TOOL ULEE RENFE PLAN ESTRATÉGICO

Transcripción

1 RENFE PLAN ESTRATÉGICO

2 EL MARCO EUROPEO El desarrollo del tren en España aparece ligado a la Directiva Comunitaria 440: Consagra la liberalización de los transportes en Europa e insta a eliminar las subvenciones que destinan para los servicios ferroviarios de largo recorrido y de mercancías. Recomienda a las Administraciones la separación de la gestión de la infraestructura ferroviaria y la gestión de los servicios de transporte. Así en 1991 nacía un nuevo modelo organizativo en Renfe que acentuaba la especialización de cada uno de los servicios, convirtiéndolos en Unidades de Negocio. En 1993 cada una de las Unidades de Negocio presentó una cuenta de resultados propia. Pág. 2

3 EL PLAN DIRECTOR DE INFRAESTRUCTURAS El Plan Director de Infraestructuras consagra un modelo de ferrocarril especializado sobre tres ejes básicos: Los servicios de Cercanías en las grandes ciudades. La extensión del sistema de alta velocidad. La creación de servicios de valore añadido.de transporte de mercancías. Pág. 3

4 VIABILIDAD Y COMPETITIVIDAD Desde la generalización del coche como modo de transporte, el tren ha ido perdiendo cuota de mercado de forma paulatina hasta el momento actual en el que ha visto una oportunidad. La apuesta se traduce en los siguientes objetivos: Un incremento anual de los ingresos de un 5%, objetivo extraordinariamente ambicioso en un mercado en el que tanto el transporte por carretera como el aéreo pujan por ganar mercado. Riguroso control de los costes mediante los mecanismos que brinda el mercado. El Plan exhorta a suministradores, proveedores y constructores de material, para el establecimiento de operaciones de riesgo compartido. Rentabilidad de las Unidades de Negocio operadoras de transporte y márgenes de cobertura del 75% y del 65% en los Servicios Regionales y de Cercanías, respectivamente. Pág. 4

5 RECURSOS HUMANOS Todo carece de sentido si no existe una participación directa de los recursos humanos de la empresa. El Plan se asienta sobre la sustitución del concepto jerárquico del mando por el de la responsabilidad. La adaptación al mercado se traduce inevitablemente en la aparición de excedentes. Estos deben ser objeto de ajuste, aunque este concepto no debe vincularse nunca a la idea de despido. Cualquier ajuste en Renfe se llevará a cabo durante los próximos años de forma no traumática: Fundamentalmente mediante el sistema de jubilaciones anticipadas. Otra de las fórmulas sería el de las bajas incentivadas previamente pactadas. Pág. 5

6 LARGO RECORRIDO La misión de la Unidad de Negocio de Largo Recorrido es el transporte de viajeros entre grandes núcleos de población con distancias medias y grandes bajo criterios de rentabilidad. Los productos que comercializa Largo Recorrido son: Diurno Estándar, Diurno de Calidad, Intercity, Estrella y Gran Expresso. Largo Recorrido pretende obtener un margen de contribución positivo. En 1998 este margen de contribución alcanzará una cobertura del 104.8%. Los productos y servicios con coberturas inferiores al 80% serán abandonados. También durante este periodo se pretende mejorar la calidad percibida por los clientes que pasará de un índice general de satisfacción de 6.5 en 1994 a 7 en Las estrategias se basan en realizar una política activa de transformación hacia productos con futuro, manteniendo un volumen de ingresos similar, reducir gastos de explotación mediante políticas de flexibilización y de reducción de costes. Pág. 6

7 CARGAS La Unidad de Negocio de Cargas basa su actividad en el transporte de grandes volúmenes de mercancías. Su estrategia centra en la especialización de sus servicios, en mejorar todos los ratios de cada una de sus circulaciones (carga media, distancia, velocidad y puntualidad) y en abandonar de forma ordenada el vagón disperso. Cargas pretende potenciar tres productos: El Tren Cliente, el Tren Campaña y el Tren Expresso de Mercancías (TEM). El servicio de Cargas no se detiene en el tren, ya que la oferta al cliente incluye un importante apoyo logístico que tiene su culminación en el servicio puerta a puerta. Es objetivo incrementar su volumen de negocio en un 50%. Pág. 7

8 TRANSPORTE COMBINADO La Unidad de Transporte Combinado de Renfe centra su actividad en ejes regulares de tráfico (los llamados Teco ) y en la apertura de nuevas líneas internacionales. Transporte Combinado va a concentrarse en la potenciación de ejes internacionales y en la captación de mercado en el ámbito nacional. Prevé pasar de los más de millones de facturación de 1994 a más de millones de pesetas en 1998, ejercicio en el que esta Unidad conseguirá un saldo de contribución positivo. Pág. 8

9 TRACCIÓN La Unidad de Negocio de Tracción garantiza que cada circulación ferroviaria disponga de vehículos motores (locomotoras) y del personal necesario para su manejo de forma especializada y diferenciada, con criterios de rentabilidad. El Plan Estratégico de esta Unidad a medio plazo se basa en el establecimiento de cuatro objetivos: Mantener el índice de cobertura en el 75%. Incrementar la productividad. Especializar la tracción por operadores de transporte. Incrementar la calidad de los servicios. Pág. 9

10 Las estrategias que se plantean son el ajuste de costes de explotación mediante medidas concretas (negociación de precios de combustible, implantación de un nuevo sistema de telemedida de contadores, etc.), la externalización de la gestión del combustible, la disminución de los retrasos, así como de los accidentes e incidencias, etc. Pág. 10

11 MANTENIMIENTO DEL MATERIAL RODANTE La Unidad de Negocio de Mantenimiento de Material Rodante tiene como función prestar servicios de apoyo tanto en la propia red ferroviaria como en el exterior. Entre los objetivos que tienen fijados Mantenimiento de Material Rodante está: La mejora de la calidad interna y externa. El establecimiento de contratos. La mejora de la eficiencia. En resultados económicos, el objetivo es presentar en el año 1998 un saldo positivo de 200 millones de pesetas después de excedentes y de antes de excedentes. Pág. 11

12 MANTENIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA En el periodo de esta Unidad de Negocio se ha propuesto aplicar selectiva y eficazmente el gasto de mantenimiento. Por otro lado, se pretende mejorar la calidad de la vía y la fiabilidad de las instalaciones en las líneas clasificadas como A1 y A2. La cuenta de resultados se va a adaptar a los ingresos comerciales de los Operadores. El ratio coste-ingresos comerciales pasará de un 50% en 1994 al 40% en Para lograr estos objetivos, se centra en una contención selectiva del gasto, en la concentración de los recursos económicos y humanos, en las líneas de mayor interés y en el mantenimiento de los actuales estandares de calidad. Pág. 12

13 CIRCULACIÓN La Unidad de Negocio de Circulación ofrece al operador ferroviario las máximas prestaciones que permite la infraestructura en condiciones óptimas de seguridad. Objetivos fundamentales son los siguientes: El ratio costes-ingresos pasará de 18% en 1994 al 14 en Diseñar e implantar un nuevo marco de gestión de la circulación. Mejorar los índices de puntualidad, velocidad y seguridad. La estrategia que la Unidad de negocio de Circulación pretende adoptar en este periodo, se basa fundamentalmente en el desarrollo de un plan informático. Pág. 13

14 PAQUETERÍA La Unidad de Negocio de Paquetería ofrece dos productos muy diferenciados, definidos por la urgencia de los envíos y por el volumen de cada uno de éstos (Paquexprés y Cargoexprés). Esta Unidad de Negocio va a concentrar sus esfuerzos en los productos más competitivos y de mayor potencial de crecimiento, lo que va a permitir un aumento de su volumen de negocio de más del 50%. Pág. 14

15 REGIONALES Regionales cuenta hoy con servicios que presentan un índice de ocupación superior al 80%. Con estos servicios conviven otros inferiores al 10%, en zonas de muy baja densidad de población. La estrategia de Regionales se centra en ajustar la oferta a la demanda real en cada línea, lo que permitirá incrementar las tasas medias de ocupación de un 32% hasta un 39%. Este incremento permitirá situar su tasa de cobertura ingresos/gatos en el entorno del 75%. La colaboración con Instituciones Públicas, Comunidades Autónomas, Diputaciones o Ayuntamientos se convierte en prioritaria en este escenario. Pág. 15

16 ALTA VELOCIDAD El Plan Estratégico concentra sus esfuerzos en los aspectos puramente económicos. La consecución de un margen de contribución positivo desde el primer año de vigencia del Plan va a permitir a esta Unidad de Negocio la obtención de unos resultados en 1998 que le permitirán la cobertura total de los costes financieros que general la inversión en material. Pág. 16

17 CERCANÍAS Las líneas maestras del Plan prevén incrementar las circulaciones diarias de trenes y, al mismo tiempo, aumentar los ingresos. Cercanías prevé un índice de calidad percibida por el cliente que aumente desde los 7,6 puntos de 1994 hasta los 8 de Pág. 17

18 CENTROS DE SERVICIOS Y DE VIAJE Se trata también de integrar las principales estaciones en su entorno como centros de servicios. Para ello se procederá a la homogeneización y estandarización de los servicios. El plan de negocio tiene tres objetivos fundamentales: Mejorar el índice de cobertura (del 69% en 1994 al 84% en 1998). Incrementar la productividad de los recursos. Incrementar la calidad percibida por el cliente. Las estrategias que se desarrollarán en el periodo son la puesta en mercado de zonas comerciales, la comercialización de nuevos productos (zona de autoservicio, explotación de gasolineras, oficinas, hoteles y otras actividades), la reducción de los gastos de materiales y servicios externos, etc. Pág. 18

19 PATRIMONIO Su objetivo es la identificación y rentabilización de los activos patrimoniales excedentes que son innecesarios para la explotación ferroviaria, para impulsar la promoción concertada de desarrollos urbanísticos-ferroviarios que mejoren directa o indirecta de los servicios de transporte. Asimismo, Patrimonio establecerá mecanismos de relación con el resto de Las Unidades de Negocio para dar apoyo y asesoramiento inmobiliario a su gestión. Patrimonio tiene previsto ofrecer cada ejercicio una cuenta de resultados positiva: desde hasta millones. Pág. 19