Construyendo un Modelo Global de Servicios TIC

Transcripción

1 Construyendo un Modelo Global de Servicios TIC José Manuel Carballo CIO PrisaNoticias & Director de Proyectos y Demanda de Negocio de Prisa 30 de Noviembre de 2011

2 Agenda 1.- Introducción al Grupo Prisa 2.- Motivación del proyecto de globalización y outsourcing en el área TIC 3.- Modelo Interno DSIC 4.- Reporting y ANSs 5.- Lecciones Aprendidas Pag. 2

4 Introducción al Grupo Prisa Prisa es la compañía líder en creación y distribución de contenidos culturales, educativos, de información y entretenimiento en los mercados de habla española y portuguesa, gracias a su oferta multicanal de productos de máxima calidad orientados al consumidor. Presente en 22 países, llega a más de 50 millones de usuarios a través de sus marcas globales El País, 40 Principales, Santillana o Alfaguara. Como líder en prensa generalista, televisión de pago, radio hablada y musical, educación y edición, es el grupo mediático más grande del mundo hispano con un abanico extraordinario de activos. Su presencia en Brasil y Portugal, y en el creciente mercado hispano de Estados Unidos, le ha proporcionado una dimensión iberoamericana, y le ha abierto un mercado global de más de 700 millones de personas. Pag. 4

5 Introducción al Grupo Prisa Con empleados repartidos entre Europa y América, PRISA estáconfigurada en cuatro grandes áreas de negocio: Editorial-Educación, Prensa, Radio y Audiovisual, todas ellas inmersas en un proceso acelerado de transformación digital. Pag. 5

7 Motivación de la globalización y el outsourcing Situación de partida: Crisis económica Disminución de ingresos por publicidad Cambio de Modelo de Negocio (Internet, libro electrónico,...) Para mantener EBITDA: Plan de ajuste de gastos Plan de ajuste de la plantilla Programa de mejora de la Eficiencia Operativa Objetivo 1: Procesos comunes y eficientes Emplear menos recursos y más homogéneos Basarse en las mejores prácticas del Grupo Tener más presentes las capacidades globales Objetivo 2: Maximizar recursos, minimizar costes Aprovechar las capacidades de integración Disminuir el coste del mantenimiento e inversión Objetivo 3: Modelo de gobierno global Reporting más sencillo Disponer de una terminología común Estrategia común y Global para los Sistemas de Información y Comunicación Modelo Global de Gestión de recursos TIC, basado en eficiencia y generación de valor a los negocios Mejorar el EBITDA desde el primer año y contribuir a la mejora recurrente de los resultados en años futuros Pag. 7

8 280 profesionales transferidos 40% en financiación de la inversión Beneficios esperados del modelo % de mejora en el peso del coste variable M en venta de activos M de reducción en pasivo laboral 1 19% ahorro de spendingen TIC global 12,5M en beneficios fiscales I+D+i Pag. 8

9 Ámbito de los Contratos Los contratos firmados por PRISA externalizan a dos proveedores los servicios de Sistemas de Información y de Comunicaciones prestados a todas las Unidades de Negocio del Grupo: Ámbito S.I. Ámbito Comunicaciones Duración 7 años 3 años Importe anual Servicios incluidos 38M (objetivo: mayor variabilización) Atención a Usuarios (CAU); Gestión, Mantenimiento y Compra de Equipos; Explotación de Sistemas; Desarrollo de Aplicaciones; Gestión de Proyectos Países incluidos Todos en los que está presente PRISA 11M -12M (dependiente del consumo) Telefonía Fija, Telefonía Móvil, Comunicaciones Datos, Acceso a Internet, Seguridad en las Comunicaciones España y 12 países en Latinoamérica (+ otros fuera del contrato global) Modalidad Condiciones Contrato global único Transferencia de personal (250 internos, 100 externos), activos HW (14M ) y contratos con otros proveedores Contrato marco + contrato por país + pedidos específicos por servicio Subrogados contratos con proveedores de mantenimiento de equipos Pag. 9

10 Evolución del Servicio externalizado Evolución del Nivel de Servicio Estabilización Niveles del servicio Transición Transformación primera fase Transformación foco Operativo Optimización y mejora continua Incremento de la calidad del servicio mayor que en el modelo teórico por la optimización profunda de los procesos y las sinergias globales Curva con mayor pendiente por la transformación profunda -10% respecto al modelo teórico de Outsourcing. Punto de mayor criticidad por encontrarse todas las UUNN en procesos diferentes Sin contrato Modelo teórico Previsto El modelo de transformación seguido por Prisa es más crítico y complejo, al partir de múltiples organizaciones, ámbito internacional, TI s independientes, etc. Aun así, se prevé alcanzar a finales de 2012 un nivel de servicio razonable, y mejorar luego incluso más que en los modelos teóricos. Pag. 10

12 Situación en 2009 No existía una Organización Global real que activara sinergias. Cada Unidad de Negocio tenía su propia organización TIC, cuyo principal objetivo era satisfacer las propias necesidades para ser más competitivos dentro de su actividad. Organización por Unidades de Negocio Sinergias y alineamiento de sistemas limitados Poca eficiencia de costes Islas de sistemas de información Inexistencia de plan de sistemas integrado Corporación GDM Media Capital PrisaNoticias PrisaRadio PrisaTV Santillana Pag. 12

13 Situación en 2010 Nace la DSIC, de la cual dependen funcionalmente las direcciones de TI de todas las Unidades de Negocio. Se establecen acuerdos de provisión de servicios globales en Sistemas de Información y Comunicaciones. Estrategia común y global para los S.I. y Comunicaciones Gestión centralizada de infraestructura y comunicaciones (plataforma y CPDs comunes) Modelo global de gestión de los recursos TIC, basado en la eficiencia y en la generación de valor a los negocios Control y centralización del presupuesto TIC Gestión global de proveedores Cuadro de mando común Activación de sinergias dentro del Grupo Comité de Innovación y Estrategia Gestión de Procesos de Negocio y Demanda Gestión de la Gestión de Proyectos Demanda Demanda de aplicaciones Demanda Back Office Corporación y Publicidad CIO Global Planificación y control Gestión de Servicios e PMO Oficina Técnica Infraestructura TIC Gestión de Servicios e Gestión de Infraestructura TI Comunicaciones Gestión de Servicios Datos Gestión de Servicios TI Telefonía Fija & Móvil Infraestructura (LAN/WAN) Pag. 13

14 Modelo de Gobierno Estratégico Táctico Operativo U.N. Comité Global Servicio (CGS) Sesión Operativa Demanda (SOD) * Comité Interno Global Demanda (CIGD) Comité Operativo del Servicio (COS) Comité Global de Negocio (CGN) CIO Board(CIOB) Comité Global de Costes (CGC) PMO Sesión Operativa Servicio (SOS) * Comité Interno Global Servicio (CIGS) Comité Operativo del Negocio (CON) Sesión interna Sesión con proveedor Oficina Técnica (OT) Reunión Seguimiento Interno (RSEI) Pag. 14

15 Modelo de Procesos de Gestión Se ha definido un modelo común para gestionar todos los procesos de provisión de servicios. El modelo abarca la relación con los proveedores de esos servicios, y también los procesos de gestión internos (entre las áreas negocio y los diferentes actores del área TIC). Proceso de gestión de proyectos Proceso de gestión de la demanda Proceso de gestión del servicio Proceso de gestión de I+D+i Proceso de gestión del cambio Pag. 15

16 Newsletter Proceso de Gestión del Cambio (CMO) - Ejemplos Encuestas de Satisfacción Pag. 16

18 Reporting - Acuerdos del Nivel de Servicio Atención a Usuarios Análisis de Servicios Análisis de Demanda AM Periodo Anterior Periodo Actual 4m Agilidad en resolución de incidencias/peticiones (tickets abiertos de Grupo_1 < 1 mes). 87% Se reprioriza, recataloga y detalla la solución. 80% La comunicación con el usuario es efectiva. Eficacia en los Escalados jerárquicos. Periodo Anterior Periodo Actual 4/4 Los Servicios IT están estables (disponibilidad >99%). 4 /4 Se planifican los cambios con interrupción de servicio. 3 IN Los Servicios de Comunicaciones WAN permanecen estables. MES Se realiza un Seguimiento Diario del Servicio. 1 En los COS se identifican riesgos/problemas y gestionan acciones R preventivas/correctivas. Periodo Anterior Periodo Actual Disponibilidad (%) 101% 100% 100% 99% 99% 98% 98% 97% Disponibilidad Horaria Mensual de Servicios de Negocio 09:00 11:00 13:00 15:00 17:00 19:00 21:00 23:00 01:00 03:00 05:00 07:00 Horario (Hrs) PRISA RADIO (Pendientes, Abiertas, Cerradas y en cartera) Correo Comercial Editorial Resto de Servicios Servicios al Negocio Agosto Correo 99,99% Comercial 100% Editorial 99,93% Resto de Servicios 100% Se resuelve a un ritmo mayor o igual al de entrada. Los periodos estacionales de alta demanda se compensan en los periodos valle. La cartera acumulada de pendientes de cada agrupación tiende a reducirse. Se planifica con antelación (2 meses vista). Análisis de Compras Periodo Anterior Periodo Actual Peticiones Se cotizan con rapidez las compras. Las aprobaciones requeridas son ágiles. Entregas eficaces. Pag. 18

19 Reporting Peticiones abiertas, cerradas y en curso por UUNN Consumo por Agrupación funcional en cada UUNN Total proyectos 2011 Total Ppto. inversión 2011 Total Ppto. Gasto 2011 Presupuesto Facturado 2011 Pag. 19

21 Lecciones aprendidas Puntos Fuertes Creación de grupos transversales para involucrar a todas las UUNNen la definición de los procesos globales. Definición de un modelo de procesos de gestiónadecuado. Proceso de transición y toma de controlbien estructurado desde el punto de vista de RRHH. Fases claras y coordinadas desde ambas empresas. Exhaustivo plan de comunicación hacia transferidos e implicados externos en el proceso: sindicatos, direcciones,... Puntos de Mejora Definición de informes de actividad para seguimiento del servicio: Tenerlo operativo antes del arranque de la fase de transición. Transferencia de personal al Outsourcer: Aplicar técnicas de motivación al personal transferido. Conocimiento de la organización a la que se transfiere. Los ANS s técnicos definidos en el contrato deben ir acompañados de ANS s de negocio. Proceso de comunicación (Newsletter, Encuestas, ) continuo a toda la organización. Pag. 21

22 El futuro está aquí