Técnica 14: Planeación operativa

Transcripción

1 Técnica 14: Planeación operativa

2 Un proceso de innovación debe basarse en la liberación del potencial humano, lo cual puede lograrse brindándoles a las personas un grado de autonomía sin precedentes. Konosuke Matsushita

3 OBJETIVO Desarrollar la capacidad de mejorar y convertir la visión de la empresa en realidad.

4 Planeación operativa Contempla las actividades de las empresas encaminadas a incorporar mejoras en sus productos y procesos. Autonomía sin precedentes: Calidad humana en primer lugar Gerenciamiento de rutina: Control de procesos y actividades cotidianas. Tanto el control de procesos, como la mejora de los mismos, se apoyan en el CICLO PERA.

5 El ciclo PERA El PERA es un ciclo de gerenciamiento para control y mejora. Estas siglas son una adaptación al español planear, ejecutar, revisar, ajustar de las siglas en inglés PDCA: plan, do, check, act.

6 El PERA de mejora El PERA de mejora se caracteriza por el plan. Siempre que se necesite mejorar algo o iniciar algo nuevo, debe iniciarse con un plan.

7 El PERA de rutina La P de plan cambia por la E de estándar y se convierte en EERA. (SDCA en inglés). Siempre que se requiera repetir una serie de actividades, es conveniente desarrollar un estándar. Para que exista gerenciamiento tienen que cumplirse las cuatro etapas.

8 Las 4 fases del PERA

9 PERA : Planear Tener un objetivo, una meta y un método OBJETIVO, dirección que se debe seguir: aumentar ventas, bajar costos, reducir desperdicios META, cuantificar el objetivo. El cuánto y el cuándo: Aumentar las ventas en 10 %, respecto al año anterior, para el 31 de marzo. MÉTODO, camino establecido para lograr las metas u objetivos.

10 Establecimiento de las METAS 1. Meta temporal o por un entregable. Cumplimiento de determinado trabajo. Debe quedar muy bien definido cuál es el entregable al final del plan y la fecha límite: Sacar al mercado un nuevo menú el 1 de Abril. 2. Meta por resultados. Alcance de un nivel específico en la variable determinada por el objetivo: Aumentar las ventas en determinado porcentaje para tal fecha.

11 Consideraciones al planear Deben estar involucrados quienes ejecutarán el plan. Así se sentirán realmente comprometidos al ser tomados en cuenta y podrán dar contribuciones muy valiosas. Los aportes que hace el nivel operativo siempre complementarán al nivel directivo, pues sus puntos de vista son diferentes. La postura de jefes autocráticos que piensan que ellos son los únicos que pueden hacer un plan y que los empleados sólo saben seguir órdenes, es totalmente obsoleta.

12 PERA : Ejecutar Antes de realizar el plan debemos capacitar a las personas que lo ejecutarán, lo cual se facilita si participaron en la planeación. Cuando el director elabora el plan y luego se limita a dar órdenes, el desempeño de la gente es muy pobre, por el limitado conocimiento que tienen de lo que se espera que hagan y del resultado de sus acciones.

13 PERA : Revisar Momento de verificar si el plan se ha cumplido conforme a lo planeado. Es importante revisar con base en hechos y datos. Debe implantarse un sistema de revisión sistemático que permita advertir a tiempo si hay desviaciones, para poder actuar y ajustar en la siguiente etapa. A través de los chequeos los directores, están diciéndoles a sus colaboradores qué es lo importante y además están generando una cultura organizacional.

14 PERA: Ajustar Ningún plan es perfecto. Para lograr el objetivo, es necesario ir haciendo las correcciones del caso a medida que se avanza en la revisión. La característica de esta fase es la acción. Con frecuencia no se hace el esfuerzo necesario en las etapas de revisión y ajuste y se rompe el ciclo que debe ser concluido en ésta fase, para iniciar nuevamente un ciclo con la etapa de planeación.

15 La mejor forma de planear Cuando se enfrenta una situación que requiere un plan sin un grado elevado de complicación el mejor método y, a su vez, el más sencillo es el 3W ó QQC, en el que se establecen: Objetivo, Meta y Método: Qué (what), Quién (who), Cuándo (when).

16 Es una magnífica herramienta para registrar los acuerdos que surgen de las reuniones de trabajo.

17 3W/QQC: Formato

18 5W + 2H Recomendable para la elaboración de planes adecuados a situaciones más complejas, o para proyectos de inversión que impliquen la aplicación de recursos. Permite desarrollar una forma de pensar y actuar más sistemática y hace cada vez más difícil que se olvide algo importante. Metodología de planeación a prueba de errores y confusiones.

19 5W + 2H Se establece el objetivo y la meta del plan. Se aplica la metodología 5W+2H: Qué? (What). Las acciones suficientes para alcanzar la meta. Por qué? (Why). Justifica la necesidad de cada acción. Cómo? (How). Detalla y delimita claramente la acción. Quién? (Who). Responsable de ejecutar la acción. Dónde? (Where). Lugar donde se ejecutará la acción. Cuándo? (When). Fecha de inicio y fin de la acción. Cuánto? (How much). Recursos que consumirá cada acción.

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21 Gerenciamiento de mejora Cómo afrontarlo? Hay diferentes modos, uno muy efectivo: La Administración Interfuncional. AI

22 Administración interfuncional. AI Forma de hacer realidad el PROCESO DE CONSTANTE INNOVACIÓN. Esfuerzo sistemático y permanente que realiza la organización a través de equipos que se enfocan en la implementación de mejoras. Contempla a todas las áreas de la organización. Aumentar las ventas, bajar los costos, elevar la calidad, mejorar los tiempos de entrega, son objetivos que dependen de varias áreas y que deben sumar esfuerzos.

23 Cómo implementar la AI Considerando las directrices y el despliegue de la técnica 13, la alta dirección selecciona: Los objetivos y las metas que se buscarán en el siguiente ciclo trimestral a través de la administración interfuncional. Nombra a un líder para cada equipo, debe tomarse en cuenta a alguien que tenga cualidades personales de líder y conozca el problema. Los líderes integran sus equipos: Con las personas necesarias de las diferentes áreas de la empresa. Entre más pequeño mejor, siempre que se tenga a las personas clave para el logro de la meta. La dirección avala la formación de equipos y verifica que una persona no se sature trabajando en la mejora y no cumpla con sus funciones de rutina.

24 Reglas del juego de la AI 1. El Director informa al equipo el objetivo y la meta ( especificando la fecha fatal para concluir el plan) 2. Se establece una fecha para que el equipo entregue el método. 3. A la hora de presentar el método se da una negociación META-METODO entre el equipo y el director: Puede rechazar el plan por considerarlo poco creativo o incompleto. En caso de aceptarlo, puede aprobar los recursos requeridos para alcanzar la meta, o modificarla y ajustar los recursos solicitados.

25 4. Al aprobarse un plan se firma e inicia la etapa de ejecución. 5. Durante la ejecución, el equipo realiza las reuniones que considere necesarias para coordinar los avances. 6. El director define la periodicidad en la verificación de avances. Semanal o quincenal y conforme se madure, podría pasarse a revisiones mensuales.

26 Ciclo de mejora El ciclo de mejora, como lo propone El Método MR, tiene una duración de uno a tres meses, durante los cuales: 1. Se planea (aprox.) una sexta parte del tiempo del ciclo. 2. Se desarrolla el plan durante el tiempo restante.

27 3. Se revisan periódicamente los avances, en comparación con el plan. 4. Se ajusta, en caso de ser necesario. 5. Se presentan los resultados en la fecha límite, cuando se lleva a cabo la reunión de rendición de cuentas.

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29 Ciclo de mejora: Obstáculos metas La presión que ejerce la operación diaria y sus crisis, especialmente delicado en los primeros ciclos. No respetar o cambiar las fechas fatales establecidas. No desarrollar o proveer las condiciones necesarias para que la empresa construya su futuro.

30 Ciclos de mejora Un ciclo de mejora puede durar entre 1 y 3 meses, por lo que podemos cerrar cuatro ciclos anuales. Aplicando esta técnica puede esperarse que la mejora se transforme en rutina, con la realización de planes con fechas límites y la presentación de cuentas. Esto induce gradualmente a todo el mundo a aportar mejoras de manera sistemática.

31 Rendición de cuentas Es una reunión esencial para el gerenciamiento de mejora. Quien tiene un plan aprobado, debe rendir cuentas en la fecha fatal. Para la dirección es el momento R, del PERA, le permite revisar las directrices de la empresa y determinar si están siendo atendidas conforme a lo planeado. La fecha límite, unida al compromiso de cumplir con un plan previamente autorizado, genera gran energía en las personas. El director no debe cambiar las fechas y debe darle la mayor importancia a la reunión.

32 Rendición de cuentas: Características 1. Reunión de no más de 15 minutos con fecha y hora preestablecidas desde que se aprueba el plan. 2. El equipo prepara las evidencias para mostrar el cumplimiento de las acciones y el grado de alcance de la meta. 3. No se entra en el detalle de lo que se hizo. En caso necesario, se solicita una reunión de trabajo para poder profundizar.

33 4. El equipo hace un entrenamiento de la presentación de cuentas para que no falle nada en la reunión con la dirección. 5. A la hora señalada el equipo debe ser atendido por la dirección y presentar en el tiempo que le fue asignado. 6. La reunión debe llevarse a cabo en un ambiente de respeto a la autoestima del colaborador. El Director no debe permitir interrupciones por otros asuntos importantes durante la reunión.

34 Rendición de cuentas: Reconocimiento Cuando el equipo cumple, debe ser felicitado y recibir el reconocimiento del director. El ego y la estima son muy importantes, si las personas lucharon por el logro de las metas, las alcanzaron y no reciben reconocimiento, la próxima vez no habrá energía, ni interés. La falta de energía de las personas tiene su origen en el director que no entiende el papel que desempeña y desconoce la naturaleza humana.

35 Rendición de cuentas: El papel del director 1. Revisar si se cumplieron las tareas acordadas en el método. Buscar evidencia objetiva, o sea pruebas. 2. A falta de evidencias, considerar la acción como no realizada. 3. En ocasiones el equipo hace un magnífico trabajo, pero no alcanza la meta por un error de planeación. Aunque no se haya alcanzado la meta, el equipo merece reconocimiento y una breve mención acerca de los cuidados que deben tenerse al establecer metas la próxima vez.

36 Rendición de cuentas: El papel del director 4. Si las acciones del método se cumplieron, la dirección da un refuerzo positivo al equipo que hace la presentación. 5. Si dentro del equipo unas personas cumplieron y otras no, quienes cumplieron merecen reconocimiento. El líder recibe una llamada de atención, junto con las personas incumplidas. 6. En caso de incumplimiento de los métodos y de las metas, el director llama la atención fuertemente al equipo, no es necesario llegar al castigo.

37 Rendición de cuentas: El papel del director 7. No se aceptan explicaciones del incumplimiento. Se les concedió autonomía y se espera responsabilidad en cuanto al logro de las metas. 8. Al actuar así, la próxima vez habrá más energía y entusiasmo para cumplir métodos y metas. 9. El paternalismo debe ser eliminado.

38 Rendición de cuentas: El papel del director 10. Lo ideal es que la Dirección sea objetiva en sus comentarios y utilice frases cortas, no es momento para dar entrenamiento, o largas explicaciones. 11. Se espera de la Dirección una conducta que eduque a las personas, más de actitud que de palabras. 12. El mérito por los resultados no debe ser transferido. El reconocimiento debe ser para el que realizo la tarea.

39 Rendición de cuentas: Qué no hacer en la reunión No cuestionar ni la meta ni el método, pues estos fueron negociados y aprobados al inicio del ciclo. No aprovechar el momento para tratar otros asuntos importantes. No permitir interrupciones de ningún tipo. No alargar la reunión. La disciplina en cuanto al tiempo es muy importante. No dar espacio para justificaciones. No usar el tiempo para dar capacitación.

40 El crecimiento de las personas Todo el mundo necesita el desafío para alcanzar nuevas metas y liberar su potencial. La fecha fatal y la meta fijada, junto con la exigencia del superior que tiene poder sobre el colaborador, crea un ambiente propicio para el crecimiento humano. El papel de la Dirección para orientar los esfuerzos y crear una cultura de desarrollo y cumplimiento en toda la organización, es vital.

41 Fondo PYME Este programa es de carácter público, no es patrocinado ni promovido por partido político alguno y sus recursos provienen de los impuestos que pagan todos los contribuyentes. Está prohibido el uso de este programa con fines políticos, electorales, de lucro y otros distintos a los establecidos. Quien haga uso indebido de los recursos de este programa deberá ser denunciado y sancionado de acuerdo con la ley aplicable y ante la autoridad competente.