (Hill & Jones, 2009 p-43)

10 Ejemplo de Amenazas» Una baja en la compra de vehículos híbridos y un aumento en la eficiencia mínima de producción puede ser una amenaza para la rentabilidad de todas las empresas manufactureras de la industria, excepto para aquellas con un mercado grande. (Hill & Jones, 2009 p-43)

11 Industria» Es un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si, de tal manera, que satisfacen las necesidades básicas de los clientes.» Competidores de la industria son aquellas compañías similares que atienden las mismas necesidades básicas del cliente. (Hill & Jones, 2009 p-43)

12 Ejemplos de competidores cercanos» Bebidas carbonatadas, el agua y los jugos se pueden considerar como sustitutos cercanos entre si porque atienden las mismas necesidades básicas del cliente que la de los refrescos.» Las computadoras Desk top y las Lap Tops son parte de un mismo mercado porque satisfacen las necesidades del cliente (Hill & Jones, 2009 p-43)

13 Industria» Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las compañías de la industria son los proveedores. (Hill & Jones, 2009 p-43)

14 Industria» Los clientes son el lado de la demanda del mercado y los compradores de los productos de la industria. (Hill & Jones, 2009 p-43)

15 Industria» Las necesidades del cliente que son atendidas por un mercado, definen los limites de la industria.» Ejemplo de Coca-Cola (Hill & Jones, 2009 p-43)

16 Industria y sector» Un sector, es un grupo de industrias muy relacionadas.» Segmento de mercado, son diversos grupos de clientes de un mercado que pueden diferenciarse entre sí, por sus diferentes atributos y sus demandas especificas. (Hill & Jones, 2009 p-43)

17 Sector de computadoras Industria de componentes de computadoras Industria de discos duros Abastece Insumos Industria de Hardware de computadoras Industria de mainframe Ofrece Complementos Industria de programas para computadoras Industria de semiconductores Industria de modems Industria de PC s Industria de computadoras portátiles Segmento del mercado de PC portátiles Segmento del mercado de PC de escritorio Segmento del mercado de servidores (Hill & Jones, 2009 p-44 Fig-2.1)

18 Industria en general» Un análisis competitivo de una industria comienza por concentrarse en la industria en general en la que compite, antes de tomar en consideración los segmentos de mercado. (Hill & Jones, 2009 p-45)

19 Industria en general» Las herramientas que se utilizan para esto son: El modelo de las cinco fuerzas de Porter Análisis de grupos estratégicos Análisis de ciclos de vida industriales (Hill & Jones, 2009 p-45)

20 1-Riesgo de entrada de los competidores potenciales 3-Poder de negociación de los proveedores 5-Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas 2-Poder de negociación de los compradores 4-Amenaza de sustitutos (Hill & Jones, 2009 p-56)

21 1-Riesgo de entrada de los competidores potenciales Las barreras mas importantes son: Economías de escalas Lealtad de marca Ventajas absolutas en costos Costos de cambiar para los clientes Normas oficiales (Regulaciones del gobierno) Limites de las barreras que impiden la entrada (Hill & Jones, 2009 p-46)

22 Barrera de entrada Bajas Alta Barreras de salida Bajas Rendimientos bajos, estables Rendimientos elevados, estables Altas Rendimientos bajos, riesgosos Rendimientos elevados, riesgosos

23 1-Riesgo de entrada de los competidores potenciales Son compañías que actualmente no rivalizan en una industria pero que tienen capacidad de hacerlo si lo deciden. El riesgo va depender de las barreras de entrada. (Hill & Jones, 2009 p-46)

24 2-Poder de negociación de los compradores (Clientes) Los compradores son los clientes finales del producto o las compañías que distribuyen productos de una compañía a los usuarios finales. Este poder se refiere a su capacidad para negociar la disminución de precios o aumentar los costos de la demanda. Ejemplo de los auto parts (Hill & Jones, 2009 p-53)

25 2-Poder de negociación de los compradores (Clientes) Los compradores son mas poderosos cuando: La industria se compone de muchas pequeñas empresas y los compradores son grandes y pocos. Cuando los compradores pueden comprar grandes cantidades. Cuando un porcentaje grande de la industria depende de los compradores. Cuando el costo de cambiar el producto es bajo de modo que los compradores pueden lograr que las compañías que los abastecen se enfrenten entre si para bajar los precios. Cuando el comprador es capas de comprarle a varios compañías el producto. Cuando los compradores amenazan con entrar ellos mismos a la industria y fabricar ellos mismos el producto. (Hill & Jones, 2009 p-53)

26 3-Poder de negociación de los proveedores Los proveedores son las organizaciones que proveen los insumos a la industria como los materiales, servicios y mano de obra (estos pueden ser individuos, organizaciones que proveen mano de obra por contrato) (Hill & Jones, 2009 p-54)

27 3-Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación se refiere a la capacidad de los proveedores de aumentar precio de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria. Ejemplo Industria de computadoras con Intel Intel tiene el 85% del negocio de chips de computadoras Industria farmacéutica Medicamento exclusivo para la cura del SIDA (Hill & Jones, 2009 p-54)

28 3-Poder de negociación de los proveedores Los proveedores tienen mas poder en las siguientes situaciones: Existen pocos sustitos del producto Cuando su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las compras de una compañía en particular. Si las compañías quieren cambiar a otro proveedor sus gastos serán impactados. Los proveedores pueden amenazar con entrar a la industria de sus proveedores La compañías de la industria no pueden amenazar con entrar a la industria de sus proveedores (Hill & Jones, 2009 p-54)

29 4-Amenaza de sustitutos Los productos sustitutos son los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer las necesidades semejantes de un cliente. Ejemplo Industria de computadoras con Intel Intel tiene el 85% del negocio de chips de computadoras (Hill & Jones, 2009 p-56)

30 4-Amenaza de sustitutos La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva poderosa por que limita el precio que pueden cobrar las compañías por su producto y por consiguiente la rentabilidad de la industria. Ejemplo la industria del café con el Te y las bebidas refrescantes (Hill & Jones, 2009 p-56)

31 5-Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria es una función de los siguientes cuatro factores: Estructura competitiva de la industria Condiciones de la demanda Condiciones de costos La altura de las barreras para evitar la salida de la industria (Hill & Jones, 2009 p-49)

32 5-Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas Es la lucha competitiva entre compañías de una industria para ganar participación de mercados de la otra. Esta se puede basar en: Precios Diseño del producto Gastos de publicidad y promoción Esfuerzos de ventas y servicio de apoyo después de las ventas (Hill & Jones, 2009 p-49)

33 » Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a sus rivales» Cuando se desea entender la dinámica que influye en su industria y/o cual es su posición en ella.» Cuando analiza su posición estratégica y busca iniciativas que le hagan mejorar.» Cuando se desea encontrar un posicionamiento contra las fuerzas, o se busca cambiarlas a nuestro favor.

34 Barreras 1-Riesgo de entrada de los competidores potenciales 3-Poder de negociación de los proveedores 5-Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas 2-Poder de negociación de los compradores Presión 4-Amenaza de sustitutos (Hill & Jones, 2009 p-56)

35 Los grupos estratégicos» Son, básicamente, un conjunto de empresas que siguen estrategias similares en algunos sentidos. Una técnica muy útil para analizar y tomar decisiones en sectores con un número elevado de competidores. (Hill & Jones, 2009 p-43)

36 El valor del concepto de grupo estratégico como herramienta analítica es el siguiente: 1. Ayudan a una empresa a identificar las barreras de movilidad que protegen a un grupo del ataque de otros grupos. 2. Ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posición competitiva pueda ser marginal o imprecisa. 3. Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas. 4. Son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratégico. (Romero, 2011)

37 (Romero, 2011)

38 Análisis de ciclos de vida industriales» Este análisis identifica cinco etapas secuenciales en la evolución de una industria que conducen a cinco tipos de ambiente industriales; 1. Introducción 2. Crecimiento 3. Despliegue 4. Madurez 5. Declive (Hill & Jones, 2009 p-60)

39 Análisis de ciclos de vida industriales» La tarea de los administradores aquí será anticipar como cambiara la potencia de las fuerzas competitivas a medida que evoluciona el ambiente de la industria y formular nuevas estrategias que aprovechen las oportunidades conforme surjan y que haga frente a las amenazas emergentes. (Hill & Jones, 2009 p-60)

40 Despliegue Demanda Ventas Introducción Crecimiento Madurez Declive Tiempo (Hill & Jones, 2009 p-60 Fig 2.4)

41 Fuerzas políticas y legales Fuerzas Demográficas 1-Riesgo de entrada de los competidores potenciales Fuerzas Globales 3-Poder de negociación de los proveedores Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas 2-Poder de negociación de los compradores Fuerzas Macroeconómicas 4-Amenaza de sustitutos Fuerzas Sociales Fuerzas Tecnológicas (Hill & Jones, 2009 p-67 Fig 2.7)

42 Hill, C. W., & Jones, G. R. (2009). Administración Estratégica. México: McGrawHill Education. Romero, C. (2011). Gestión Estratégica de Organizaciones. Obtenido de