GUÍA DE USO: Trabajo Estándar de los Líderes para el Liderazgo Ejecutivo

Transcripción

1 GUÍA DE USO: Trabajo Estándar de los Líderes para el Liderazgo Ejecutivo

2 1 INTRODUCCIÓN Contrariamente a la creencia popular, el Trabajo Estándar de los Líderes (LSW, por sus siglas en inglés) - el proceso para asegurar que los métodos de trabajo estándar están en su lugar y se sigan constantemente - es algo que es aplicable en todos los niveles de liderazgo. Y a pesar de que la proporción de trabajo estandarizado, como porcentaje del tiempo total, se reduce más en la parte superior de la escalera corporativa, es fundamental para el desarrollo de operaciones de clase mundial, ya que esta práctica le permite a los líderes, en todos los niveles, convertir los principios del pensamiento Lean en una práctica diaria. También los asiste en la creación de rutinas y listas de verificación estándar para asegurar que el proceso de producción es estable y se encuentra en constante mejora. Así que, desde una perspectiva de liderazgo, es importante ver al proceso con ojos propios y no depender de la opinión de los demás.

3 2 Establecer horarios regulares para las tareas de rutina es un comienzo, pero hay aspectos mucho más importantes para LSW que necesitan ser explorados y comprendidos. Lo que se hace durante el trabajo estándar, cómo se hace, los patrones que se repiten del trabajo estándar y cómo se pueden utilizar para liberar esa preciada mercancía - el tiempo - para un mejor uso a través de una mayor eficiencia y eficacia, son cruciales. Sin embargo, a pesar de estas aspiraciones convincentes, LSW sigue siendo poco común en el mundo corporativo. A continuación se presentan algunas breves directrices sobre cómo el trabajo estándar de los líderes puede ayudar a formar un estilo de gestión proactivo que no sólo capacita a su gente, sino que le ayudará a mantener visibilidad sobre la salud general de la organización o una función.

4 3 ENSEÑAR Y ACOMPAÑAR EN EL MOMENTO En donde los líderes gastan su tiempo y en que, dice mucho acerca de lo qué consideran importante. Define la forma de su liderazgo. El impacto de LSW va mucho más allá de un par de recomendaciones diarias y establece el tono para que otros líderes lo sigan. De hecho, ese es un objetivo clave de LSW en todos los niveles - la creación de oportunidades para interactuar de manera significativa con los informes directos y otros asociados dentro del espectro del líder, en donde la enseñanza y el acompañamiento ocurren al-momento, y en donde el líder llega a aprender en qué temas necesitan apoyo. Los líderes, en todos los niveles, deberían hacerse las siguientes preguntas: Cuál es el estándar? Cómo sabré eso visualmente? Cómo sé si estamos cumpliendo con el estándar o no? Si no se cumple con el estándar, por qué no lo estamos cumpliendo y qué estamos haciendo al respecto?

5 4 Aplicado correctamente, el trabajo estándar de los líderes puede ser un poderoso mecanismo para crear alineación, construir consistencia, mejorar la gestión y pasar de una gestión reactiva a una proactiva. Implica un alejamiento del tipo de gestión de crisis de liderazgo, a uno en el que se utilizan rutinas estandarizadas diarias y semanales. Estas rutinas van de la mano con una visión ilustrada de lo que significa gestionar y dirigir - y en lugar de ser la fuente de respuestas y decisiones. Los líderes y gerentes deben emplear tales rutinas para enseñar al sistema de trabajo qué define su sistema de negocios y capacitar a su gente para que activamente resuelvan los problemas. Al adoptar las prácticas del trabajo estándar de los líderes, ejecutivos y gerentes de la cadena de valor - indiscutiblemente todos aquellos que están en posiciones de liderazgo - pueden empezar a crear una cultura que: resuelve problemas de forma rápida, creativa y permanentemente colabora instintivamente genera ganancias continuas en el desempeño desarrolla la próxima generación de líderes entrega resultados financieros superiores es auto-perpetuo (por individuos que crecen y que también van a capacitar a otros en el sistema)

6 5 CONSTRUIR DESDE ABAJO HACIA ARRIBA David Mann, en su libro La creación de una cultura Lean: Herramientas para sostener Conversiones en Lean, afirma que el trabajo estándar usualmente es responsable de las siguientes proporciones del trabajo diario: Operadores el 95% de su tiempo puede ser dedicado a completar el trabajo estándar Líderes de equipo 80% Supervisores de Departamentos 50% Gerentes del Flujo de Valor 25% Ejecutivos 10% Estos números van a diferir de acuerdo al ambiente y si se trata de trabajo de producción, oficina o de conocimiento, pero LSW deberían estar conscientemente diseñada para formar parte de todo. El acto es lo que produce los resultados - el acto de estar en el gemba, el acto de hacer preguntas, el acto de mostrar interés, el acto de coaching, el acto de resolver problemas como un proceso clave de gestión

7 6 - todo esto se suma a los aspectos clave de la función de modelado que se convierten en poderosos motores del cambio o de sostener dicho cambio. Las preguntas específicas son menos importantes que estos actos. Incluso debería de haber un grado de redundancia entre las capas para asegurar la rendición de cuentas. Según Mann, esta redundancia incorporada refleja la importancia de los métodos estándar como los cimientos de ejecución Lean, así como la base para que Lean sea un sistema de mejora. Si las variables independientes se mantienen constantes, los resultados deben ser predecibles, y cuando no es así, las fuentes de variación se diagnostican y eliminan más fácilmente.

8 7 ESTANDARIZAR Si uno piensa en McDonald s y lo que han logrado a través de la estandarización, es posible entender cómo, al reducir la variación en todo lo que hacen, se las arreglan para lograr resultados consistentes y exitosos. Es tan exitosa su estandarización, que hoy en día el Índice Big Mac es un indicador económico para el poder adquisitivo. Es importante tener en cuenta que LSW no trata simplemente de la estandarización de las tareas del liderazgo. Una implementación exitosa de LSW asegura que los líderes no solo se enfocan en los resultados, sino en los procesos involucrados en la obtención del resultado final. Al cambiar su forma de pensar en liderazgo, de una en la que solo dan órdenes, dirigen y solucionan problemas para los equipos, a una en la que dirigen a través del empoderamiento de equipos para que resuelvan problemas por sí mismos, los líderes pueden invertir su tiempo de manera más eficiente. Líderes ejecutivos deberían de tener un proceso estándar que se utiliza para desarrollar estrategias y establecer metas, así como controles financieros e informes. Tal proceso debe ser diseñado para alcanzar ciertos resultados. Por lo tanto, se deduce que mientras mejor diseñado esté el proceso, la probabilidad de alcanzar los resultados deseados será mayor. Este enfoque en el proceso permite un comportamiento de resolución de problemas a medida que se hacen visibles, por lo que los gerentes se vuelven capaces de resolver problemas en lugar de evadirlos.

9 8 Además, los líderes deben de incluir en la agenda recorridos gemba en todos los sitios en los que son responsables. La lista de verificación para ejecutivos en recorridos gemba (ver la GUÍA DE USO: RECORRIDOS GEMBA PARA EL LIDERAZGO EJECUTIVO) debe de incluir una verificación en la que procedimientos y prácticas a nivel de tareas (en donde el trabajo de valor añadido se lleva a cabo) se ejecutan asiduamente con el fin de apoyar el proceso de producción para la estabilidad y mejora.

10 9 La lista de verificación también debe permitir el escrutinio del documento estándar de trabajo de al menos uno de los líderes entre el nivel de tareas y el ejecutivo. Hágase preguntas tales como: Es actual? Se le está dando seguimiento? Los problemas encontrados y las interrupciones a las rutinas establecidas se están observando? Esto no es una cuestión de desconfiar en las personas - el liderazgo sólo debe ser un buen pragmático en Lean. Ellos necesitan modelar los comportamientos adecuados y activamente liderar y dar acompañamiento.

11 10 Un buen trabajo estándar de los líderes no coexiste con cadenas (de mando) flojas e informales. Sin prácticas estándar de este tipo en su lugar, el liderazgo corre el riesgo de perder visibilidad en la salud general de la empresa (de un departamento o función). Por otra parte, los empleados y directivos pierden esa conexión de confianza vital con el liderazgo que ayuda a mantener la cultura y costumbres a través de tiempos difíciles. Si los líderes de alto rango no pueden sostener sus propios controles en LSW, entonces es de esperar que los demás pronto harán lo mismo y llevarán a cabo sus propios controles con menos frecuencia y eficacia. Esto se descompone en poco tiempo, la decadencia del sistema es un hecho de vida. Los líderes tienen que aprender a manejar a través de la revisión, en lugar de gestionar a través de supuestos, y crear un ambiente en donde este enfoque de verificación generalizada es visto con apoyo, y no como policial. Es una manera muy diferente de gestionar para muchos, y se necesita aprender junto a una construcción de cultura en la que está adherida.

12 11 HACERLO VISIBLE LSW sin herramientas visuales pronto se convierte en nada más que un evento social. Las conversaciones pierden rápidamente el foco, y se deterioran en discusiones vagas y generales acerca de cómo van las cosas. Sin herramientas de gestión visibles, los participantes carecen de la capacidad de ver y seguir los cambios (positivos o negativos) en el tiempo. En resumen, el LSW pierde rápidamente su valor y se abandona.

13 12 conversación en la base del costo, calidad, entrega, plazos de entrega, u otros datos relevantes que mantienen el enfoque del desempeño y desviaciones. De igual manera, es importante un tablero de gestión visible para el liderazgo que muestre si se han seguido sus propios estándares. Como líder, hágase las siguientes preguntas: Visité todas las áreas que se suponía? Realice las verificaciones que había planificado? Para ser eficaces, las conversaciones estructuradas deben de llevarse a cabo justo en el lugar donde se realiza el trabajo, con los involucrados en el mismo, ya sea usando un tablero visual, otra técnica de control visual o al ver el trabajo en sí. Aterrizar la Detecté cualquier problema en el que deseé estar seguro que se va a resolver en mi próxima visita?

14 13 SOSTENER LO QUE HA COMENZADO Pocos líderes que aprenden LSW se dan cuenta de la importancia crucial que tiene el sostener lo que han comenzado. Sin su participación directa y personal en el proceso en cascada de verificación del LSW, todo el sistema con el tiempo se descompondrá. Las capas entrelazadas de revisión a través de LSW, con redundancia incorporada, es precisamente cómo el cambio se sostiene y la salud del sistema se garantiza. Cuando se les deja a ellos solos, todos los sistemas tienden a deteriorarse con el tiempo, y nuestro continuo papel como líderes es mantener el orden en nuestros sistemas. Este es un papel fundamental del liderazgo. En resumen, para que los ejecutivos implementen LSW en sus propias tareas de liderazgo, se requiere de un profundo cambio de mentalidad. En medida de lo posible, establecer tareas rutinarias estandarizadas permite a los líderes alcanzar sus objetivos y, con el uso de herramientas visuales, destaca visiblemente el nivel mínimo requerido de trabajo estandarizado a través de todos los niveles de la operación. Esto trae nuevos niveles de responsabilidad a las tareas de liderazgo, ya que estas tareas estandarizadas son visibles para cualquier persona que entre en el espacio de trabajo del líder. Pero modelar este tipo de comportamiento como líder es la forma más poderosa para incrustarlo en la cultura organizacional. Para saber más sobre el desarrollo y construcción de un marco estratégico para un enfoque integral a las operaciones de clase mundial, por favor envíe un correo electrónico a: info@traccsolution.com

15 14 IMPACTO POR ESTRATOS DEL TRABAJO ESTÁNDAR DE LOS LÍDERES Trabajo Estándar para Gerentes Verificar Trabajo Estándar para Supervisores Verificar Trabajo Estándar para Líderes de Equipo Verificar Flujo de Valor del Trabajo Estándar 1. SI. El flujo de valor necesita funcionar como fue diseñado La varianza es maliciosa 2. Y Construir depenencia para las capas interbloqueables del trabajo estándar de los líderes 3. DESPUÉS La variabilidad en los niveles más altos provoca un efecto dominó La varianza se introduce en la cadena de valor

16 15 SOBRE TRACC TRACC es la única solución que utiliza un sistema de mejora integral, consigue resultados a través del uso de mejores prácticas y de la mejora de los procesos de trabajo, creando una cultura que permite al personal impulsar la efectividad y eficiencia de las operaciones, además de maximizar el valor para sus clientes. Visite nuestra página web en para conocer qué puede hacer TRACC por usted y su negocio.