INFONAVIT INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES 2005

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1 INFONAVIT INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES 2005

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3 Directorio Víctor Manuel Borrás Setién Director General Javier Pineda Serino Director Sectorial de los Trabajadores Sebastián B. Fernández Cortina Director Sectorial Empresarial Carlos Acedo Valenzuela Secretario General Ariel Cano Cuevas Subdirector General de Crédito Eloy I. García Hernández Subdirector General de Administración de Cartera Gustavo Martínez Pérez Subdirector General de Recaudación Fiscal David SánchezTembleque Cayazzo Subdirector General de Planeación y Finanzas Víctor Núñez Martín Subdirector General de Innovación y Calidad Jorge Pulido Vázquez Subdirector General Jurídico Víctor Eduardo Pérez Orozco Subdirector General Técnico y de Delegaciones Guillermo Amado Yáñez Coordinador de Operación Hipotecaria Ingrid Hallmann Sarpe Coordinadora de Canales de Atención Vicente Rodríguez Woog Coordinador de Comunicación Social José Lima Morones Contralor Interno 1

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5 Misión, visión y objetivos institucionales 07 Datos sobresalientes del Infonavit 11 Mensaje del Director General 17 Editorial 21 Informe de actividades Introducción: Modernizar y consolidar la operación 25 Una relación distinta con aportantes: Recaudación fiscal 26 Logros certificados: Crédito 32 Cobranza social, trato respetuoso y solución: Cartera 36 En el centro el derechohabiente: Canales de atención 41 La red más extensa de colaboradores externos: Infonavit Ampliado 45 Fortaleza y salud financiera para una visión de largo plazo: Finanzas 47 Mejorar para servir: Sistema Infonavit de profesionalización y desarrollo 53 Forma de ser institucional: Sistema de Calidad Total del Infonavit 55 Un logro irreversible: Transparencia 56 Institucionalizar la modernización y el cambio: Reformas a la Ley del Infonavit 58 Perspectivas institucionales 63 Estados financieros 64 3

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7 Ciudades más humanas 5

8 1. Misión, Visión y Objetivos Contribuir a que los trabajadores vivan mejor al cumplir con la doble responsabilidad social que nos ha sido encomendada

9 Misión Contribuir a que los trabajadores vivan mejor al cumplir con la doble responsabilidad social que nos ha sido encomendada: Poner a su alcance productos de crédito para que puedan adquirir, con plena libertad y transparencia, la vivienda que más convenga a sus intereses en cuanto a precio, calidad y ubicación; y así constituir un patrimonio familiar. Otorgar rendimientos competitivos para que cuenten con una pensión suficiente para su retiro mediante la administración eficiente de los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda. Visión Hacer realidad el sueño fundacional de que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos, satisfagan sus necesidades de vivienda y retiro pudiendo adquirir, en etapas sucesivas de su vida, la casa que mejor convenga a sus intereses y posibilidades. Consolidar al Infonavit como una institución autónoma y tripartita, sólida, creativa y forjadora del desarrollo de México, fiel a su profunda vocación social que constituye la razón esencial de su origen y permanencia, y que sea reconocida como ejemplo mundial de solvencia financiera, transparencia y calidad de servicio. Establecer una comunidad a través de una red de alianzas en la que cuidemos los intereses irrenunciables de los diferentes grupos que la conformamos: empleadores, derechohabientes, acreditados, proveedores, empleados y otros agentes estratégicos, sembrando la geografía mexicana de ciudades más humanas. 7

10 Objetivos institucionales Construir alianzas estratégicas con actores clave de la sociedad, con el fin de contribuir al desarrollo económico y humano de los trabajadores y sus familias Asegurar la viabilidad financiera del Instituto a largo plazo, para beneficiar a todos los trabajadores con más créditos y mejores pensiones Rendir cuentas a los trabajadores y a la sociedad mexicana con total transparencia Fomentar el bienestar familiar y el desarrollo personal y profesional de los empleados del Infonavit Proveer un servicio de clase mundial a nuestros usuarios, mediante la mejora permanente de los productos y procesos de operación del Instituto 8

11 Nuestro Infonavit 9

12 10 2. Datos sobresalientes del Infonavit

13 Datos sobresalientes del Infonavit* 1. Como institución hipotecaria Cartera hipotecaria Fuente: CNBV 63% Infonavit 22% Bancos 15% Sofoles Créditos 600, , , , ,000 TCAC 10.8% 336, ,300 27% 38% 73% 62% 394,763 32% 68% 500,003 42% 58% 535,000 42% 58% 561,550 34% 66% Créditos 400, , , , , , , , ,346 TCAC 16.3% 275,000 27, ,000 55, ,975 3,243 10,112 90, ,444 38,090 17, , , , , , ,000 50,000 0% 0% Originación de créditos en el país Fuente: Conafovi Infonavit Bancos Créditos otorgados (2001 al 2005) Tradicional Económica Apoyo INFONAVIT Confinanciamiento * Datos al 31 de diciembre de

14 2. Como administrador de fondos para el retiro 66% 568,225 34% 284,860 66% Afores 34% Infonavit (millones de pesos) Recursos de los trabajadores administrados vs. recursos administrados por Afores Fuente: CONSAR 3. Fortalecimiento financiero Millones de pesos 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 TCAC 15.7% 45, % 38, % 40.4% 34.2% 52, % 45.3% 59, % 48% 69, % 49.9% 78,851 7% 51% Millones de pesos 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,268 TCAC 35.5% 1,655 3,148 4,290 5,025 5,801 20,000 10, % 57.1% 52.9% 49.6% 44.6% 42% 1,000 0% Aportaciones Recuperaciones Otros Ingresos por fiscalización Fuente: Infonavit 12

15 Índice de morosidad 25% 20% 15% 10% 5% 0% 80.6% 106.3% 113.8% 150.7% 167.9% 146.3% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Cobertura Cartera vencida Cobertura e Cartera vencida: índice de morosidad Fuente: Infonavit 4% 3.75% 3.50% 3.25% 3.50% 3% 3% 2.75% 2.75% 2.50% 2.50% 2.50% 2.25% 2% 2% Rendimiento real de la subcuenta de vivienda Fuente: Infonavit 13

16 1,400 1,209 Millones de pesos 1,200 1, ,000 1, , , , SOLIDA03 sep03 SOLIDA BANORTE BRHCGCB 03U dic03 GMAC SU CASITA CEDEVIS 04 mar04 INONAVIT BRHCGCB 04U ago04 GMAC SU CASITA CEDEVIS 04U nov04 INFONAVIT MXMACCB 04U nov04 GMAC METROCOB 04U dic04 METROFIN METROCOB 05U jun05 METROFIN CEDEVIS 05U jul05 INFONAVIT MXMACCB 05U ago05 GMAC MFCB 05U ago05 METROFIN BRHSC CB05U sep05 SU CASITA CEDEVIS 052U oct05 INFONAVIT MXMACCB 052U oct05 GMAC CEDEVIS 053U 09dic INFONAVIT Acceso a los mercados financieros: emisiones de bonos respaldados por hipotecas Fuente: Infonavit 14

17 Atender a las familias que más lo necesitan 15

18 3. Mensaje del Director General

19 Mensaje del Director General 2005 fue el mejor año en la historia del Infonavit. La estabilidad económica del país permitió que las metas de crédito, reducción de cartera vencida y recuperación de ingresos por fiscalización fueran alcanzadas. El 56.1% de los 376 mil créditos otorgados se dirigió a derechohabientes con ingresos menores a cuatro salarios mínimos, con lo cual el Instituto sigue avanzando en su estrategia para privilegiar la atención de los acreditados de menores ingresos, quienes no son atendidos por los circuitos comerciales de crédito. El derechohabiente es el centro de todo nuestro quehacer y por ello, continuaremos trabajando para que cada vez haya más y mejores viviendas... Se rebasó la meta de colocación de crédito, porque la salud financiera del Instituto lo hizo posible. Hemos probado que si se puede atender a las familias que más lo necesitan sin comprometer las finanzas del Infonavit y, asegurando un retorno competitivo a las cuentas de ahorro que los trabajadores tienen con nosotros. La solidez financiera y operativa del organismo ha propiciado una participación cada vez mayor de agentes privados, que canalizan recursos crecientes hacia la atención crediticia de nuestros derechohabientes vía programas conjuntos o invirtiendo en Certificados de Vivienda (Cedevis). 17

20 NuestroInfonavit En el primer semestre del año, el Congreso de la Unión realizó una serie de reformas que contribuirán a consolidar lo logrado: mayor supervisión por parte de agentes especializados; mayor institucionalización en la toma de decisiones vía la adopción de las mejores prácticas mundiales en los procesos inherentes a los órganos de gobierno del Instituto; refrendo de la obligación de dar cumplimiento al derecho ciudadano de tener acceso a la información en poder del Instituto, e informar al Congreso de la Unión sobre el estado que guarda la situación patrimonial, financiera y operativa del Infonavit. Basado en los resultados obtenidos, el Infonavit se ha propuesto nuevos retos y renovado su misión, visión y objetivos institucionales. El derechohabiente es el centro de todo nuestro quehacer y por ello, continuaremos trabajando para que cada vez haya más y mejores viviendas; más opciones de crédito para atender con equidad a todos los segmentos de trabajadores; mejores rendimientos al ahorro que nos es confiado. De esa manera, continuaremos haciendo realidad el derecho de los trabajadores mexicanos a vivir mejor. También, con base en estas reformas, la Asamblea General del Instituto aprobó los planes de trabajo con un horizonte a cinco años, mismos que habrán de renovarse anualmente y que darán la certidumbre a largo plazo que requieren nuestros derechohabientes y el sector de la vivienda en el país. El proceso de planeación y trabajo que iniciamos al principio de mi administración, se cristalizó en 2005 con el cumplimiento anticipado de metas que nos habíamos propuesto alcanzar en Víctor Manuel Borrás Setién Director general 18

21 Un amplio sentido social 19

22 4. Editorial El sentido final es entregar a los derechohabientes lo que por derecho les pertenece: un Infonavit moderno en beneficio de ellos mismos y de México.

23 Editorial A menudo se relaciona a las organizaciones de interés público con la ineficiencia, la falta de calidad y claridad en sus servicios, con la ineficacia al usar los recursos; se piensa que es necesario privatizar si se desea convertir en productiva a una organización de este tipo, con calidad mundial en los servicios y transparencia en su operación y administración. Esto, lejos de ser verdad, desincentiva a las organizaciones públicas a buscar un cambio tanto de cultura y actitud como de estrategias institucionales de modernización. Asimismo, uno de los grandes problemas dentro de la administración de las organizaciones de interés público, es colocar en el centro del debate la propiedad y quién o quiénes deben poseer los recursos que de ella emanen. Desde 2001, en el Infonavit se ha demostrado que lo que realmente debe discutirse es cómo administrar cada vez mejor a las instituciones sin importar si éstas son privadas o públicas. En el caso del Infonavit, institución autónoma y tripartita, la propiedad es el Fondo Nacional de la Vivienda y su administración entraña el cumplimento de dos objetivos básicos: atender con equidad la demanda de vivienda de los derechohabientes y pagar rendimientos competitivos a la Subcuenta de Vivienda. La tarea es altamente noble, pero tiene que ser también muy eficiente para garantizar la fortaleza financiera de la institución, su viabilidad a largo plazo pero sobre todo, la vocación social para la que fue creada y a la que se debe: servir al derechohabiente y beneficiar a la sociedad entera. Durante los últimos cinco años, el Instituto ha alcanzado niveles de rentabilidad, eficiencia, solvencia financiera y calidad en el servicio comparables a los de cualquier empresa privada, mientras que ha acrecentado su sentido social al dirigir su programa de crédito para atender a trabajadores de menores ingresos. La estrategia que ha seguido el Infonavit está fuertemente anclada en lo encomendado por mandato constitucional y cualquier plan, objetivo o proyecto que se plantee, busca en todo momento tener un amplio sentido social y, al mismo tiempo, estar sustentado en mejores prácticas en materia financiera. 21

24 Desde 2001, en el Infonavit se ha demostrado que lo que realmente debe discutirse es cómo administrar cada vez mejor a las instituciones sin importar si éstas son privadas o públicas. SUINFONAVIT Hoy el Infonavit se aleja del debate sobre la propiedad de las instituciones, de una forma nueva e inédita responde a sus dueños, los trabajadores de México, entregándoles buenas cuentas. De ahí que todas las actividades y los proyectos llevados a cabo durante 2005 se hayan dirigido hacia la institucionalización de cambio que comenzó en 2001, con base en un eje estratégico que se establece en continuo beneficio para los trabajadores derechohabientes y la sociedad misma: la búsqueda permanente de una mayor eficiencia basada en el aprovechamiento de la tecnología, la transparencia y la rendición de cuentas. El sentido final es entregar a los derechohabientes lo que por derecho les pertenece: un Infonavit moderno en beneficio de ellos mismos y de México. 22

25 Cada vez más créditos 23

26 5. Informe de Actividades Desde 2001 el Infonavit ha desarrollado un Modelo de Operación basado en los procesos sustantivos que definen sus funciones esenciales... 24

27 Introducción Modernizar y consolidar la operación Desde 2001 el Infonavit ha desarrollado un Modelo de Operación basado en los procesos sustantivos que definen sus funciones esenciales: recaudación fiscal, originación de crédito y administración de cartera. Estos tres procesos integran las funciones de recaudar los ingresos para el Fondo Nacional de la Vivienda, cumplir con el mandato constitucional de otorgar créditos y recuperar el dinero invertido para la devolución del fondo de ahorro. OBJETIVO Recaudar ingresos para el Fondo Nacional de Vivienda Cumplir mandato de otorgamiento de crédito Recuperar el dinero para devolución del fondo de ahorro PROCESO SUSTANTIVO RECAUDACIÓN FISCAL CRÉDITO ADMINISTRACIÓN DE CARTERA SISTEMAS PSCD* OCI** ALS*** SAP Canales: Portal, INFONATEL * PSCD: Public Services Collection and Disbursement ** OCI: Originación de Crédito Infonavit *** ALS: Advance Loan System Con el propósito de transparentar y mejorar la eficiencia operativa, con base en este modelo, se crearon las áreas sustantivas, encargadas de administrar los procesos mencionados; así como las áreas de apoyo, responsables de ejecutar, entre otras, funciones administrativas, jurídicas, de soporte y tecnológicos, así como las áreas de operación, conformadas por la red de delegaciones a nivel nacional, responsables de mantener la relación con los distintos usuarios del Infonavit en cada estado. 25

28 Entre los factores clave para el éxito del Modelo de Operación del Infonavit destacan los canales de atención, como la red de Centros de Servicio (CESIs), integrada por 76 oficinas a nivel nacional, y los canales alternos de atención, el centro telefónico Infonatel, el sitio de Internet y los kioscos, así como el Infonavit Ampliado, que constituye una de las redes de proveedores internos más amplias del país. La combinación de estos tres componentes transparenta la operación y potencia la capacidad de atención para los usuarios, con esto se logra mejorar el servicio sin incrementar la infraestructura física de la organización. En síntesis, el Infonavit ha invertido recursos sustanciales en modernizar su infraestructura y hacer que cada tarea llevada a cabo se dirija hacia dar crédito para que los trabajadores vivan mejor y otorgar rendimientos en la subcuenta de vivienda, con solvencia financiera, eficiencia y transparencia, con el firme propósito de brindar el máximo beneficio a los derechohabientes y a la sociedad en general, para hacer del Infonavit una institución autónoma y tripartita, sólida, propiedad de los trabajadores de México. A continuación se describen los principales proyectos que durante 2005 contribuyeron a modernizar y consolidar la operación del Infonavit. Una relación distinta con aportantes: Recaudación fiscal Durante 2003 y al inicio de 2004, como resultado de acciones realizadas para determinar áreas de oportunidad en la ejecución de las tareas en materia de Recaudación y Fiscalización se tomaron, entre otras, dos decisiones relevantes: 1. Crear un área de Recaudación Fiscal. Hasta ese entonces, las actividades de recaudación eran responsabilidad de la Subdirección General de Planeación y Finanzas, y las de fiscalización del área jurídica. 2. Se acordó que la recaudación fiscal fuera un área sustantiva dentro el Instituto, dándole el rango de subdirección general. Otro de los acuerdos fue dar inicio a la implantación de un nuevo modelo de operación de recaudación fiscal. Este proyecto se arrancó en junio de 2004 y se planteó objetivos estratégicos de transformación de la Recaudación Fiscal, estableciendo una Visión como un Organismo Fiscal Autónomo. Se revisaron las mejores prácticas a nivel mundial, se identificaron con precisión las acciones que el Instituto debía realizar para incorporarlas y se diseñó e implantó una estrategia que incluyera cuatro ejes estratégicos de atención a considerar como parte del proyecto de transformación, al que se le denominó Nuevo Modelo de Recaudación Fiscal (NMRF): 1. Procesos 2. Personas 3. Tecnología 4. Administración del cambio En 2005, como resultado del inicio de la operación del NMRF, se determinó la incorporación en la estrategia hacia una relación distinta con aportantes basada en acciones preventivas, antes de la ejecución de actividades como autoridad fiscal. 26

29 Nuevo Modelo de Recaudación Fiscal Entre las funciones que consideró este modelo se encuentran la administración de las bases de datos institucionales de empresas y derechohabientes en el área de recaudación fiscal, la operación centralizada de procesos para lograr la homologación, especialización, administración y eficiencia en la ejecución del gasto operativo, así como la cobranza preventiva, los servicios a entidades financieras, la generación del conocimiento alrededor de la operación del proceso sustantivo, la ampliación de la base de datos de aportantes y los avances de pago a entidades financieras, todas ellas funciones sustentadas en medios alternos. Como ya se comentó, uno de los resultados de la implantación de este nuevo modelo, fue el rediseño de la recaudación fiscal para no sólo enfatizar las acciones de manera reactiva, sino preventiva, al contar con un nuevo enfoque de trabajo para dar mayor información a los empleadores e incluir cambios en la estrategia, la operación, los procesos, los sistemas y el trabajo de las personas. PROVEEDORES RECAUDACIÓN USUARIOS SERVICIOS A P O R T A N TE S G RA N D E S INFONAVIT AMPLIADO IMSS PROCESAR BANXICO ENTIDADES RECAUDADORAS DESPACHOS DE COBRANZA Atención a empresas y trabajadores Servicio a Entidades Federativas Operación de la Recaudación Inteligencia de Negocios SUA Fondo de la vivienda Adm. de cartera Operación hipotecaria Crédito Otros Administrar subcuenta de la vivienda Recaudación sobre sueldos Información relación laboral y sueldos Fiscalización MARCO NORMATIVO 27

30 Junto con el rediseño, se automatizaron los procesos operativos en una misma base de datos actualizada diariamente para precalificar solicitudes de crédito y su originación, la determinación de cobranza con y sin relación laboral y la generación de la factura de acreditados que se envía al Instituto Mexicano del Seguro Social, todo en una misma plataforma de software de SAP. Adicionalmente, el Nuevo Modelo de Operación de Recaudación Fiscal incluye filtros de riesgo, lo que contribuye a la detección oportuna de aportaciones extraordinarias e irregulares no requeridas para incrementar el monto y el otorgamiento de crédito. Recaudación Para garantizar la continuidad operativa y evolucionar la recaudación fiscal se determinaron como líneas estratégicas la disuasión, la anticipación, la infraestructura tecnológica, la segmentación, el autoservicio, la transformación cultural y el sistema de gestión de calidad. De la relación diferente con los patrones aportantes, a través de acciones preventivas y disuasivas, se habilitó el envío de cartas por correo electrónico, en busca de incrementar la recaudación oportuna para que los pagos se realicen en tiempo y forma, propiciando el cumplir con las obligaciones antes de incurrir en los costos y las responsabilidades jurídicas que implica el requerimiento. Desde septiembre de 2005, el nuevo sistema informático de SAP, incluye la integración de todos los datos y procesos operativos llevados a cabo bajo el modelo de operación incluido en el proyecto. El módulo Public Services Collection and Disbursement (PSCD), que forma parte de la herramienta de tecnología de vanguardia SAP (Systems Applications Products in Data Processing), facilita el manejo de altos volúmenes de información, apoya la eficiencia y eficacia en la operación de todos los procesos y cuenta con capacidad ante los cambios de las políticas de recaudación, además de garantizar la seguridad e integración en el manejo de datos con prácticas de clase mundial para disminuir el riesgo operacional, optimizar el funcionamiento de la recaudación fiscal y el registro contable actualizado. Uno de los retos de 2005 fue incrementar la presencia fiscal. Para este fin, y gracias a la segmentación realizada de la cartera de aportantes, se estableció el concepto ejecutivo de cuenta, figura que tiene como objetivo brindar apoyo personalizado a los grandes aportantes, asesorándolos en sus obligaciones y responsabilidades con sus trabajadores y con el Instituto. Cabe mencionar que la recaudación oportuna cerró al 30 de diciembre de 2005 en 91.10%, lo que equivale a 63 mil millones de pesos. 28

31 Fiscalización En 2005 se continuó verificando el cumplimiento oportuno y correcto de las obligaciones de las empresas. Cuando éstas no llevan a cabo el cumplimento de sus obligaciones, se realizan acciones como el envío de requerimientos masivos, dictámenes fiscales, avisos de indicios de evasión, auditorías directas, acciones de cobranza previas a actos de autoridad, notificaciones de créditos fiscales, mandamientos de ejecución, requerimientos de pago y/o embargo, e intervenciones con cargo a la caja de la negociación. Dentro de estas acciones resaltan dos vertientes que incrementaron los ingresos de fiscalización en Por un lado la disuasión, que se llevó a cabo mediante llamadas telefónicas y correos electrónicos a los empleadores, invitándolos a aclarar su situación previamente a la realización de actos como autoridad fiscal. Por el otro lado se llevó a cabo una depuración de créditos fiscales, lo que contribuyó a la reactivación de aquellos casos detenidos en alguna parte del proceso, reintegrándolos al mismo a efecto de llevar a cabo la acción de autoridad fiscal correspondiente. Como resultado de estas actividades se obtuvieron ingresos por 5 mil 801 millones de pesos. Ampliación de la base de contribuyentes Se suscribieron convenios con gobiernos estatales para el intercambio de información sobre los padrones patronales y detectar empresas no registradas en la base de datos del Infonavit o empresas candidatas a incorporarse (ECI), así como empresas que presentan irregularidades en cuanto al pago de sus obligaciones o empresas candidatas a auditar (ECA). Como resultado de análisis y cruces de información por estado se detectó que en 57 municipios de los 1,499 recibidos en los archivos de la emisión del IMSS se concentra el 80% de la recaudación esperada y el 63.5% de los registros patronales. 29

32 Segmentación de cobro de créditos fiscales A principios de 2005 se creó la gerencia de depuración de créditos fiscales para recuperar los créditos fiscales con problemas o la declaración de incobrabilidad. H. CONSEJO FUENTES DEPURACIÓN Directas: Recaudación Fiscalización Delegaciones Indirectas: Atención a empresas Convenios Contraloría Apoyos: Diseño y mejora Formalización de empresas Políticas y proced. Sistemas Expedientes sistemas determinación del C.F. Reincorporación a la cobranza del C.F. Dictamen Análisis Dictamen Depuración de créditos fiscales Determinar la incobrabilidad del C.F. FISCALIZACIÓN SGAC amortización SGP y F aportación INFORMES AUDITORÍAS Cancelar crédito fiscal incobrable Se determinó la existencia de 1 millón 49 mil 584 créditos, por un monto de 6 mil millones de pesos. Al cierre de 2005 esta nueva gerencia había revisado 246 mil créditos fiscales con problemas de cobro que motivaron 119 mil dictámenes de incobrabilidad. 30

33 Satisfacción del servicio a empresas aportantes Empresas de 10 Para medir el índice de satisfacción del servicio otorgado a las empresas aportantes al Infonavit, se aplicó en 2005 una encuesta de niveles de satisfacción tanto a empresas que estuvieran sujetas a acciones de fiscalización como a las cumplidas. El resultado presentó un incremento de satisfacción del 2.5% respecto al año anterior: las empresas fiscalizadas presentaron un índice de satisfacción en el servicio de 69.7% y las cumplidoras uno de 69.5 por ciento. Para continuar con la estrategia de reconocer a las empresas cumplidas, durante 2005 se consolidó este programa. Entre los resultados obtenidos destaca la operación de más de 600 líneas de crédito operadas por Empresas de 10, la disuasión a patrones no cumplidos a través de correos electrónicos para convertirse en una Empresa de 10 y el otorgar a las empresas cumplidas un certificado que lleva el nombre de este programa ha sido un año de logros y resultados relevantes para el Infonavit en materia de recaudación fiscal, y se espera que para 2006 se consolide el nuevo modelo, extendiendo su alcance y logros hacia el Infonavit Ampliado y los aportantes, en beneficio de los trabajadores de México. 31

34 Logros certificados: Crédito Originación de crédito Al inicio de 2003 el proceso de originación de crédito obligaba al manejo de un gran número de documentos por expediente y no eran aprovechados por las áreas de crédito los beneficios de diversos sistemas interconectados vía Web con proveedores de servicios Sistema de Titulación Infonavit (STI), del Sistema de Elaboración de Avalúos Infonavit (SELAI) y del Registro de Oferta. Fue entonces cuando se tomó la decisión de desarrollar un nuevo modelo de otorgamiento de crédito, Originación de Crédito Infonavit, conocido como OCI. Entre los principales beneficios de este nuevo modelo están la simplificación en los trámites, la precalificación en línea y la reducción en los tiempos de respuesta. De hecho, varios procesos se llevan a cabo en línea, lo que genera certidumbre y confianza en todos los involucrados y evita prácticas irregulares. El OCI partió de una instrumentación piloto durante 2004, a la que siguió una estrategia de expansión a nivel nacional realizada en Tras su implantación, los trámites son cada vez más ágiles, el derechohabiente puede saber en minutos si tiene el puntaje necesario para obtener un crédito y conocer las condiciones de su crédito, además, puede escoger con libertad el producto que más le conviene y, después, la vivienda que mejor se adapte a sus necesidades, gustos y presupuesto, sin presiones de tiempo. La operación de este modelo brinda al derechohabiente múltiples beneficios. Tiene la garantía del avalúo para saber del valor del patrimonio que va a comprar y, desde el inicio de la inscripción, sabe cuándo formalizará el crédito; la documentación para autorizar el crédito es la misma en todo el país cuatro documentos para créditos individuales y cinco para conyugales. Si acude al CESI o delegación durante el trámite, cuenta con un asesor de crédito que lo orienta a lo largo del proceso y puede verificar vía telefónica, o en el sitio de Internet, el estado exacto que guarda el trámite de su crédito; además, la documentación para el notario está bajo su control y responsabilidad. El OCI, que aprovecha totalmente el trabajo que el Infonavit Ampliado produce, genera certidumbre, transparencia y brinda al acreditado un servicio de calidad; reduce significativamente los tiempos del proceso y garantiza integridad en la captura de los datos, pues esto se hace desde el principio y sólo una vez porque las interfases están automatizadas. En la operación del OCI, el control interno es muy estricto, considera indicadores y tiempos, toda vez que asegura el cumplimiento de normas sin intervención manual, incluyendo el registro contable. Durante 2005 quedó demostrada la suficiencia de la capacidad instalada y el enfoque de responsabilidades planteado para la originación de créditos, tanto internamente como en el Infonavit Ampliado, ya que sólo durante diciembre se formalizaron cerca de 59 mil créditos sin ninguna contingencia. Bajo este modelo se han ejercido, desde el inicio de su operación y hasta el 31 de diciembre, 258 mil 373 créditos. Aun cuando el OCI se expandió a nivel nacional entre enero y marzo de 2005, durante el 2006 se consolidará su instrumentación para todos los productos de crédito, ya que en su primera fase sólo los créditos en Línea II fueron considerados. 32

35 Meta de crédito 2005 certificada ante Notario Público Durante 2005 se logró superar la meta programada de 375 mil créditos, pues se otorgaron en total 376 mil 444 préstamos. Con esto el Infonavit generó una derrama económica a nivel nacional de 81 mil 393 millones de pesos, con lo que contribuyó a generar o conservar 4.5 millones de empleos directos e indirectos. Para alcanzar esta meta, uno de los principales retos fue incrementar el número de créditos otorgados a los trabajadores derechohabientes con ingresos inferiores a cuatro salarios mínimos, mediante los programas Vivienda/Crédito económico y Crédito Tradicional Bajo Ingreso. Haber alcanzado la meta es un hecho certificado ante notario público y responde al compromiso del Infonavit con la transparencia y la rendición de cuentas a los trabajadores y a la sociedad mexicana, gracias a estrategias clave como la consolidación en la operación del OCI y el hacer más eficiente la administración financiera de los recursos que integran el Fondo Nacional de la Vivienda, además de los sistemas vinculados al Infonavit Ampliado Vivienda económica Para dar crédito a quienes por el nivel de sus ingresos sólo pueden adquirir una vivienda con precio de venta de hasta 117 salarios mínimos, se constituyó en 2002 el Programa de Vivienda Económica. Este programa dirigido a trabajadores que cuentan con ingresos menores a cuatro veces el salario mínimo (VSM), opera desde enero de 2002 con el apoyo y la coparticipación de autoridades federales, estatales y municipales, de desarrolladores, empresas proveedoras de insumos e instituciones, además del propio Infonavit. El Programa de Vivienda Económica ha cuadruplicado sus logros, permitiendo que cada vez más créditos se canalicen a los trabajadores de menores ingresos. Este hecho demuestra la voluntad de la institución para atender a este segmento de trabajadores y mantener así su profunda vocación social. 122, ,000 90, ,000 Créditos otorgados 75,000 50,000 27,926 55,453 25,

36 Crédito tradicional bajo ingreso Adicionalmente, y bajo el objetivo de atender de manera preferencial a los trabajadores cuya única opción para obtener un crédito hipotecario es el Infonavit, a partir de 2005 se cuenta con el Crédito Tradicional Bajo Ingreso, programa dirigido a derechohabientes con ingresos de hasta 3.9 VSM, para adquirir viviendas con valor de hasta 300 VSM fuera del D.F. y 350 VSM en el D.F. Durante su primer año de operación este programa registró resultados satisfactorios, pues fueron otorgados 88 mil 500 créditos. Cofinanciamiento Con el propósito de ampliar el número de derechohabientes beneficiados, el Infonavit incorporó a su operación estrategias para incrementar los recursos disponibles para crédito y privilegió nuevos productos, destacando el crédito hipotecario en cofinanciamiento, Cofinavit, dirigido a derechohabientes con ingresos superiores a seis salarios mínimos mensuales. Cofinavit permite al Instituto dedicar en forma prioritaria sus esfuerzos para atender el financiamiento de vivienda con un costo entre 155 mil a 250 mil a través de créditos de Vivienda Económica y Tradicional Bajo Ingreso. Mediante la operación del cofinanciamiento se aprovecha la capacidad de crédito de los derechohabientes con ingresos superiores a 5.5 VSM, ya que por la limitante del Instituto de otorgar como monto máximo de crédito el equivalente a 180 VSM, existe una capacidad de crédito que puede ser complementada con el de otra entidad financiera, lo que permite potenciar los recursos del Instituto y destinarlos a los trabajadores de menores ingresos. A través de Cofinavit, el crédito se otorga de manera conjunta por el lnfonavit y otras entidades financieras, como bancos y sofoles, a derechohabientes que se interesan en obtener una vivienda con valor de hasta 350 (VSM). Este producto también comprende una modalidad para trabajadores con ingresos adicionales al salario, como propinas y comisiones. Para 2005 se fijó en Cofinavit una meta de 55 mil créditos, lo que representa el 15% de la meta anual del Instituto; se colocaron 38 mil 090 créditos con la participación de 16 sofoles y 6 bancos. El monto total de los créditos otorgados por este producto ascendió a 13 mil 247 millones, de los cuales 5 mil 220 millones, el 39%, corresponden a financiamiento directo del Infonavit y los restantes 8 mil 027 millones, el 61%, a las entidades financieras. Cabe mencionar que durante 2004 se otorgaron 3 mil 243 créditos en cofinanciamiento, mientras que en 2005 se originaron 38 mil 090 préstamos, con lo que se demuestra el éxito y la aceptación de este programa. 40,000 35,000 30,000 25,000 38,090 Créditos 20,000 15,000 10,000 3,243 5, Cofinavit 34

37 SUINFONAVIT La expectativa a mediano y largo plazo es que el crédito hipotecario en cofinanciamiento no se limite a determinado segmento de derechohabientes, sino que pueda replicarse hacia todos los niveles de ingresos. Para ello, es necesario que las sofoles y los bancos consoliden su producto y su operación. 140, , , , , ,000 80,000 90,000 90,000 88,623 Programa de crédito ,000 40,000 55,000 38,090 20,000 17,904 Meta Formalizado 20,000 0% tradicional tradicional bajo ingreso económico apoyo infonavit 35

38 Cobranza social, trato respetuoso y solución: Cartera En 2005 se continuó fortaleciendo las funciones de los procesos sustantivos de administración de cartera, con la implantación del modelo de cobranza social. Actualmente, la recuperación de cartera es un proceso integral que comprende las siguientes tres etapas: La cobranza ordinaria, que está enfocada a la administración y cobranza de créditos de derechohabientes mientras éstos se mantienen cotizando ante el Instituto y hasta la extinción del préstamo. La cobranza social, que tiene como objetivo mantener al corriente los préstamos de acreditados que han dejado de cotizar ante el Fondo Nacional de la Vivienda, para salvaguardar su patrimonio. Esta fase se divide, a su vez, en cuatro etapas: Acciones Cobranza Preventiva Cobranza Administrativa Recuperación Cartera Conciliación Prórroga Cobranza teléfonica Cobranza despachos Reestructuras Dación Demanda Gestión 3 meses 3 meses 3 meses 3 meses 36

39 La cobranza especializada, que tiene como objetivo maximizar la recuperación de la inversión para el Fondo Nacional de la Vivienda, en el caso de préstamos que no han podido ser pagados. Durante 2005, el portafolio se incrementó 7.4% en tamaño y 5.1% en valor. Al cierre del ejercicio, el portafolio del Instituto estuvo conformado por 2 millones 438 mil 789 créditos con un valor de 429 mil 013 millones de pesos y se logró alcanzar un índice de morosidad de 6.95%, comparado con el 8.7% alcanzado en el año anterior. PORTAFOLIO HIPOTECARIO Concepto Monto Créditos Monto Créditos Pólizas Creadas 367,406 2,021, ,753 2,219,966 Pólizas Creadas 10,119 51,750 9,277 49,347 Pólizas Creadas 40, ,044 34, ,476 Cartera Total 418,038 2,269, ,013 2,438,789 + Millones de pesos. Cifras de 2004 a pesos del 31 de diciembre de 2005 No incluye créditos monetarios, a desarrolladores, ministraciones. 350,000 25% 300, , % 20% créditos vencidos 200, , ,000 50,000 0% 295, , , , , % 12.51% 9.48% diciembre 8.63% 6.95% % 10% 5% 0% índice de morosidad Créditos vencidos Índice de morosidad 37

40 Modelo de cobranza social El proceso de administración de cartera dio un giro importante en 2005, al fortalecer sus esfuerzos en la cobranza de la cartera sin relación laboral con una nueva definición, base del éxito de los resultados: el modelo de cobranza social que, definido e instrumentado durante el segundo semestre permitió alcanzar un índice de cartera vencida por debajo del 7% comprometido, aun cuando las reglas de vencimiento de cartera se redujeron de 181 a 151 días. El objetivo de este modelo es la recuperación de los créditos originados por el Infonavit con base en las condiciones contractuales y, en caso de problemas de pago, tomar en cuenta las condiciones de voluntad y capacidad de pago actuales, para alcanzar soluciones adecuadas tanto para el Instituto como para sus acreditados. Las premisas del modelo de cobranza social son: Asegurar que cada crédito se origine basado en las posibilidades reales de pago Recuperar el crédito para poder continuar otorgando financiamiento a más trabajadores Buscar la conservación del patrimonio familiar de cada trabajador Estimular el pago puntual Garantizar información y servicio al acreditado Ofrecer soluciones que reconozcan la capacidad de pago Buscar acuerdos convenientes para ambas partes Facilitar el acceso a múltiples canales de atención Conciliar antes de iniciar cualquier proceso legal Recuperar en forma acelerada toda la cartera de vivienda abandonada e invadida para reasignarla a derechohabientes de bajos recursos. En el modelo de cobranza social, la cobranza preventiva reduce la probabilidad de que un crédito se convierta en cartera vencida, aplicando estrategias de prevención desde la originación y aumentando las probabilidades de pago de los créditos ante una eventual pérdida de relación laboral, ofreciendo esquemas de atenuación, como prórroga y, a partir del segundo semestre de 2006, el seguro de desempleo. La cobranza administrativa incrementa el flujo promedio por cuenta a cobrar de cartera sin relación laboral, evitando el paso de créditos a cartera vencida, mientras que la recuperación de cartera ofrece a los acreditados opciones o productos de apoyo para regularizar los créditos, respondiendo a su voluntad de pagar al tomar en cuenta su capacidad de pago. Antes de enviar un crédito no pagado a la siguiente etapa, se busca con el acreditado una conciliación como última alternativa. Por otra parte, para asegurar el objetivo de la cobranza social, se diseñó un mecanismo para dirimir las diferencias entre el acreditado y los canales de cobranza del Instituto. De esta forma, la conciliación con el acreditado posibilita la interacción personal, genera un acercamiento directo para ahondar en soluciones y encontrar la mejor opción para regularizar el pago y conservar su patrimonio. Al 31 de diciembre, se firmaron 9 mil 966 reestructuras bajo este mecanismo de conciliación, de un total de 32 mil 37 casos que, de otra forma, no hubieran tenido más alternativa que entrar en un proceso de recuperación judicial. En este sentido, el mecanismo ha demostrado ser eficaz como última opción para el acreditado que quiere y puede pagar, o bien que quiere y no puede hacerlo, conforme sus condiciones contractuales. 38

41 Programa Solución y Cuenta Nueva Como parte del modelo de cobranza social, en junio de 2005 se instrumentó el Programa Solución y Cuenta Nueva, con el objetivo de ofrecer opciones de apoyo a los acreditados que manifiestan voluntad de pago, pero no cuentan con ingresos suficientes para cumplir con la totalidad de sus adeudos. En este programa se cuenta con el apoyo de empresas externas de cobranza que desarrollan fuerzas de ventas de soluciones financieras y cambian el enfoque de cobranza por el de asesoría y solución. De esta manera, se formaron 2 mil 800 promotores de solución a través de 68 empresas contratadas y se instalaron 22 opciones de solución como: Reestructura factor de pago piso (RFPP), Reestructura factor de pago medio (RFPM), Reestructura factor de pago tope (RFPT), Reestructura para créditos con demanda y con factor de pago tope (FMCJ), Reestructura quita cero disminución de factor (RQDF). En 2005 las cifras de reestructuras son: Se logró la firma de casi 180 mil créditos. De éstos 137 mil 644 reestructuras fueron realizadas gracias al programa Solución y Cuenta Nueva durante el segundo semestre del año. Se logró formalizar el primer pago en 157 mil 81 reestructuras. 114 mil 773 de éstas pertenecen a Solución y Cuenta Nueva. Sin embargo, lo más importante es que estas acciones permiten que los acreditados con problemas para pagar su crédito, tengan alternativas de solución y mantengan la propiedad de su patrimonio, por lo que durante 2006 se continuarán desarrollando nuevos productos e innovando con soluciones creativas. Cobranza a través de despachos externos En 2005 y con base en el modelo de cobranza social, se continuó la cobranza por la vía administrativa y extrajudicial, con el apoyo de 21 despachos externos y el grupo interno de cobranza telefónica, mientras que la cobranza se concentró en los créditos con omisiones hasta tres moras. Para transparentar el apoyo de externos en la realización de la cobranza extrajudicial, se han publicado en Internet los procesos de evaluación de despachos de cobranza, así como la asignación de cuentas en este rubro. En 2005 los despachos generaron un flujo de efectivo anual por cobranza de 3,011.1 millones de pesos, con un costo por recuperación y cobranza de millones de pesos. La relación costo/beneficio de la recuperación a través de estos despachos se mantuvo respecto al año anterior aproximadamente en seis centavos por cada peso recuperado. Recuperación especializada La etapa final del modelo de cobranza social es la recuperación por vía judicial, venta de cartera y aplicación de castigos a los créditos que no respondieron a las gestiones de cobranza ni aceptaron alguna de las alternativas de regularización, a pesar de haber pasado por la conciliación. Atención de cartera vencida vía judicial. Durante 2005 se demandaron cuentas que no responden a gestiones de cobranza ni a propuestas de solución, por ejemplo, créditos cuya garantía está abandonada por el titular o invadida. En este año se presentaron 50 mil 257 demandas de un acumulado de 94 mil 534 casos en proceso judicial; de los cuales, 26 mil 625 ya fueron solucionados vía convenio o por sentencia. 39

42 SUINFONAVIT Atención de cartera vencida vía judicial 60,000 50,000 50,527 Durante 2005 se demandaron cuentas que no responden a gestiones de cobranza ni a propuestas de solución, por ejemplo, créditos cuya garantía está abandonada por el titular o invadida. En este año se presentaron 50 mil 257 demandas de un acumulado de 94 mil 534 casos en proceso judicial; de éstos, 26 mil 625 ya fueron solucionados vía convenio o por sentencia. Créditos 40,000 30,000 20,000 19,413 18,881 10,000 5,713 0 acum

43 Castigos y venta de cartera En el centro el derechohabiente: Canales de atención De forma adicional al proceso judicial de recuperación de cartera especializada, se lleva a cabo la depuración de cartera en problemas, a través de la aplicación de castigos y la venta de cartera. En el primer rubro, durante 2005 se integró, con apego a la política de castigos vigente, el primer paquete de créditos a castigar conformado por 3 mil 743 casos. Dentro de las mejores prácticas internacionales incorporadas a la normatividad contable del Infonavit, y conforme a la normatividad vigente de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, se autorizó la venta de cartera reservada al 100% hasta por 56 mil 491 créditos. Para la ejecución de este proceso, se procedió al ofrecimiento de la cartera mediante subasta pública y se logró la venta, formalizada en enero de 2006, de 18 mil 702 créditos. Al inicio de 2005, las estrategias, la administración y la operación de los canales de atención estaban distribuidas en diversas áreas del Instituto. El Centro de Contacto Infonatel estaba a cargo de la Subdirección General de Administración de Cartera, los kioscos eran responsabilidad de la Coordinación de Promoción y Orientación de Crédito, el sitio de Internet estaba a cargo de la Coordinación de Comunicación Social y los Centros de Servicio Infonavit (CESIs), bajo la responsabilidad de la Subdirección General de Delegaciones. El proceso de atención de aclaraciones no estaba identificado como uno de los principales procesos de atención a los derechohabientes y empresarios, y estaba a cargo de la Contraloría Interna del Instituto. Por otro lado, no se conocía y no se medía el desempeño de los vendedores de vivienda, quienes constituyen también un canal de atención pues representan el 80% de la originación de crédito; no se contaba con la información para retroalimentarlos puntualmente y aplicar acciones de mejora continua en los procesos que ellos desempeñan. En 2005 todos los canales de atención se integraron en una misma área, cuyo objetivo principal es administrar bajo una sola dirección y estrategia a quienes dan servicios e información, tanto internamente a las áreas normativas, de apoyo y los órganos de gobierno, como a trabajadores, empresarios y público en general que accede a los canales de atención para acercarse al Infonavit. La meta principal de la Coordinación de Canales de Atención es aumentar constantemente los niveles de satisfacción en los usuarios, además de ser generadora de requerimientos de mejora continua para los procesos internos, al captar y evaluar quejas y sugerencias. A continuación se describen las principales acciones realizadas en 2005 que se dirigen al cumplimiento de esta meta. 41

44 Arquitectura Funcional PROVEEDORES USUARIOS Crédito Delegación Cartera Contraloría Recaudación Fiscal C A N AL T EL C A N AL E S C A N AL E S PROCESOS CRÉDITO PROCESOS VIVIENDA PROCESOS CARTERA PROCESOS CONTRALORÍA C O NV E N I O S N IV DERECHOHABIENTES ACREDITADOS Planeación y Finanzas Sría. General / Sindicato Operación Hipotecaria Jurídico Comunicación Social Innovación y Calidad Proveedores externos E F Ó N I C O D IG I T A LE S ESTRATEGIA F I S C A L E S PROCESOS REC. FISCAL PROCESOS PLANEACIÓN Y FINANZAS PROCESOS SRÍA. GRAL. SINDICATO PROCESOS OPERACIÓN HIPOTECARIA QUEJAS, DUDAS, ACLARACIONES E L E S D E S E R V IC I O EMPRESARIOS INFONAVIT AMPLIADO PÚBLICO EN GENERAL ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN, ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA Implantación de servicios multicanal Durante 2005 se buscó lograr un balance en los servicios ofrecidos en cada uno de los canales y que éstos estuvieran homologados tanto en información como en servicios. En el caso del sitio de Internet, aunque contaba con información de todas las áreas sustantivas del Instituto, a los acreditados sólo se les proporcionaba el saldo actualizado de su crédito, por lo tanto, se llevó a cabo un diagnóstico para definir cuáles servicios para acreditados que se ofrecían en Infonatel podían darse en línea. Como resultado de este diagnóstico, los acreditados pueden solicitar en línea la carta constancia de intereses, líneas de captura para realizar pagos, el estado de cuenta de su crédito, la solicitud de prórroga y los avisos de suspensión de descuentos. Por otro lado, el sitio de Internet incrementó sus accesos en 48% y sus transacciones en 45% con relación a 2004: alcanzó 30 millones 338 mil 174 accesos y 86 millones 850 mil 357 transacciones. Debido a la naturaleza del medio, en los kioscos se incluyó como primera etapa la línea de captura para realizar pagos del mes en que se está solicitando. Adicionalmente, como apoyo al Centro de Contacto Infonatel, en agosto de 2005 se creó el servicio de seguimiento desde el sitio de Internet de aclaraciones solicitadas en el Infonatel. 42

45 Servicios incluidos en el sitio de internet durante 2005 Mes de publicación Transacciones Anuales Promedio mensual Carta constancia de intereses Líneas de captura para realizar pagos Estados de cuenta de tu crédito ABRIL MAYO JULIO 53,245 5, ,751 13,344 1,174, ,802 Solicitud de prórrogas Seguimiento de casos Infonatel AGOSTO AGOSTO 9,610 1,922 15,895 3,179 Nota: No se reportan los avisos de suspensión de descuentos debido a que se liberaron en diciembre de 2005 y se comenzaron a contabilizar en enero de 2006 Mayor cobertura de atención El objetivo de los canales de atención es atender a los derechohabientes de forma transparente, sencilla y oportuna, esto motiva continuos análisis para determinar la mejor forma de acercarse a ellos y servirles mejor. Por ejemplo, en 2005 se determinaron cuáles son los municipios con mayor demanda de servicios en el país y los puntos donde se deben instalar kioscos y centros de servicio. Expansión de los CESIs. Los Centros de Servicio Infonavit (CESIs) iniciaron su operación a finales de 2001 con el fin de simplificar y transparentar los trámites a derechohabientes y acreditados. Debido a los resultados obtenidos en la prestación de servicios, se decidió expandir el concepto a nivel nacional. Durante 2005 se instalaron 30 Centros de Servicio y 15 nuevas oficinas de delegaciones para llegar a un total de 63 CESIs y 20 delegaciones; también el 68% de las oficinas se cambió de edificio para obtener una mejor accesibilidad y funcionalidad. De esta manera ha sido posible mejorar la atención, imagen y transparencia del Instituto hacia derechohabientes, acreditados, desarrolladores y empresas. Las nuevas instalaciones propician un ambiente más agradable que se refleja en la calidad del servicio que se brinda a derechohabientes y acreditados y beneficia el clima laboral de los empleados del Instituto. En total se cuenta con 76 CESIs instalados en todo el territorio nacional. 43